جلسة تقييم ما بعد الجلسة

على مرّ تاريخ الحروب، كان تناول الآثار النفسية والعاطفية للأحداث على الجنود موضوعًا متداولًا ومثيرًا للجدل. نشأت جلسات الاستخلاص النفسي في الجيش لثلاثة أغراض رئيسية: تخفيف الأثر النفسي للأحداث الصادمة، والحدّ من استجابة الإجهاد الحاد، وتقليل احتمالية الإصابة باضطراب ما بعد الصدمة (PTSD). ^{[ 5 ]} ورغم وجود استراتيجيات متعددة للاستخلاص النفسي، إلا أن الاستراتيجيات الثلاث التالية تُستخدم بكثرة في المجموعات العسكرية:

1. جلسات الاستخلاص التاريخي الجماعي - تشير إلى عملية جمع أنماط الصدمات النفسية التاريخية من خلال العلاج الجماعي. ^{[ 5 ]} تتم هذه العملية من خلال قيام الجنود بسرد أحداث القتال بترتيب زمني، مع إضافة ردود أفعالهم وأفكارهم ومشاعرهم. الهدف الرئيسي من هذه الاستراتيجية هو تمكين الجنود من التعبير عن أنفسهم بحرية، بطريقة غير معتادة اجتماعيًا. ورغم أن هذه العملية العلاجية الجماعية لا تهدف إلى تخفيف التوتر، إلا أنها ساهمت في توفير شعور بالراحة والتواصل بين الجنود.
2. جلسات تخفيف الضغط النفسي بعد الحوادث الحرجة (CISD) - وهي شكل من أشكال الدعم النفسي يتميز ببنية وشكل محددين، وقد طُوِّرت لمعالجة الضغط النفسي الناتج عن الحوادث الحرجة التي يعاني منها العاملون في خدمات الطوارئ. ^{[ 6 ]} طوّرها جيفري ميتشل، وتُعتبر الأكثر استخدامًا اليوم. ^{[ 6 ]} وتعتمد على ثلاثة مكونات رئيسية: إجراءات ما قبل الحادث، وخدمات الدعم في موقع الحادث، والتدخلات بعد الحادث. ^{[ 5 ]} تشير إجراءات ما قبل الحادث إلى التثقيف وآليات التأقلم التي تُعلَّم للأفراد الأكثر عرضة للصدمات النفسية قبل دخولهم ساحة المعركة. تشمل خدمات الدعم في موقع الحادث مناقشات قصيرة وجلسات علاجية غير منظمة تُعقد في غضون ساعات قليلة من وقوع حادث قد يُسبب استجابات ضغط نفسي عالية لدى الجنود. أخيرًا، تُعقد التدخلات بعد الحادث عادةً بعد 24 ساعة على الأقل من وقوعه، لإتاحة المزيد من الوقت للجنود لتهدئة أنفسهم بعد تعرضهم لاستجابة ضغط نفسي عالية. هذه العملية مُوجَّهة من قِبل الأقران، ولكنها مدعومة بمجموعة من المستشارين النفسيين المحترفين. ^{[ 7 ]}
3. جلسة تقييم العملية - وهي تشبه استراتيجيات التقييم الأخرى في تركيزها على سرد المجموعة؛ إلا أنها تختلف عنها في أنها تُعطي الأولوية لقيادة وفعالية الميسرين الذين يديرون جلسات التقييم. ويتلقى هؤلاء الميسرون تدريبًا مهنيًا حول كيفية التخطيط لجلسات المجموعة وإدارتها. في حالات التجارب القائمة على الخداع، حيث تم التلاعب بالمشارك أو تزويده بمعلومات خاطئة، تتضمن العملية مناقشة مع المشارك حول كيفية تأثير الخداع، ولو مؤقتًا، على تصوراته الذاتية. ^{[ 8 ]}

تُركز جميع استراتيجيات التقييم هذه على الخبرة الجماعية للجنود، بدلاً من التركيز على الفرد. ^{[ 9 ]} ويتزايد الاعتقاد بأن السماح للجنود بالتأمل وحل المشكلات كمجموعة يُعزز علاقاتهم مع بعضهم البعض بمرور الوقت، وبالتالي يُحسّن فعاليتهم كوحدة. كما يُوفر لهم متنفساً بدلاً من إجبارهم على الانغماس في أفكارهم. ^{[ 10 ]} عادةً ما يُنظر إلى دور الجندي على أنه وظيفة وواجب شجاع، وهو ما لا يُولي أهمية للحاجة النفسية والعاطفية للتأمل. وختاماً، لجعل دور الجندي أكثر استدامة، يجب على القادة والضباط إعطاء الأولوية لاستراتيجيات التقييم التي تُركز بشكل أكبر على الفرد ككل.

يوضح إرنستو إيتورالدي، المدرب والباحث المتخصص في التعلم التجريبي، قائلاً: "في مجال منهجية التعلم التجريبي ، تُعدّ جلسة التقييم عملية شبه منظمة، حيث يقوم الميسّر، بعد إتمام نشاط معين، بطرح سلسلة من الأسئلة المتدرجة خلال هذه الجلسة، بتسلسل مناسب يسمح للمشاركين بالتفكير فيما جرى، مما يُتيح لهم رؤى مهمة تهدف إلى توجيه المشروع نحو المستقبل، وربط التحدي بالإجراءات والنتائج المستقبلية." ^{[ 11 ]} وهي تُشبه "تقديم التغذية الراجعة"، إذ تُشكّل عنصراً أساسياً في أي تدخل قائم على المحاكاة أو أي تدخل تعليمي، وتتضمن عملية شرح وتحليل وتركيب، مع تفاعل فعّال بين الميسّر والمشارك. ^{[ 12 ]}

"التفريغ العاطفي" هو أحد أساليب التفريغ النفسي التي اقترحها ديفيد كينشين في كتابه الذي يحمل نفس الاسم والصادر عام 2007. ^{[ 13 ]}

يُعدّ التقييم اللاحق للتعلم التجريبي أساسًا للتقييم اللاحق في المحاكاة الطبية ، وهو مستخدم على نطاق واسع في مجال الرعاية الصحية. ^{[ 14 ]}

غالباً ما يتلقى الأفراد الذين تعرضوا لصدمات نفسية علاجاً يسمى التنفيس النفسي في محاولة لمنع اضطراب ما بعد الصدمة، والذي يتكون من مقابلات تهدف إلى السماح للأفراد بمواجهة الحدث بشكل مباشر ومشاركة مشاعرهم مع المعالج والمساعدة في تنظيم ذكرياتهم عن الحدث. ^{[ 15 ]}

مع ذلك، تشير العديد من التحليلات التلوية إلى أن جلسات التنفيس النفسي غير مفيدة، بل قد تكون ضارة. ^{[ 15 ] [ 16 ] [ 17 ]} ووجدت مراجعة منهجية أجرتها مؤسسة كوكرين عام 2019 أدلة ضعيفة الجودة تشير إلى فائدة محتملة لبعض الأشخاص، إلا أن الدراسات التي أُجريت اتسمت بدرجة عالية من عدم اليقين بسبب التحيز، والأدلة ليست قوية بما يكفي للتوصية بجلسات متعددة من التدخلات النفسية المبكرة لجميع الأشخاص الذين تعرضوا لصدمة نفسية. ^{[ 18 ]} وفي عام 2017، صنّفت الجمعية الأمريكية لعلم النفس جلسات التنفيس النفسي على أنها لا تدعمها الأبحاث، وأن العلاج قد يكون ضارًا . ^{[ 19 ]}

يُعدّ برنامج تخفيف الضغط النفسي الناتج عن الحوادث الحرجة برنامجًا للتدخل في الأزمات ، يُستخدم لتوفير الدعم النفسي والاجتماعي الأولي لعمال الإنقاذ. ويُعقد عادةً في جلسة جماعية، وذلك خلال الفترة ما بين 24 و72 ساعة من وقوع الكارثة. وتمر كل جلسة من جلسات تخفيف الضغط النفسي بسبع مراحل:

1. مقدمة لقواعد المجموعة
2. مرحلة تحديد الحقائق لتحديد ما حدث
3. مرحلة الإدراك لمناقشة الأفكار حول ما حدث
4. مرحلة رد الفعل لمناقشة المشاعر المرتبطة بما حدث
5. مرحلة الأعراض للتعرف على علامات وأعراض الضيق
6. مرحلة تعليمية للتعرف على اضطراب ما بعد الصدمة (PTSD) واستراتيجيات التكيف
7. مرحلة إعادة الإدماج لمناقشة أي قضايا أخرى وتقديم أي خدمات إضافية. ^{[ 20 ]}

يهدف هذا النوع من جلسات الدعم النفسي إلى منع الأفراد من الإصابة باضطراب ما بعد الصدمة. ورغم شيوع استخدام هذه الجلسات، إلا أن تأثيرها على الفرد لا يزال غير واضح. في عام 2000، اهتم الباحثون مايو وإيلرز وهوبز بتقييم نتائج ثلاث سنوات لتجربة عشوائية مضبوطة لجلسات الدعم النفسي لأفراد متتاليين تم إدخالهم إلى المستشفى بعد حادث مروري. خضع المرضى للتقييم في المستشفى باستخدام مقياس تأثير الحدث (IES) وقائمة الأعراض المختصرة (BSI) واستبيان، ثم أُعيد تقييمهم بعد ثلاث سنوات وثلاثة أشهر. تمثلت التدخلات المستخدمة في جلسات الدعم النفسي. أظهرت النتائج أن المجموعة التي خضعت للتدخل عانت من أعراض نفسية أسوأ بشكل ملحوظ، بالإضافة إلى قلق السفر، ومشاكل جسدية، ومشاكل مالية. ^{[ 21 ]}

في دراسة سابقة أجراها كارلييه وآخرون عام ١٩٩٨، بحثوا في الأعراض التي ظهرت على ضباط الشرطة الذين خضعوا لجلسات استجواب بعد حادث تحطم طائرة مدنية، والذين لم يخضعوا لها. وأظهرت النتائج أن المجموعتين لم تختلفا في مستوى الضيق النفسي قبل الحادث أو بعده. علاوة على ذلك، كان لدى أولئك الذين خضعوا لجلسات الاستجواب أعراض فرط استثارة مرتبطة بالكارثة أكثر بكثير. ^{[ ٢٠ ]}

بشكل عام، أظهرت هذه النتائج ضرورة توخي الحذر عند استخدام أسلوب تخفيف التوتر الناتج عن الحوادث الحرجة. فقد أظهرت الدراسات أنه غير فعال وله آثار سلبية طويلة الأمد، ولا يُعد علاجًا مناسبًا لضحايا الصدمات النفسية.

في البحوث النفسية ، تُعدّ جلسة الاستخلاص مقابلة قصيرة تُجرى بين الباحثين والمشاركين في البحث مباشرةً بعد مشاركتهم في تجربة نفسية . وتُعتبر هذه الجلسة اعتبارًا أخلاقيًا هامًا لضمان إطلاع المشاركين بشكل كامل على تجربتهم في التجربة، وعدم تعرضهم لأي ضرر نفسي أو جسدي. إلى جانب الموافقة المستنيرة ، تُعدّ جلسة الاستخلاص إجراءً احترازيًا أخلاقيًا أساسيًا في البحوث التي تُجرى على البشر. ^{[ 22 ]} وتكتسب أهمية خاصة في تجارب علم النفس الاجتماعي التي تستخدم الخداع. ولا تُستخدم جلسة الاستخلاص عادةً في الاستبيانات أو الدراسات القائمة على الملاحظة أو غيرها من أشكال البحوث التي لا تتضمن خداعًا وتُعرّض المشاركين لخطر ضئيل.

تشمل المزايا المنهجية لجلسة التقييم اللاحقة "قدرة الباحثين على التحقق من فعالية التلاعب، أو تحديد المشاركين الذين تمكنوا من تخمين الفرضية أو كشف الخداع". ^{[ 23 ]} إذا تم التلاعب بالبيانات بهذه الطريقة، فينبغي استبعاد هؤلاء المشاركين من التحليل. ويرى العديد من علماء النفس أن هذه الفوائد تبرر إجراء متابعة لاحقة للتجربة حتى في غياب الخداع أو الإجراءات المجهدة. ^{[ 24 ] [ 25 ]}

يُعدّ التقييم اللاحق في مجال الأعمال أداةً أساسيةً لإدارة المشاريع ، لا سيما في "تسريع وتيرة المشاريع، وابتكار أساليب جديدة، وتحقيق الأهداف الصعبة". ^{[ 26 ]} ويُنظر إلى التقييمات اللاحقة في المقام الأول على أنها تخدم أغراضًا تطويرية وليست تقييمية أو إصدار أحكام. كما يُنظر إليها على أنها ذات طابع تطويري أكثر من كونها ذات طابع إداري، كما هو الحال في تقييم الأداء . ^{[ 27 ]} ويكمن أحد الاختلافات في إدارة المؤسسات و/أو إدارة المشاريع في أن عملية التقييم اللاحق لا تُجرى فقط بعد انتهاء الأحداث الأخرى، بل يمكن إجراؤها أيضًا في الوقت الفعلي لتطوير الخطط باستمرار أثناء التنفيذ. والسبب الرئيسي للتركيز على التقييم اللاحق في إدارة المؤسسات أو حتى في إدارة المشاريع هو زيادة فعالية الفريق، على المستويين الفردي والجماعي. وقد وجدت إحدى الدراسات أن التقييمات اللاحقة المُدارة بشكل صحيح يمكن أن تساعد المؤسسات على تحقيق تحسينات في أداء الأفراد والفرق بنسبة تتراوح بين 20 و25%. ^{[ 28 ]}

عند انتهاء عملية تقديم العطاءات لعقد تجاري، قد يُعرض على كل من مقدمي العطاءات الفائزين وغير الفائزين اجتماعًا لإطلاعهم على النتائج. ^{[ 29 ]}

يُظهر العديد من القادة جميع المهارات اللازمة للقيادة الناجحة، بما في ذلك المهارات الشخصية والكفاءة التقنية، وغيرها، لكنهم يفتقرون إلى مهارة بالغة الأهمية، ألا وهي القدرة على إجراء جلسات تقييم فعّالة وضمان التعلّم المستمر لفريقهم. ^{[ 36 ]} وبدون توجيه أو هيكلية لعملية تقييم فعّالة، يزداد احتمال مواجهة القادة لبعض التحديات الشائعة في هذا النوع من التقييم.

فيما يلي بعض الطرق لزيادة فعالية الفريق إلى أقصى حد، وتجنب التحديات الشائعة التي تواجه عملية التقييم، والحفاظ على أداء الفريق العالي:

• تجنّب مناقشة مشاكل العمل الفردي، وركّز بدلاً من ذلك على معالجة مشاكل العمل الجماعي. يكتسب العمل الجماعي أهمية خاصة عندما يحتاج أعضاء الفريق إلى الاعتماد على بعضهم البعض للحصول على المعلومات أو الدعم اللازم لإنجاز المشروع. وقد أظهرت دراسة تحليلية شاملة لعمليات العمل الجماعي أن الفرق التي تعمل بفعالية تكون أكثر التزاماً، وأكثر إيماناً بقدرتها على النجاح، وفي نهاية المطاف، تكون أكثر نجاحاً بنسبة 25% تقريباً ^{[ 37 ]،} مما يدعم أهمية تضمين جلسات التقييم اللاحقة دراسةً للعمل الجماعي.
• احرص على إشراك الفريق في مناقشات حول فعاليته، ومنحه فرصة وضع خطط عمله الخاصة. من المهم جمع آراء الأشخاص الأكثر انخراطًا لضمان اتخاذ القرارات اللاحقة بناءً على معلومات كاملة . تشير دراسة تناولت الخصائص الرئيسية للتفاعلات التطويرية الفعالة وغير الفعالة إلى أن التفاعلات التي تتيح للفرد اكتشاف احتياجاته بنفسه والتوصل إلى حلول عملية، تكون أكثر فعالية من تلك التي يملي فيها القائد على الفريق ما يحتاجه. ^{[ 38 ]} ينبغي على القادة إجراء جلسات تقييم تشاركية، ومنح أعضاء فريقهم فرصة للتأمل والنقاش وتبادل وجهات نظرهم قبل تقديم التوجيهات.
• لا ينبغي أن تكون جلسات التقييم فعّالة فحسب، بل يجب أن تكون مُوجزة أيضًا. قد تنشغل الفرق بسهولة بتفاصيل غير ضرورية وتُهدر وقتًا ثمينًا في مناقشة مواضيع يُمكن تأجيلها أو مناقشتها لاحقًا. إنّ قضاء وقت طويل في تغطية مواضيع لا تُضيف قيمة للمشروع قد يُثبّط المشاركة في جلسات التقييم مستقبلًا.