إدارة المشاريع

📅 آخر تحديث: ٢٩ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٩ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 19 صور
الموسوعة الحرة

ابحث عن إدارة المشاريع في ويكاموس، القاموس الحر.
إدارة الأعمال
إدارة الأعمال
محاسبة
كيان تجاري ( قائمة )
حوكمة الشركات
قانون الشركات
اللقب المؤسسي
الاقتصاد
تمويل
أنواع الإدارة
Organization
Trade
  • icon Business and economics portal
  • v
  • t
  • e

إدارة المشروع هي عملية الإشراف على عمل فريق لتحقيق جميع أهداف المشروع ضمن القيود المحددة. [1] عادة ما يتم وصف هذه المعلومات في وثائق المشروع ، التي تم إنشاؤها في بداية عملية التطوير. القيود الأساسية هي النطاق والوقت والميزانية . [2] التحدي الثانوي هو تحسين تخصيص المدخلات الضرورية وتطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا.

الهدف من إدارة المشروع هو إنتاج مشروع كامل يتوافق مع أهداف العميل. في كثير من الحالات، يكون هدف إدارة المشروع أيضًا هو تشكيل أو إصلاح موجز العميل لمعالجة أهداف العميل بشكل قابل للتطبيق. بمجرد تحديد أهداف العميل، يجب أن تؤثر على جميع القرارات التي يتخذها الأشخاص الآخرون المشاركون في المشروع - على سبيل المثال، مديري المشاريع والمصممين والمقاولين والمقاولين من الباطن. إن أهداف إدارة المشروع غير المحددة أو المحددة بشكل صارم للغاية تضر باتخاذ القرار .

المشروع هو مسعى مؤقت وفريد ​​من نوعه مصمم لإنتاج منتج أو خدمة أو نتيجة ببداية ونهاية محددتين (عادةً ما تكون مقيدة بالوقت، وغالبًا ما تكون مقيدة بالتمويل أو الموظفين) يتم الاضطلاع به لتحقيق أهداف وغايات فريدة، عادةً لإحداث تغيير مفيد أو قيمة مضافة. [ 3] [4] تتناقض الطبيعة المؤقتة للمشاريع مع العمل المعتاد (أو العمليات) ، [5] وهي أنشطة وظيفية متكررة أو دائمة أو شبه دائمة لإنتاج المنتجات أو الخدمات. في الممارسة العملية، تتطلب إدارة مثل هذه الأساليب الإنتاجية المتميزة تطوير مهارات تقنية واستراتيجيات إدارية متميزة. [6]

تاريخ

حتى عام 1900، كانت مشاريع الهندسة المدنية تُدار عمومًا من قبل المهندسين المعماريين المبدعين والمهندسين والبنائين الرئيسيين أنفسهم، على سبيل المثال، فيتروفيوس (القرن الأول قبل الميلاد)، وكريستوفر رين (1632-1723)، وتوماس تيلفورد (1757-1834)، وإيزامبارد كينجدوم برونيل (1806-1859). [7] في الخمسينيات من القرن العشرين، بدأت المنظمات في تطبيق أدوات وتقنيات إدارة المشاريع بشكل أكثر منهجية على المشاريع الهندسية المعقدة. [8]

هنري جانت (1861-1919)، والد تقنيات التخطيط والتحكم

كأحد التخصصات، تطورت إدارة المشاريع من عدة مجالات تطبيقية بما في ذلك البناء المدني والهندسة وأنشطة الدفاع الثقيلة . [9] اثنان من رواد إدارة المشاريع هما هنري جانت ، الملقب بأب تقنيات التخطيط والتحكم، [10] الذي اشتهر باستخدامه لمخطط جانت كأداة لإدارة المشاريع (أو مخطط هارمونوجرام الذي اقترحه كارول آدميكي لأول مرة )؛ [11] وهنري فايول لإنشائه لوظائف الإدارة الخمس التي تشكل أساس مجموعة المعرفة المرتبطة بإدارة المشاريع والبرامج. [12] كان كل من جانت وفايول من طلاب نظريات فريدريك وينسلو تايلور في الإدارة العلمية . يُعد عمله رائدًا لأدوات إدارة المشاريع الحديثة بما في ذلك هيكل تقسيم العمل (WBS) وتخصيص الموارد .

كانت الخمسينيات من القرن العشرين بمثابة بداية عصر إدارة المشاريع الحديثة، حيث اجتمعت مجالات الهندسة الأساسية للعمل كواحد. أصبحت إدارة المشاريع معترف بها كتخصص متميز نشأ عن تخصص الإدارة مع نموذج الهندسة. [13] في الولايات المتحدة، قبل الخمسينيات من القرن العشرين، كانت المشاريع تُدار على أساس مخصص، باستخدام مخططات جانت في الغالب وتقنيات وأدوات غير رسمية. في ذلك الوقت، تم تطوير نموذجين رياضيين لجدولة المشاريع . تم تطوير طريقة المسار الحرج (CPM) كمشروع مشترك بين شركة DuPont Corporation وشركة Remington Rand Corporation لإدارة مشاريع صيانة المصانع. تم تطوير تقنية تقييم البرنامج والمراجعة (PERT) من قبل مكتب المشاريع الخاصة بالبحرية الأمريكية بالاشتراك مع شركة Lockheed Corporation و Booz Allen Hamilton كجزء من برنامج غواصة الصواريخ Polaris . [14]

إن PERT وCPM متشابهان للغاية في نهجهما ولكن لا يزال هناك بعض الاختلافات. يتم استخدام CPM للمشاريع التي تفترض أوقات نشاط حتمية؛ الأوقات التي سيتم فيها تنفيذ كل نشاط معروفة. من ناحية أخرى، يسمح PERT بأوقات نشاط عشوائية؛ الأوقات التي سيتم فيها تنفيذ كل نشاط غير مؤكدة أو متنوعة. وبسبب هذا الاختلاف الأساسي، يتم استخدام CPM و PERT في سياقات مختلفة. انتشرت هذه التقنيات الرياضية بسرعة في العديد من المؤسسات الخاصة.

مخطط شبكة PERT لمشروع مدته سبعة أشهر مع خمسة معالم

في الوقت نفسه، ومع تطوير نماذج جدولة المشروع، كانت تكنولوجيا تقدير تكاليف المشروع وإدارة التكاليف والاقتصاد الهندسي تتطور، مع العمل الرائد الذي قام به هانز لانج وآخرون. في عام 1956، تم تشكيل الجمعية الأمريكية لمهندسي التكاليف (الآن AACE International ؛ جمعية النهوض بهندسة التكاليف ) من قبل الممارسين الأوائل لإدارة المشاريع والتخصصات المرتبطة بها في التخطيط والجدولة وتقدير التكاليف والتحكم في المشاريع. واصلت AACE عملها الرائد وفي عام 2006، أصدرت أول عملية متكاملة لإدارة المحافظ والبرامج والمشاريع ( إطار إدارة التكلفة الإجمالية ).

في عام 1969، تم تأسيس معهد إدارة المشاريع (PMI) في الولايات المتحدة الأمريكية. [15] ينشر معهد إدارة المشاريع النسخة الأصلية من دليل مجموعة المعرفة لإدارة المشاريع (PMBOK Guide) في عام 1996 مع ويليام دنكان كمؤلف رئيسي لها، والذي يصف ممارسات إدارة المشاريع المشتركة بين "معظم المشاريع، في معظم الأوقات". [16]

أنواع إدارة المشاريع

يمكن تطبيق أساليب إدارة المشاريع على أي مشروع. غالبًا ما يتم تصميمها لنوع معين من المشاريع بناءً على حجم المشروع أو طبيعته أو الصناعة أو القطاع. على سبيل المثال، طورت صناعة البناء، التي تركز على تسليم أشياء مثل المباني والطرق والجسور، شكلها المتخصص الخاص لإدارة المشاريع والذي تشير إليه باسم إدارة مشاريع البناء والذي يمكن لمديري المشاريع أن يصبحوا مدربين ومعتمدين فيه. [17] تطورت صناعة تكنولوجيا المعلومات أيضًا لتطوير شكلها الخاص لإدارة المشاريع والذي يشار إليه باسم إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات والذي يتخصص في تسليم الأصول والخدمات الفنية المطلوبة للمرور عبر مراحل مختلفة من دورة الحياة مثل التخطيط والتصميم والتطوير والاختبار والنشر. تركز إدارة مشاريع التكنولوجيا الحيوية على تعقيدات البحث والتطوير في مجال التكنولوجيا الحيوية. [18] تتضمن إدارة مشاريع التوطين تطبيق العديد من ممارسات إدارة المشاريع القياسية على أعمال الترجمة على الرغم من أن الكثيرين يعتبرون هذا النوع من الإدارة تخصصًا مختلفًا تمامًا. على سبيل المثال، يلعب مديرو المشاريع دورًا رئيسيًا في تحسين الترجمة حتى عندما لا يتحدثون لغة الترجمة، لأنهم يعرفون أهداف الدراسة جيدًا لاتخاذ قرارات مستنيرة. [19] وبالمثل، يمكن لإدارة دراسة البحث أيضًا تطبيق نهج إدارة المشروع. [20] هناك إدارة مشروعات عامة تغطي جميع الأعمال العامة التي تقوم بها الحكومة، والتي يمكن تنفيذها من قبل الوكالات الحكومية أو التعاقد مع مقاولين. يعتمد تصنيف آخر لإدارة المشاريع على النوع الصلب (المادي) أو الناعم (غير المادي).

من الأمور المشتركة بين جميع أنواع إدارة المشاريع أنها تركز على ثلاثة أهداف مهمة: الوقت والجودة والتكلفة. تُنجز المشاريع الناجحة في الموعد المحدد، وفي حدود الميزانية، ووفقًا لمعايير الجودة المتفق عليها مسبقًا، أي تلبية المثلث الحديدي أو القيد الثلاثي حتى يتم اعتبار المشاريع ناجحة أو فاشلة. [21]

بالنسبة لكل نوع من أنواع إدارة المشاريع، يقوم مديرو المشاريع بتطوير واستخدام قوالب قابلة للتكرار خاصة بالصناعة التي يتعاملون معها. وهذا يسمح لخطط المشاريع بأن تصبح شاملة للغاية وقابلة للتكرار بدرجة كبيرة، مع وجود نية محددة لزيادة الجودة وخفض تكاليف التسليم وتقليص الوقت اللازم لتقديم نتائج المشروع.

مناهج إدارة المشاريع

أشارت دراسة أجريت عام 2017 إلى أن نجاح أي مشروع يعتمد على مدى توافق أربعة جوانب رئيسية مع الديناميكيات السياقية التي تؤثر على المشروع، ويشار إليها باسم " الأربعة P" : [22]

  • الخطة : أنشطة التخطيط والتنبؤ.
  • العملية: النهج الشامل لجميع الأنشطة وحوكمة المشروع.
  • الأشخاص: بما في ذلك ديناميكيات كيفية تعاونهم وتواصلهم.
  • السلطة: خطوط السلطة، وصناع القرار، والهياكل التنظيمية، وسياسات التنفيذ وما شابه ذلك.

هناك عدد من الأساليب لتنظيم أنشطة المشروع وإكمالها، بما في ذلك التخطيط المرحلي، والتخطيط المرن، والتخطيط التكراري، والتخطيط التدريجي. وهناك أيضًا العديد من الامتدادات لتخطيط المشروع، على سبيل المثال، التخطيط القائم على النتائج (على أساس المنتج) أو التخطيط القائم على الأنشطة (على أساس العملية).

بغض النظر عن المنهجية المستخدمة، يجب إعطاء اعتبار دقيق للأهداف العامة للمشروع، والجدول الزمني، والتكلفة، بالإضافة إلى أدوار ومسؤوليات جميع المشاركين وأصحاب المصلحة . [23]

إدارة تحقيق الفوائد

تعمل إدارة تحقيق الفوائد على تعزيز تقنيات إدارة المشاريع العادية من خلال التركيز على النتائج (الفوائد) للمشروع بدلاً من المنتجات أو المخرجات ثم قياس الدرجة التي يحدث بها ذلك للحفاظ على المشروع على المسار الصحيح. يمكن أن يساعد هذا في تقليل مخاطر فشل المشروع المكتمل من خلال تقديم المتطلبات (المخرجات) المتفق عليها أي نجاح المشروع ولكن الفشل في تقديم الفوائد (النتائج) لتلك المتطلبات أي نجاح المنتج. لاحظ أن إدارة المتطلبات الجيدة ستضمن تسجيل هذه الفوائد كمتطلبات للمشروع ومراقبة إنجازها طوال المشروع.

بالإضافة إلى ذلك، تهدف ممارسات إدارة المخاطر المؤسسية إلى ضمان التوافق الاستراتيجي بين نتائج المشروع واستراتيجيات العمل. وتدعم الأبحاث الحديثة فعالية هذه الممارسات والتي تثبت تأثير ممارسات إدارة المخاطر المؤسسية على نجاح المشروع من منظور استراتيجي عبر بلدان وصناعات مختلفة. وتسمى هذه التأثيرات الأوسع نطاقًا بالتأثير الاستراتيجي. [24]

قد يكون أحد الأمثلة على تسليم مشروع وفقًا للمتطلبات هو الموافقة على تسليم نظام كمبيوتر سيعمل على معالجة بيانات الموظفين وإدارة سجلات الرواتب والعطلات والأفراد العاملين في أوقات أقصر مع تقليل الأخطاء. بموجب BRM، قد يكون الاتفاق هو تحقيق خفض محدد في ساعات عمل الموظفين والأخطاء المطلوبة لمعالجة بيانات الموظفين والحفاظ عليها بعد تثبيت النظام مقارنة بدون النظام.

طريقة المسار الحرج

طريقة المسار الحرج (CPM) هي خوارزمية لتحديد الجدول الزمني لأنشطة المشروع. إنها العملية التقليدية المستخدمة في التخطيط للمشاريع القائمة على التنبؤ. تقوم طريقة المسار الحرج بتقييم تسلسل الأنشطة، وجهد العمل المطلوب، والترابطات المتبادلة، ووقت التعويم الناتج لكل تسلسل خط لتحديد مدة المشروع المطلوبة. وبالتالي، بحكم التعريف، فإن المسار الحرج هو مسار المهام على مخطط الشبكة الذي لا يتوفر له وقت إضافي (أو وقت إضافي ضئيل للغاية)." [25]

إدارة مشاريع السلسلة الحرجة

إدارة مشاريع السلسلة الحرجة (CCPM) هي تطبيق لنظرية القيود (TOC) في التخطيط وإدارة المشاريع وهي مصممة للتعامل مع عدم اليقين المتأصل في إدارة المشاريع، مع الأخذ في الاعتبار التوافر المحدود للموارد (المهارات المادية والبشرية، بالإضافة إلى القدرة الإدارية والدعم) اللازمة لتنفيذ المشاريع.

الهدف هو زيادة تدفق المشاريع في المنظمة ( الإنتاجية ). بتطبيق الخطوات الثلاث الأولى من الخطوات الخمس للتركيز في TOC، يتم تحديد قيد النظام لجميع المشاريع، بالإضافة إلى الموارد. لاستغلال القيد، يتم إعطاء المهام الموجودة في السلسلة الحرجة الأولوية على جميع الأنشطة الأخرى.

إدارة القيمة المكتسبة

تمتد إدارة القيمة المكتسبة (EVM) إلى إدارة المشاريع باستخدام تقنيات لتحسين مراقبة المشروع. [26] إنها توضح تقدم المشروع نحو الانتهاء من حيث العمل والقيمة (التكلفة). الجدول الزمني المكتسب هو امتداد لنظرية وممارسة إدارة القيمة المكتسبة.

إدارة المشاريع التكرارية والتدريجية

في الدراسات النقدية لإدارة المشاريع، لوحظ أن الأساليب المرحلية ليست مناسبة للمشاريع التي تكون واسعة النطاق ومتعددة الشركات، [27] مع متطلبات غير محددة أو غامضة أو سريعة التغير، [28] أو تلك التي تحتوي على درجات عالية من المخاطر والاعتمادية والتقنيات سريعة التغير. يفسر مخروط عدم اليقين بعض هذا حيث أن التخطيط الذي تم إجراؤه في المرحلة الأولية من المشروع يعاني من درجة عالية من عدم اليقين. يصبح هذا صحيحًا بشكل خاص لأن تطوير البرمجيات غالبًا ما يكون تحقيقًا لمنتج جديد أو مبتكر.

يمكن التعامل مع هذه التعقيدات بشكل أفضل من خلال نهج استكشافي أو تكراري وتدريجي. [29] وقد تطورت العديد من نماذج إدارة المشاريع التكرارية والتدريجية، بما في ذلك إدارة المشاريع الرشيقة ، وطريقة تطوير الأنظمة الديناميكية ، وإدارة المشاريع المتطرفة ، وهندسة الابتكار®. [30]

إدارة المشاريع الهزيلة

تستخدم إدارة المشاريع الهزيلة المبادئ المستمدة من التصنيع الهزيل للتركيز على تقديم القيمة مع تقليل النفايات وتقليل الوقت.

دورة حياة المشروع

تتكون دورة حياة المشروع من خمس مراحل؛ تُعرف باسم مجموعات العمليات. تمثل كل مجموعة عمليات سلسلة من العمليات المترابطة لإدارة العمل من خلال سلسلة من الخطوات المميزة التي يجب إكمالها. غالبًا ما يُشار إلى هذا النوع من نهج المشروع باسم "التقليدي" [31] أو " الشلال ". [32] مجموعات العمليات الخمس هي:

مراحل التطوير النموذجية للمشروع الهندسي
  1. البدء
  2. تخطيط
  3. تنفيذ
  4. المراقبة والتحكم
  5. إغلاق

قد تستخدم بعض الصناعات أشكالًا مختلفة من مراحل المشروع هذه وتعيد تسميتها لتناسب المؤسسة بشكل أفضل. على سبيل المثال، عند العمل على تصميم وبناء مبنى من الطوب والأسمنت ، تتقدم المشاريع عادةً عبر مراحل مثل التخطيط المسبق، والتصميم المفاهيمي، والتصميم التخطيطي، وتطوير التصميم، ورسومات البناء (أو مستندات العقد)، وإدارة البناء.

في حين أن النهج التدريجي يعمل بشكل جيد بالنسبة للمشاريع الصغيرة والمحددة جيدًا، فإنه غالبًا ما يؤدي إلى التحدي أو الفشل في المشاريع الأكبر، أو تلك الأكثر تعقيدًا أو التي تحتوي على المزيد من الغموض والقضايا والمخاطر [33] - راجع المحاكاة الساخرة "المراحل الست لمشروع كبير".

الإدارة القائمة على العمليات

تم دفع دمج الإدارة القائمة على العمليات من خلال استخدام نماذج النضج مثل OPM3 و CMMI (تكامل نموذج نضج القدرة؛ انظر الصورة: نموذج نضج القدرة.jpg

إدارة إنتاج المشاريع

إدارة إنتاج المشروع هي تطبيق إدارة العمليات على تسليم المشاريع الرأسمالية. يعتمد إطار عمل إدارة إنتاج المشروع على رؤية المشروع كنظام إنتاج، حيث يحول المشروع المدخلات (المواد الخام والمعلومات والعمالة والمصانع والآلات) إلى مخرجات (سلع وخدمات). [34]

التخطيط المبني على المنتج

التخطيط القائم على المنتج هو نهج منظم لإدارة المشاريع، ويستند إلى تحديد جميع المنتجات ( مخرجات المشروع ) التي تساهم في تحقيق أهداف المشروع. وعلى هذا النحو، فإنه يحدد المشروع الناجح على أنه موجه نحو المخرجات وليس موجهًا نحو الأنشطة أو المهام. [35] التنفيذ الأكثر شيوعًا لهذا النهج هو PRINCE2 . [36]

مجموعات العمليات

مراحل تطوير المشروع [37]

تقليديًا (اعتمادًا على منهجية إدارة المشروع المستخدمة)، تتضمن إدارة المشروع عددًا من العناصر: أربع إلى خمس مجموعات عملية لإدارة المشروع، ونظام تحكم. وبغض النظر عن المنهجية أو المصطلحات المستخدمة، سيتم استخدام نفس عمليات إدارة المشروع الأساسية أو مراحل التطوير. تشمل مجموعات العمليات الرئيسية بشكل عام: [38]

  • البدء
  • تخطيط
  • الإنتاج أو التنفيذ
  • المراقبة والتحكم
  • إغلاق

في بيئات المشاريع التي تحتوي على عنصر استكشافي كبير (على سبيل المثال، البحث والتطوير )، قد يتم استكمال هذه المراحل بنقاط القرار (قرارات الاستمرار/التوقف) حيث يتم مناقشة استمرار المشروع واتخاذ القرار بشأنه. ومن الأمثلة على ذلك نموذج بوابة المرحلة .

تعتمد إدارة المشاريع على مجموعة واسعة من الاجتماعات لتنسيق الإجراءات. على سبيل المثال، هناك اجتماع انطلاق المشروع، والذي يشرك على نطاق واسع أصحاب المصلحة في بدء المشروع. تمكن اجتماعات المشروع أو لجان المشروع فريق المشروع من تحديد خطط العمل ومراقبتها. تُستخدم لجان التوجيه للانتقال بين المراحل وحل المشكلات. تُجرى مراجعات محفظة المشروع والبرامج في المنظمات التي تدير مشاريع موازية. تُعقد اجتماعات الدروس المستفادة لتوحيد الدروس المستفادة. تستخدم كل هذه الاجتماعات التقنيات الموجودة في علم الاجتماعات ، وخاصة لتحديد الهدف وقائمة المشاركين وطرق التيسير.

البدء

عمليات مجموعة عملية البدء [37]

تحدد عمليات البدء طبيعة ونطاق المشروع. [39] إذا لم يتم تنفيذ هذه المرحلة بشكل جيد، فمن غير المرجح أن ينجح المشروع في تلبية احتياجات العمل. تتمثل عناصر التحكم الرئيسية المطلوبة في المشروع هنا في فهم بيئة العمل والتأكد من دمج جميع عناصر التحكم الضرورية في المشروع. يجب الإبلاغ عن أي أوجه قصور وتقديم توصية لإصلاحها.

يجب أن تتضمن مرحلة البدء خطة تشمل المجالات التالية. ويمكن تسجيل هذه المجالات في سلسلة من المستندات تسمى مستندات بدء المشروع. مستندات بدء المشروع عبارة عن سلسلة من المستندات المخطط لها والتي تستخدم لإنشاء طلب طوال مدة المشروع. وتشمل هذه المستندات عادةً ما يلي:

تخطيط

بعد مرحلة البدء، يتم التخطيط للمشروع بمستوى مناسب من التفاصيل (انظر مثالاً على مخطط انسيابي ). [37] والغرض الرئيسي هو التخطيط للوقت والتكلفة والموارد بشكل مناسب لتقدير العمل المطلوب وإدارة المخاطر بشكل فعال أثناء تنفيذ المشروع. كما هو الحال مع مجموعة عملية البدء، فإن الفشل في التخطيط بشكل مناسب يقلل بشكل كبير من فرص المشروع في تحقيق أهدافه بنجاح.

يتكون تخطيط المشروع عمومًا من [40]

  • تحديد منهجية إدارة المشروع التي يجب اتباعها (على سبيل المثال ما إذا كانت الخطة سيتم تحديدها بالكامل مقدمًا ، أو بشكل تكراري ، أو في موجات متدحرجة )؛
  • تطوير بيان النطاق ؛
  • اختيار فريق التخطيط؛
  • تحديد المنتجات التي يجب تسليمها وإنشاء هياكل تقسيم المنتج والعمل؛
  • تحديد الأنشطة اللازمة لاستكمال تلك المخرجات وربط الأنشطة في تسلسلها المنطقي؛
  • تقدير متطلبات الموارد للأنشطة؛
  • تقدير الوقت والتكلفة للأنشطة؛
  • تطوير الجدول الزمني؛
  • تطوير الميزانية؛
  • تخطيط المخاطر؛
  • تطوير تدابير ضمان الجودة؛
  • الحصول على موافقة رسمية لبدء العمل.

ومن المستحسن أيضًا بشكل عام القيام بعمليات إضافية، مثل التخطيط للاتصالات وإدارة النطاق، وتحديد الأدوار والمسؤوليات، وتحديد ما يجب شراؤه للمشروع، وعقد اجتماع انطلاق.

بالنسبة لمشاريع تطوير المنتجات الجديدة ، قد يتم تنفيذ التصميم المفاهيمي لتشغيل المنتج النهائي بالتزامن مع أنشطة تخطيط المشروع وقد يساعد في إعلام فريق التخطيط عند تحديد المنتجات النهائية وأنشطة التخطيط.

تنفيذ

تنفيذ عمليات مجموعة العمليات [37]

أثناء التنفيذ، يجب أن نعرف ما هي الشروط المخطط لها والتي يجب تنفيذها . تضمن مرحلة التنفيذ/التطبيق تنفيذ مخرجات خطة إدارة المشروع وفقًا لذلك. تتضمن هذه المرحلة التخصيص والتنسيق وإدارة الموارد البشرية وأي موارد أخرى مثل المواد والميزانيات. ناتج هذه المرحلة هو مخرجات المشروع.

توثيق المشروع

إن توثيق كل شيء داخل المشروع هو مفتاح النجاح. وللحفاظ على الميزانية والنطاق والفعالية والوتيرة، يجب أن يكون لدى المشروع مستندات مادية تتعلق بكل مهمة محددة. ومع التوثيق الصحيح، من السهل معرفة ما إذا كان قد تم تلبية متطلبات المشروع أم لا. بالإضافة إلى ذلك، توفر الوثائق معلومات حول ما تم إكماله بالفعل لهذا المشروع. توفر الوثائق طوال المشروع مسارًا ورقيًا لأي شخص يحتاج إلى الرجوع إلى العمل في الماضي. في معظم الحالات، تعد الوثائق هي الطريقة الأكثر نجاحًا لمراقبة والتحكم في المراحل المحددة للمشروع. مع التوثيق الصحيح، يمكن تتبع نجاح المشروع ومراقبته أثناء استمرار المشروع. إذا تم تنفيذ التوثيق بشكل صحيح، يمكن أن يكون العمود الفقري لنجاح المشروع

المراقبة والتحكم

مراقبة والتحكم في عمليات مجموعة العمليات [37]

تتكون المراقبة والتحكم من تلك العمليات التي يتم إجراؤها لمراقبة تنفيذ المشروع بحيث يمكن تحديد المشكلات المحتملة في الوقت المناسب واتخاذ الإجراءات التصحيحية، عند الضرورة، للتحكم في تنفيذ المشروع. الفائدة الرئيسية هي أن أداء المشروع يتم ملاحظته وقياسه بانتظام لتحديد الانحرافات عن خطة إدارة المشروع.

تشمل المراقبة والتحكم ما يلي: [41]

  • قياس أنشطة المشروع الجارية (أين نحن)؛
  • مراقبة متغيرات المشروع (التكلفة، الجهد، النطاق، الخ) مقابل خطة إدارة المشروع وخط الأساس لأداء المشروع ( حيث يجب أن نكون )؛
  • تحديد الإجراءات التصحيحية اللازمة لمعالجة القضايا والمخاطر بشكل صحيح ( كيف يمكننا العودة إلى المسار الصحيح مرة أخرى )؛
  • التأثير على العوامل التي قد تؤدي إلى التحايل على التحكم في التغيير المتكامل بحيث يتم تنفيذ التغييرات المعتمدة فقط.

تدعم آليتان رئيسيتان المراقبة والتحكم في المشاريع. من ناحية، تقدم العقود مجموعة من القواعد والحوافز التي غالبًا ما تكون مدعومة بعقوبات وعقوبات محتملة. [42] من ناحية أخرى، اهتم العلماء في مجال الأعمال والإدارة بدور المُدمِجين (يُطلق عليهم أيضًا بارونات المشروع) لتحقيق أهداف المشروع. [43] [44] في المقابل، شككت الأبحاث الحديثة في إدارة المشاريع في نوع التفاعل بين العقود والمُدمِجين. وقد زعم البعض أن آليتي المراقبة هاتين تعملان كبدائل [45] حيث أن أحد أنواع التنظيم من شأنه أن يقلل من مزايا استخدام الآخر.

في المشاريع متعددة المراحل، توفر عملية المراقبة والتحكم أيضًا ردود الفعل بين مراحل المشروع، لتنفيذ الإجراءات التصحيحية أو الوقائية لجعل المشروع متوافقًا مع خطة إدارة المشروع.

صيانة المشروع هي عملية مستمرة، وهي تشمل: [38]

  • الدعم المستمر للمستخدمين النهائيين
  • تصحيح الأخطاء
  • تحديثات المنتج بمرور الوقت
دورة المراقبة والتحكم

في هذه المرحلة، يجب على المدققين الانتباه إلى مدى فعالية وسرعة حل مشاكل المستخدمين.

على مدار أي مشروع بناء، قد يتغير نطاق العمل. التغيير هو جزء طبيعي ومتوقع من عملية البناء. يمكن أن تكون التغييرات نتيجة لتعديلات التصميم الضرورية، وظروف الموقع المختلفة، وتوافر المواد، والتغييرات التي يطلبها المقاول، وهندسة القيمة، والتأثيرات من أطراف ثالثة، على سبيل المثال لا الحصر. إلى جانب تنفيذ التغيير في الميدان، يحتاج التغيير عادةً إلى توثيق لإظهار ما تم بناؤه بالفعل. يشار إلى هذا باسم إدارة التغيير. وبالتالي، يتطلب المالك عادةً سجلاً نهائيًا لإظهار جميع التغييرات أو، على وجه التحديد، أي تغيير يعدل الأجزاء الملموسة من العمل النهائي. يتم عمل السجل على وثائق العقد - عادةً، ولكن ليس بالضرورة مقتصرًا على، رسومات التصميم. المنتج النهائي لهذا الجهد هو ما يطلق عليه الصناعة رسومات البناء، أو ببساطة، "كما تم بناؤه". يعد متطلب توفيرها قاعدة في عقود البناء. تعد إدارة وثائق البناء مهمة بالغة الأهمية يتم تنفيذها بمساعدة نظام برمجي عبر الإنترنت أو سطح المكتب أو يتم صيانتها من خلال توثيق مادي. لقد أدى تزايد الشرعية المتعلقة بصيانة صناعة البناء للوثائق الصحيحة إلى زيادة الحاجة إلى أنظمة إدارة المستندات.

عندما يتم إدخال تغييرات على المشروع، يجب إعادة تقييم جدوى المشروع. من المهم عدم إغفال الأهداف والغايات الأولية للمشاريع. عندما تتراكم التغييرات، قد لا تبرر النتيجة المتوقعة الاستثمار المقترح الأصلي في المشروع. تحدد إدارة المشروع الناجحة هذه المكونات، وتتبع وتراقب التقدم، بحيث تظل ضمن الأطر الزمنية والميزانية المحددة بالفعل في بداية المشروع. تم اقتراح طرق دقيقة لتحديد نقاط المراقبة الأكثر إفادة على طول دورة حياة المشروع فيما يتعلق بتقدمه ومدته المتوقعة. [46]

إغلاق

عمليات المجموعة الخاصة بعملية الإغلاق [37]

تشمل عملية الإغلاق القبول الرسمي للمشروع وإنهائه. وتتضمن الأنشطة الإدارية أرشفة الملفات وتوثيق الدروس المستفادة.

تتكون هذه المرحلة من: [38]

  • إغلاق العقد : إكمال وتسوية كل عقد (بما في ذلك حل أي عناصر مفتوحة) وإغلاق كل عقد ينطبق على المشروع أو مرحلة المشروع.
  • إغلاق المشروع : الانتهاء من جميع الأنشطة عبر كافة مجموعات العمليات لإغلاق المشروع أو مرحلة المشروع رسميًا

تتضمن هذه المرحلة أيضًا مراجعة ما بعد التنفيذ. وهي مرحلة حيوية في المشروع لكي يتعلم فريق المشروع من الخبرات ويطبقها على المشاريع المستقبلية. وعادةً ما تتكون مراجعة ما بعد التنفيذ من النظر إلى الأمور التي سارت على ما يرام وتحليل الأمور التي سارت بشكل سيء في المشروع للتوصل إلى الدروس المستفادة.

التحكم في المشاريع وأنظمة التحكم في المشاريع

يجب إنشاء مراقبة المشروع (المعروفة أيضًا باسم هندسة التكلفة ) كوظيفة مستقلة في إدارة المشروع. إنها تنفذ وظائف التحقق والتحكم أثناء معالجة المشروع لتعزيز الأداء المحدد والأهداف الرسمية. [47] مهام مراقبة المشروع هي أيضًا:

  • إنشاء البنية التحتية لتوفير المعلومات الصحيحة وتحديثها
  • إنشاء طريقة للتواصل بشأن التفاوتات في معايير المشروع
  • تطوير تكنولوجيا معلومات المشروع على أساس شبكة الإنترنت أو تحديد نظام مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع (KPI)
  • تحليلات التباعد وتوليد المقترحات للوائح المشروع المحتملة [48]
  • إنشاء أساليب لإنجاز هيكل المشروع المناسب وتنظيم سير عمل المشروع والتحكم في المشروع والحوكمة
  • خلق الشفافية بين معايير المشروع [49]

يمكن تحقيق تنفيذ هذه المهام من خلال تطبيق أساليب وأدوات محددة للتحكم في المشروع، ويمكن تطبيق أساليب التحكم في المشروع التالية:

  • تحليل الاستثمار
  • تحليل التكلفة والفائدة
  • تحليل القيمة والفائدة
  • استطلاعات الخبراء
  • حسابات المحاكاة
  • تحليل ملف المخاطر
  • حسابات الرسوم الإضافية
  • تحليل الاتجاهات الرئيسية
  • تحليل اتجاه التكلفة
  • مقارنة الهدف/الفعل [50]

إن التحكم في المشروع هو ذلك العنصر من عناصر المشروع الذي يبقيه على المسار الصحيح وفي الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. [41] يبدأ التحكم في المشروع في وقت مبكر من المشروع بالتخطيط وينتهي في وقت متأخر من المشروع بمراجعة ما بعد التنفيذ، مع وجود مشاركة شاملة لكل خطوة في العملية. قد يتم تدقيق المشاريع أو مراجعتها أثناء تقدم المشروع. تعتمد عمليات التدقيق الرسمية بشكل عام على المخاطر أو الامتثال وستوجه الإدارة أهداف التدقيق. قد يتضمن الفحص مقارنة بين عمليات إدارة المشروع المعتمدة وطريقة إدارة المشروع فعليًا. [51] يجب تقييم كل مشروع لمعرفة المستوى المناسب للتحكم المطلوب: فالتحكم الزائد يستغرق وقتًا طويلاً، والقليل جدًا من التحكم محفوف بالمخاطر. إذا لم يتم تنفيذ التحكم في المشروع بشكل صحيح، فيجب توضيح التكلفة على الشركة من حيث الأخطاء والإصلاحات.

هناك حاجة إلى أنظمة التحكم للتكلفة والمخاطر والجودة والاتصال والوقت والتغيير والمشتريات والموارد البشرية. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المدققين النظر في مدى أهمية المشاريع للبيانات المالية ، ومدى اعتماد أصحاب المصلحة على الضوابط، وعدد الضوابط الموجودة. يجب على المدققين مراجعة عملية التطوير والإجراءات الخاصة بكيفية تنفيذها. يمكن أيضًا تقييم عملية التطوير وجودة المنتج النهائي إذا لزم الأمر أو طلب ذلك. قد ترغب الشركة في مشاركة شركة التدقيق طوال العملية للقبض على المشكلات في وقت مبكر حتى يمكن إصلاحها بسهولة أكبر. يمكن للمراجع أن يعمل كمستشار للضوابط كجزء من فريق التطوير أو كمدقق مستقل كجزء من التدقيق.

تستخدم الشركات أحيانًا عمليات تطوير أنظمة رسمية. يساعد هذا في ضمان تطوير الأنظمة بنجاح. تكون العملية الرسمية أكثر فعالية في إنشاء ضوابط قوية، ويجب على المدققين مراجعة هذه العملية للتأكد من أنها مصممة بشكل جيد ويتم اتباعها في الممارسة العملية. تحدد خطة تطوير الأنظمة الرسمية الجيدة ما يلي:

  • استراتيجية لمواءمة التطوير مع الأهداف الأوسع للمنظمة
  • معايير الأنظمة الجديدة
  • سياسات إدارة المشاريع فيما يتعلق بالتوقيت والميزانية
  • الإجراءات التي تصف العملية
  • تقييم جودة التغيير

خصائص المشاريع

هناك خمس خصائص مهمة للمشروع:

(أ) ينبغي أن يكون له دائمًا تاريخ بداية ونهاية محددين.

(ii) يتم تنفيذها واستكمالها من قبل مجموعة من الأشخاص.

(ثالثًا) المخرجات هي تسليم منتج أو خدمة فريدة.

(iv) أنها مؤقتة بطبيعتها.

(v) يتم تطويره تدريجيا.

ومن الأمثلة: تصميم سيارة جديدة أو كتابة كتاب.

تعقيد المشروع

تلعب التعقيدات وطبيعتها دورًا مهمًا في مجال إدارة المشاريع. وعلى الرغم من وجود عدد من المناقشات حول هذا الموضوع، تشير الدراسات إلى عدم وجود تعريف وفهم معقول للتعقيد فيما يتعلق بإدارة المشاريع المعقدة. [52] [53]

تعقيد المشروع هو خاصية للمشروع تجعل من الصعب فهم وتوقع ومراقبة سلوكه العام، حتى عند الحصول على معلومات كاملة ومعقولة حول نظام المشروع. [54]

يعد تحديد المشاريع المعقدة أمرًا مهمًا بشكل خاص في بيئات الهندسة متعددة المشاريع. [55]

نظرًا لأنه يُعتقد أن تعقيد المشروع وأداء المشروع مرتبطان ارتباطًا وثيقًا، فمن المهم تحديد وقياس تعقيد المشروع حتى تكون إدارة المشروع فعالة. [56]

يمكن أن يكون التعقيد:

  • التعقيد البنيوي (المعروف أيضًا باسم تعقيد التفاصيل أو التعقيد)، أي أنه يتكون من العديد من الأجزاء المترابطة المتنوعة. [57] يتم التعبير عنه عادةً من حيث الحجم والتنوع والترابط بين مكونات المشروع، ويتم وصفه بالعوامل التكنولوجية والتنظيمية.
  • يشير التعقيد الديناميكي إلى الظواهر والخصائص والمظاهر مثل الغموض وعدم اليقين والانتشار والظهور والفوضى. [54]

بناءً على إطار Cynefin ، [58] يمكن تصنيف المشاريع المعقدة على النحو التالي:

مشاريع بسيطة ومعقدة ومركبة ومعقدة حقًا - استنادًا إلى إطار عمل Cynefin
  • المشاريع أو الأنظمة أو السياقات البسيطة (أو الواضحة أو الجلية أو المعروفة). تتميز هذه المشاريع بالمعلومات المعروفة، والاستقرار، والعلاقات الواضحة بين السبب والنتيجة. ويمكن حلها باستخدام إجراءات التشغيل القياسية وأفضل الممارسات.
  • معقدة : تتميز بوجود مجهولات معروفة. النظام المعقد هو مجموع أجزائه. من حيث المبدأ، يمكن تفكيكه إلى مكونات أبسط وأصغر. في حين أن المشاكل الصعبة والمعقدة قابلة للحل نظريًا باستخدام موارد إضافية وخبرة متخصصة وتقنيات تحليلية واختزالية وتبسيط وتفكيك وتخطيط السيناريو واتباع الممارسات الجيدة. [59] [60]
  • تتميز الأنظمة المعقدة بوجود مجهولات غير معروفة، وظهور أنماط يمكن اكتشافها، ولكنها ليست واضحة. يمكن وصف النظام المعقد بقول إقليدس بأن الكل أكبر من مجموع أجزائه.
  • المشاريع المعقدة حقًا ، والمعروفة أيضًا بالتعقيد الشديد أو الفوضوية: تتميز بعدم إمكانية معرفتها. لا توجد أنماط يمكن تمييزها في المشاريع المعقدة حقًا. الأسباب والآثار غير واضحة حتى في الماضي. وبإعادة صياغة أرسطو ، فإن النظام المعقد حقًا يختلف عن مجموع أجزائه. [61]

من خلال تطبيق الاكتشاف في قياس تعقيد العمل الموصوف في نظرية التنظيم المطلوب والأنظمة الطبقية، يصنف إليوت جاك المشاريع وعمل المشروع (المراحل والمهام) إلى سبعة مستويات أساسية من تعقيد المشروع بناءً على معايير مثل فترة زمنية للتقدير وتعقيد ناتج المشروع: [62] [63]

  • المشروع المستوى الأول - تحسين الناتج المباشر لنشاط (الكمية والجودة والوقت) ضمن عملية الأعمال مع وقت إكمال مستهدف يصل إلى 3 أشهر.
  • مشروع المستوى 2 - تطوير وتحسين الامتثال لعملية الأعمال مع وقت إكمال مستهدف يتراوح من 3 أشهر إلى عام واحد.
  • مشروع المستوى 3 - تطوير وتغيير وتحسين عملية الأعمال مع وقت إكمال مستهدف يتراوح من سنة إلى سنتين.
  • مشروع المستوى الرابع - تطوير وتغيير وتحسين نظام وظيفي مع فترة زمنية مستهدفة لإكمال المشروع تتراوح من 2 إلى 5 سنوات.
  • مشروع المستوى الخامس - تطوير وتغيير وتحسين مجموعة من الأنظمة الوظيفية/وظائف الأعمال مع وقت إكمال مستهدف يتراوح من 5 إلى 10 سنوات.
  • مشروع المستوى السادس – تطوير وتغيير وتحسين سلسلة قيمة كاملة للشركة مع وقت إكمال مستهدف يتراوح من 10 إلى 20 عامًا.
  • المشروع المستوى 7 – تطوير وتغيير وتحسين سلاسل القيمة المتعددة للشركة مع وقت إكمال مستهدف من 20 إلى 50 عامًا. [64]

تتمثل فوائد قياس تعقيد المشروع في تحسين جدوى الأشخاص العاملين في المشروع من خلال مطابقة مستوى تعقيد المشروع مع وقت الإنجاز المستهدف الفعال، مع مستوى القدرة المناسب لمدير المشروع وأعضاء المشروع. [65]

التعقيد الإيجابي والمناسب (المطلوب) والتعقيد السلبي

نموذج التعقيد الإيجابي والمناسب والسلبي الذي اقترحه ستيفان موركوف [61]

على نحو مماثل لقانون التنوع المطلوب وقانون التعقيد المطلوب ، فإن تعقيد المشروع مطلوب أحيانًا حتى يصل المشروع إلى أهدافه، وأحيانًا تكون له نتائج مفيدة. بناءً على تأثيرات التعقيد، اقترح ستيفان موركوف تصنيفه على أنه إيجابي أو مناسب أو سلبي. [66] [61]

  • التعقيد الإيجابي هو التعقيد الذي يضيف قيمة إلى المشروع، والذي تفوق مساهمته في نجاح المشروع العواقب السلبية المرتبطة به.
  • التعقيد المناسب (أو المطلوب) هو التعقيد اللازم للمشروع للوصول إلى أهدافه، أو الذي يساهم في نجاح المشروع في موازنة الآثار السلبية، أو الذي تفوق فيه تكلفة التخفيف المظاهر السلبية.
  • التعقيد السلبي هو التعقيد الذي يعيق نجاح المشروع.

مديري المشاريع

مدير المشروع هو محترف في مجال إدارة المشاريع. مديرو المشاريع مسؤولون عن الأشخاص في المشروع. الأشخاص هم مفتاح أي مشروع ناجح. بدون الأشخاص المناسبين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب لا يمكن أن ينجح المشروع. يمكن لمديري المشاريع أن يتحملوا مسؤولية التخطيط والتنفيذ والتحكم وإغلاق أي مشروع يتعلق عادةً بصناعة البناء والهندسة والعمارة والحوسبة والاتصالات. العديد من المجالات الأخرى مثل هندسة الإنتاج وهندسة التصميم والصناعات الثقيلة لديها مديرو مشاريع.

يحتاج مدير المشروع إلى فهم ترتيب تنفيذ المشروع لجدولة المشروع بشكل صحيح بالإضافة إلى الوقت اللازم لإنجاز كل مهمة فردية داخل المشروع. مدير المشروع هو الشخص المسؤول عن إنجاز أهداف المشروع المعلنة نيابة عن العميل. يميل مديرو المشاريع إلى امتلاك سنوات عديدة من الخبرة في مجالهم. مطلوب من مدير المشروع معرفة المشروع من الداخل والخارج أثناء الإشراف على العمال جنبًا إلى جنب مع المشروع. عادةً في معظم مشاريع البناء والهندسة والعمارة والصناعة، يكون لدى مدير المشروع مدير آخر يعمل إلى جانبه ويكون مسؤولًا عادةً عن تنفيذ المهمة على أساس يومي. يُعرف هذا المنصب في بعض الحالات باسم المشرف. يعمل المشرف ومدير المشروع جنبًا إلى جنب في إكمال المهام اليومية للمشروع. تشمل مسؤوليات إدارة المشروع الرئيسية إنشاء أهداف مشروع واضحة وقابلة للتحقيق، وبناء متطلبات المشروع، وإدارة القيد الثلاثي (بما في ذلك الآن المزيد من القيود وتسميتها قيودًا متنافسة) للمشاريع، وهي التكلفة والوقت والجودة والنطاق لأول ثلاثة ولكن حوالي ثلاثة قيود إضافية في إدارة المشاريع الحالية. يتألف المشروع النموذجي من فريق من العمال الذين يعملون تحت إشراف مدير المشروع لإكمال المهمة في الوقت المحدد والميزانية المحددة. عادة ما يقدم مدير المشروع تقاريره مباشرة إلى شخص أعلى منه مكانة فيما يتعلق بإكمال المشروع ونجاحه.

غالبًا ما يكون مدير المشروع ممثلًا للعميل وعليه تحديد وتنفيذ الاحتياجات الدقيقة للعميل، استنادًا إلى معرفته بالشركة التي يمثلها. تعد القدرة على التكيف مع الإجراءات الداخلية المختلفة للطرف المتعاقد، وتكوين روابط وثيقة مع الممثلين المعينين، أمرًا ضروريًا لضمان تحقيق القضايا الرئيسية المتعلقة بالتكلفة والوقت والجودة وقبل كل شيء رضا العميل.

مدير المشروع الكامل، وهو مصطلح صاغه روبرت جيه جراهام لأول مرة في محاكاته، تم توسيعه من قبل راندال إل إنجلوند وألفونسو بوسيرو. يصفون مدير المشروع الكامل بأنه شخص يتبنى تخصصات متعددة، مثل القيادة والتأثير والمفاوضات والسياسة وإدارة التغيير والصراع والفكاهة. هذه كلها مهارات شخصية "ناعمة" تمكن قادة المشاريع من أن يكونوا أكثر فعالية وتحقيق نتائج محسّنة ومتسقة.

إطار عمل ومعايير النجاح متعدد المستويات - نجاح المشروع مقابل أداء المشروع

هناك ميل إلى الخلط بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع. فهما شيئان مختلفان. "نجاح المشروع" له وجهتا نظر:

  • منظور العملية، أي تقديم مخرجات فعالة؛ ويطلق عليه عادة أداء إدارة المشروع أو كفاءة المشروع.
  • منظور النتيجة، أي تقديم نتائج مفيدة؛ ويطلق عليه عادةً أداء المشروع (وأحيانًا مجرد نجاح المشروع). [67] [68] [69] [ مصدر منشور ذاتيًا؟ ]

تختلف معايير نجاح إدارة المشروع عن معايير نجاح المشروع. يقال إن إدارة المشروع ناجحة إذا تم إكمال المشروع المحدد في الوقت المتفق عليه، واستوفت النطاق المتفق عليه وفي حدود الميزانية المتفق عليها. بعد القيود الثلاثية، تم النظر في قيود متعددة لضمان نجاح المشروع. ومع ذلك، تشير القيود الثلاثية أو المتعددة فقط إلى مقاييس كفاءة المشروع، والتي هي في الواقع معايير نجاح إدارة المشروع أثناء دورة حياة المشروع.

تتجاهل المعايير الأولية النتائج الأكثر أهمية بعد اكتمال المشروع والتي تتألف من أربعة مستويات أي نجاح المخرجات (المنتج) ونجاح النتائج (الفوائد) ونجاح التأثير (الاستراتيجي) أثناء دورة حياة المنتج. تشير معايير النجاح اللاحقة هذه إلى مقاييس فعالية منتج المشروع أو الخدمة أو النتيجة، بعد اكتمال المشروع وتسليمه. تم تطوير إطار النجاح متعدد المستويات الشامل للمشاريع والبرامج والمحافظ بواسطة بول بانيرمان في عام 2008. [70] بعبارة أخرى، يقال إن المشروع ناجح عندما ينجح في تحقيق الحالة التجارية المتوقعة والتي يجب تحديدها وتعريفها بوضوح أثناء بدء المشروع واختياره قبل بدء مرحلة التطوير. يتوافق إطار النجاح متعدد المستويات هذا مع نظرية المشروع كتحول يصور على أنه عملية الإدخال / النشاط - المخرجات - النتيجة - التأثير من أجل توليد أي قيمة مقصودة. يصنف إيمانويل كاميليري في عام 2011 جميع عوامل النجاح والفشل الحرجة في مجموعات ويطابق كل منها مع معايير النجاح متعددة المستويات من أجل تقديم قيمة تجارية. [71]

ومن الأمثلة على مؤشر الأداء المستخدم فيما يتعلق بإدارة المشاريع "متأخرات المشاريع المفوضة" أو "متأخرات المشروع". [72]

إدارة المخاطر

تنص وزارة الدفاع الأمريكية على أن "التكلفة والجدول الزمني والأداء والمخاطر" هي العناصر الأربعة التي يستخدمها محترفو الاستحواذ في وزارة الدفاع لإجراء المفاضلات وتتبع حالة البرنامج. [73] هناك أيضًا معايير دولية. تطبق إدارة المخاطر التعرف الاستباقي (انظر الأدوات ) على المشكلات المستقبلية وفهم عواقبها مما يسمح باتخاذ قرارات تنبؤية بشأن المشاريع. يلعب نظام إدارة المخاطر المؤسسية دورًا في إدارة المخاطر بشكل عام. [74]

هيكل تقسيم العمل وهياكل التقسيم الأخرى

هيكل تقسيم العمل (WBS) هو هيكل شجري يوضح تقسيمًا فرعيًا للأنشطة المطلوبة لتحقيق هدف - على سبيل المثال محفظة أو برنامج أو مشروع أو عقد. قد يكون هيكل تقسيم العمل موجهًا نحو الأجهزة أو المنتج أو الخدمة أو العملية (انظر مثالاً في هيكل تقارير وكالة ناسا (2001) ). [75] بجانب هيكل تقسيم العمل لإدارة نطاق المشروع، هناك هيكل تقسيم تنظيمي (مخطط) وهيكل تقسيم التكاليف وهيكل تقسيم المخاطر .

يمكن تطوير هيكل تقسيم العمل من خلال البدء بالهدف النهائي وتقسيمه على التوالي إلى مكونات قابلة للإدارة من حيث الحجم والمدة والمسؤولية (على سبيل المثال، الأنظمة والأنظمة الفرعية والمكونات والمهام والمهام الفرعية وحزم العمل)، والتي تتضمن جميع الخطوات اللازمة لتحقيق الهدف. [33]

يوفر هيكل تقسيم العمل إطارًا مشتركًا للتطور الطبيعي للتخطيط الشامل والتحكم في العقد وهو الأساس لتقسيم العمل إلى زيادات قابلة للتحديد يمكن من خلالها تطوير بيان العمل وإنشاء التقارير الفنية والجدول الزمني والتكلفة وساعات العمل. [75] يمكن عرض هيكل تقسيم العمل في شكلين، كجدول مع تقسيم المهام أو كمخطط تنظيمي يشار إلى أدنى عقده باسم "حزم العمل".

إنه عنصر أساسي في تقييم جودة الخطة، وعنصر أولي يستخدم أثناء التخطيط للمشروع. على سبيل المثال، يتم استخدام هيكل تقسيم العمل عند جدولة المشروع، بحيث يمكن تسجيل استخدام حزم العمل وتتبعها.

على غرار هيكل تقسيم العمل (WBS)، فإن تقنيات وأدوات التحلل الأخرى هي: هيكل تقسيم المنظمة (OBS)، وهيكل تقسيم المنتج (PBS)، وهيكل تقسيم التكلفة (CBS)، وهيكل تقسيم المخاطر (RBS)، وهيكل تقسيم الموارد (ResBS). [76] [61]

المعايير الدولية

هناك العديد من معايير إدارة المشاريع، بما في ذلك:

  • معايير ISO ISO 9000 ، وهي مجموعة من المعايير لأنظمة إدارة الجودة، و ISO 10006 :2003، لأنظمة إدارة الجودة والمبادئ التوجيهية لإدارة الجودة في المشاريع.
  • ISO 21500 :2012 – إرشادات حول إدارة المشاريع . هذا هو أول معيار دولي يتعلق بإدارة المشاريع تنشره ISO. تشمل المعايير الأخرى في عائلة 21500 إرشادات 21503:2017 حول إدارة البرامج ؛ وإرشادات 21504:2015 حول إدارة المحفظة ؛ وإرشادات 21505:2017 حول الحوكمة ؛ وإرشادات 21506:2018 حول المفردات ؛ وإرشادات 21508:2018 حول إدارة القيمة المكتسبة في إدارة المشاريع والبرامج ؛ وإرشادات 21511:2018 حول هياكل تقسيم العمل لإدارة المشاريع والبرامج.
  • ISO 21502:2020 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية - إرشادات حول إدارة المشاريع
  • ISO 21503:2022 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية - إرشادات حول إدارة البرامج
  • ISO 21504:2015 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية – إرشادات حول إدارة المحافظ الاستثمارية
  • ISO 21505:2017 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية - إرشادات حول الحوكمة
  • ISO 31000 :2009 – إدارة المخاطر.
  • ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – هندسة الأنظمة والبرمجيات – عمليات دورة الحياة – إدارة المشاريع [77]
  • خط الأساس للكفاءة الفردية (ICB) من جمعية إدارة المشاريع الدولية (IPMA). [78]
  • نموذج نضج القدرة (CMM) من معهد هندسة البرمجيات .
  • GAPPS، التحالف العالمي لمعايير أداء المشاريع – معيار مفتوح المصدر يصف الكفاءات اللازمة لمديري المشاريع والبرامج.
  • طريقة HERMES ، طريقة إدارة المشاريع العامة السويسرية، تم اختيارها للاستخدام في لوكسمبورج والمنظمات الدولية.
  • النهج الإطاري المنطقي (LFA) الذي يحظى بشعبية كبيرة في منظمات التنمية الدولية.
  • دليل PMBOK من معهد إدارة المشاريع (PMI).
  • PRINCE2 من AXELOS .
  • PM 2 : منهجية إدارة المشاريع التي طورتها [المفوضية الأوروبية]. [79]
  • إجراءات صياغة وإدارة المشاريع (PPFM) من قبل وزارة الدفاع الهندية [80]
  • عملية فريق البرمجيات (TSP) من معهد هندسة البرمجيات .
  • إطار عمل إدارة التكلفة الإجمالية ، منهجية AACE الدولية لإدارة المحفظة المتكاملة والبرامج والمشاريع.
  • نموذج V ، طريقة تطوير الأنظمة الأصلية.

إدارة البرامج وشبكات المشاريع

يمكن إدارة بعض المشاريع، سواء كانت متطابقة أو مختلفة، باعتبارها إدارة برامج. البرامج عبارة عن مجموعات من المشاريع التي تدعم هدفًا مشتركًا ومجموعة من الأهداف. في حين أن المشاريع الفردية لها نطاق وجدول زمني محددان وواضحان، فإن أهداف البرنامج ومدته يتم تحديدها بمستوى أقل من التفصيل.

بالإضافة إلى البرامج والمحافظ الاستثمارية، هناك هياكل إضافية تجمع بين خصائصها المختلفة وهي: شبكات المشاريع، أو المشاريع الضخمة، أو البرامج الضخمة.

شبكة المشروع عبارة عن مشروع مؤقت يتكون من عدة مراحل متطورة مختلفة ومتميزة، تتخطى الخطوط التنظيمية. تُعرَّف المشاريع والبرامج الضخمة بأنها استثنائية من حيث الحجم والتكلفة والاهتمام العام والسياسي والكفاءات المطلوبة. [61]

إدارة محفظة المشاريع

يستخدم عدد متزايد من المنظمات ما يشار إليه بإدارة محفظة المشاريع (PPM) كوسيلة لاختيار المشاريع المناسبة ثم استخدام تقنيات إدارة المشاريع [81] كوسيلة لتقديم النتائج في شكل فوائد للمنظمة العامة أو الخاصة أو غير الربحية العاملة.

المحافظ هي مجموعات من المشاريع المتشابهة. تدعم إدارة المحافظ كفاءة الحجم، وزيادة معدلات النجاح، والحد من مخاطر المشروع، من خلال تطبيق تقنيات موحدة مماثلة على جميع المشاريع في المحفظة، من قبل مجموعة من محترفي إدارة المشاريع الذين يتشاركون الأدوات والمعرفة المشتركة. غالبًا ما تنشئ المنظمات مكاتب إدارة المشاريع كهيكل تنظيمي لدعم إدارة محفظة المشاريع بطريقة منظمة. [61] وبالتالي، يتم تنفيذ إدارة محافظ المشاريع عادةً بواسطة فريق مخصص من المديرين المنظمين داخل مكتب إدارة المشاريع المؤسسي (PMO)، والذي يقع عادةً داخل المنظمة، ويرأسه مدير مكتب إدارة المشاريع أو كبير مسؤولي المشروع. في الحالات التي تشكل فيها المبادرات الاستراتيجية لمنظمة ما الجزء الأكبر من إدارة محافظ المشاريع، يُطلق على رئيس إدارة محافظ المشاريع أحيانًا لقب كبير مسؤولي المبادرة.

برنامج إدارة المشاريع

برنامج إدارة المشاريع هو برنامج يستخدم للمساعدة في التخطيط وتنظيم وإدارة مجموعات الموارد وتطوير تقديرات الموارد وتنفيذ الخطط. اعتمادًا على تعقيد البرنامج، قد تتضمن الوظائف التقدير والتخطيط والجدولة والتحكم في التكاليف وإدارة الميزانية وتخصيص الموارد وبرامج التعاون والاتصال واتخاذ القرار وسير العمل والمخاطر والجودة والتوثيق و /أو أنظمة الإدارة. [82] [ 83 ]

إدارة المشاريع الافتراضية

إدارة البرامج الافتراضية (VPM) هي إدارة مشروع يتم تنفيذه بواسطة فريق افتراضي ، على الرغم من أنها نادرًا ما تشير إلى مشروع ينفذ بيئة افتراضية [84] ويلاحظ أن إدارة مشروع افتراضي تختلف اختلافًا جوهريًا عن إدارة المشاريع التقليدية، [85] حيث تجمع بين مخاوف العمل عن بعد والتعاون العالمي (الثقافة والمناطق الزمنية واللغة). [86]

انظر أيضا

القوائم

مراجع

  1. ^ فيليبس، جوزيف (2004). دليل دراسة إدارة المشاريع الاحترافية PMP . McGraw-Hill/Osborne. ص. 354. ISBN 0072230622.
  2. ^ Baratta, Angelo (2006). "The triple constraint a triple trick". PMI . تم الاسترجاع في 22 ديسمبر 2020 .
  3. ^ نوكس، سيباستيان؛ كيلي، شون (2007). الدليل النهائي لإدارة المشاريع: المسار السريع لإنجاز المهمة في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية . بيرسون للتعليم. برنتيس هول فاينانشال تايمز. رقم ISBN 9780273710974.
  4. ^ "ما هي إدارة المشاريع؟". معهد إدارة المشاريع . تم الاسترجاع في 4 يونيو 2014 .
  5. ^ Dinsmore, Paul C.; Cooke-Davies, Terence J. (November 4, 2005). Right Projects Done Right: From Business Strategy to Successful Project Implementation . Wiley. p. 35. ISBN 0787971138.
  6. ^ كاتاني، ج.؛ فيرياني، س.؛ فريدريكسن، ل.؛ فلوريان، ت. (2011). التنظيم القائم على المشروع والإدارة الاستراتيجية. التقدم في الإدارة الاستراتيجية. المجلد 28. إيميرالد. رقم ISBN 978-1780521930.
  7. ^ لوك، دينيس. إدارة المشاريع (الطبعة التاسعة). رقم ISBN 9780566087721.
  8. ^ كواك، يونج هون (2005). "تاريخ موجز لإدارة المشاريع". في إلياس ج. كارايانيس (المحرر). قصة إدارة المشاريع . بلومزبري أكاديميك. رقم ISBN 1567205062.
  9. ^ كليلاند، ديفيد؛ جاريس، رولاند (25 مايو 2006). "1: تطور إدارة المشاريع". دليل إدارة المشاريع العالمية . ماكجرو هيل للتعليم. رقم ISBN 0071460454.
  10. ^ ستيفنز، مارتن (2002). مسارات إدارة المشاريع . جمعية إدارة المشاريع. ص. 22. ISBN 190349401X.
  11. ^ مارش، إدوارد ر. (1975). "مخطط كارول أداميكي". مجلة أكاديمية الإدارة . 18 (2): 358-364. doi :10.2307/255537. JSTOR  255537.
  12. ^ Witzel, Morgen (2003). Fifty Key Figures in Management . Psychology Press. ص 96-101. ISBN 0415369770.
  13. ^ كليلاند، ديفيد؛ جاريس، رولاند (25 مايو 2006). دليل إدارة المشاريع العالمية: التخطيط والتنظيم والتحكم في المشاريع الدولية . ماكجرو هيل للتعليم. ص 1-4. ISBN 0071460454كان ذلك في الخمسينيات من القرن العشرين عندما تم الاعتراف رسميًا بإدارة المشاريع باعتبارها مساهمة مميزة ناشئة عن تخصص الإدارة.
  14. ^ مالكولم، دي جي؛ روزبوم، جيه إتش؛ كلارك، سي إي؛ فازار، دبليو. (1959). "تطبيق تقنية لتقييم برامج البحث والتطوير" (ملف PDF) . بحوث العمليات . 7 (5): 646-669. doi :10.1287/opre.7.5.646.
  15. ^ هاريسون، فلوريدا؛ لوك، دينيس (2004). إدارة المشاريع المتقدمة: نهج منظم . دار نشر جوير. ص. 34. رقم ISBN 0566078228.
  16. ^ Saladis, FP (2006). "إضفاء الحيوية على دليل PMBOK®". مؤتمر PMI العالمي . سياتل، واشنطن: معهد إدارة المشاريع.
  17. ^ "مدير بناء معتمد". CMAA. مؤرشف من الأصل في 28 نوفمبر 2013. تم الاسترجاع في 23 نوفمبر 2013 .
  18. ^ "شهادة في إدارة مشاريع التكنولوجيا الحيوية". جامعة واشنطن . تم الاسترجاع في 23 نوفمبر 2013 .
  19. ^ شا، ماندي؛ إيمروار، ستيفن (19 فبراير 2018). "ترجمة المسح: لماذا وكيف ينبغي إشراك الباحثين والمديرين؟". ممارسة المسح . 11 (2): 1-10. doi : 10.29115/SP-2018-0016 .
  20. ^ شا، ماندي؛ تشايلدز، جينيفر هانتر (1 أغسطس 2014). "تطبيق نهج إدارة المشروع على مشاريع أبحاث المسح التي تستخدم الأساليب النوعية". ممارسة المسح . 7 (4): 1-8. doi : 10.29115/SP-2014-0021 .
  21. ^ Esselink, Bert (2000). A Practical Guide to Localization . أمستردام/فيلادلفيا: John Benjamins Publishing Company. ص. 428. ISBN 978-9-027-21956-5.
  22. ^ ميسلي، أوليفييه (15 ديسمبر 2016). جدوى المشروع: أدوات للكشف عن نقاط الضعف . CRC Press، Taylor & Francis. ISBN 9781498757911..
  23. ^ راجع The Bridger (مدونة)، "إدارة المشاريع: PMP، Prince 2، أو نسخة تكرارية أو Agile"
  24. ^ سيرا، سي إي إم؛ كونك، م. (2014). "إدارة تحقيق الفوائد وتأثيرها على نجاح المشروع وعلى تنفيذ استراتيجيات الأعمال". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 33 (1): 53-66. doi : 10.1016/j.ijproman.2014.03.011 .
  25. ^ "تجاوز أسلوب المسار الحرج". www.pmi.org . تم الاسترجاع في 27 ديسمبر 2021 .
  26. ^ محمودي، أمين؛ باقربور، مرتضى؛ جاويد، سعد أحمد (2021). "إدارة القيمة المكتسبة الرمادية: النظرية والتطبيقات". معاملات معهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات في إدارة الهندسة . 68 (6): 1703-1721. doi :10.1109/tem.2019.2920904. ISSN  0018-9391. S2CID  202102868.
  27. ^ Hass, Kathleen B. (Kitty) (2 مارس 2010). "إدارة المشاريع المعقدة التي تكون كبيرة جدًا وطويلة جدًا ومكلفة جدًا". PM Times . تم الاسترجاع في 27 يونيو 2017 .
  28. ^ Conforto, EC; Salum, F.; Amaral, DC; da Silva, SL; Magnanini de Almeida, L. F (يونيو 2014). "هل يمكن تبني إدارة المشاريع الرشيقة من قبل الصناعات الأخرى غير تطوير البرمجيات؟". مجلة إدارة المشاريع . 45 (3): 21-34. doi :10.1002/pmj.21410. S2CID  110595660.
  29. ^ سنودن، ديفيد جيه ؛ بون، ماري إي. (نوفمبر 2007). "إطار عمل القائد لاتخاذ القرار". هارفارد بيزنس ريفيو . تم الاسترجاع في 27 يونيو 2017 .
  30. ^ "دراسة بحثية لجامعة ستانفورد تجد أن هندسة الابتكار هي نظام "ابتكاري متميز" حقيقي". IE News . 20 يونيو 2017. تم الاسترجاع في 11 أغسطس 2017 .
  31. ^ ويسوكي، روبرت ك. (2013). الإدارة الفعالة للمشروع: التقليدية، والتكيفية، والمتطرفة (الطبعة السابعة). جون وايلي وأولاده . رقم ISBN 978-1118729168.
  32. ^ رويس، وينستون دبليو. (25-28 أغسطس 1970). "إدارة تطوير أنظمة البرمجيات الكبيرة" (PDF) . الأوراق الفنية للمؤتمر والمعرض الإلكتروني الغربي (WesCon) . لوس أنجلوس. مؤرشف من الأصل (PDF) في 15 مارس 2016.{{cite journal}}: CS1 maint: date and year (link)
  33. ^ ab Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9. تم أرشفة النسخة الأصلية في 9 فبراير 2015.
  34. ^ مكافر، رونالد؛ هاريس، فرانك (2013). إدارة البناء الحديثة . وايلي بلاكويل. ص 5. ISBN 978-1118510186. OCLC  834624541.
  35. ^ مكتب التجارة الحكومية (1996) إدارة المشاريع الناجحة باستخدام PRINCE2 ، ص14
  36. ^ "OGC – PRINCE2 – الخلفية". مؤرشف من الأصل في 22 أغسطس 2011.
  37. ^ abcdef "دليل إدارة المشروع" (PDF) . مكتب المعلومات والتكنولوجيا التابع لوزارة شؤون المحاربين القدامى . 2003. مؤرشف من الأصل في 14 يناير 2009.{{cite web}}: CS1 maint: unfit URL (link)
  38. ^ abc PMI (2010). دليل هيئة المعرفة لإدارة المشاريع ، ص 27-35.
  39. ^ ناثان، بيتر؛ جيرالد إيفرت جونز (2003). شهادة PMP للمبتدئين ، ص 63.
  40. ^ كيرزنر، هارولد (2003). إدارة المشروع: نهج النظم للتخطيط والجدولة والتحكم (الطبعة الثامنة). وايلي. رقم ISBN 0-471-22577-0.
  41. ^ ab Lewis, James P. (2000). مرجع مكتب مدير المشروع: دليل شامل لتخطيط المشروع، والجدولة، والتقييم، والأنظمة . ص 185.
  42. ^ إيكليس، روبرت ج. (1981). "الشركة شبه الرسمية في صناعة البناء". مجلة السلوك الاقتصادي والتنظيم . 2 (4): 335-357. doi :10.1016/0167-2681(81)90013-5. ISSN  0167-2681.
  43. ^ ديفيز، أندرو؛ هوبداي، مايكل (2005). أعمال المشاريع: إدارة الابتكار في المنتجات والأنظمة المعقدة. مطبعة جامعة كامبريدج. رقم ISBN 978-0-521-84328-7.
  44. ^ جان، ديفيد؛ سالتر، أمون؛ دودجسون، مارك؛ فيليبس، نيلسون (2012). "داخل عالم بارون المشروع". مجلة مراجعة إدارة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . 53 (3): 63-71. ISSN  1532-9194.
  45. ^ Meng, Xianhai (2012). "تأثير إدارة العلاقات على أداء المشروع في البناء". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 30 (2): 188-198. doi :10.1016/j.ijproman.2011.04.002.
  46. ^ Cohen Kashi S. وRozenes S. وBen-Gal, I. (2016). "مراقبة إدارة المشروع بناءً على إنتروبيا المدة المتوقعة" (PDF) . في Entropy 2020، 22، 905.{{cite web}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link) CS1 maint: numeric names: authors list (link)
  47. ^ بيكر، جارج؛ كوجيلر، مارتن؛ روزمان، مايكل (2003). إدارة العمليات: دليل لتصميم العمليات التجارية . سبرينغر. ص 27. ISBN 9783540434993.
  48. ^ شلاجيك ، بيرنهارد (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projectcontrolling: Grundlagen - Construction - Anwendungsmöglichkeiten . ISBN 978-3-8244-7162-1 ، ص. 131. 
  49. ^ ريدل ، جوزيف إي. (1990). مراقبة المشاريع في Forschung und Entwicklung . ISBN 978-3-540-51963-8 ، ص. 99. 
  50. ^ شتاينل، بروش، لاوا (1995). إدارة المشاريع . FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher، الصفحات من 136 إلى 143.
  51. ^ سنيدر، سينثيا؛ فرانك بارث (2006). مقدمة لإدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، ص 393-397.
  52. ^ عبدو، سعيد م؛ يونج، كوان؛ عثمان، محمد (2016). "تأثير تعقيد المشروع على أداء إدارة المشروع - المنظور الماليزي". شبكة مؤتمرات ماتيك . 66 : 00065. doi : 10.1051/matecconf/20166600065 . ISSN  2261-236X.
  53. ^ موركوف، ستيفان؛ بينتيلون، ليليان؛ كوسترز، روب جيه. (2020). "تعريفات وخصائص ومقاييس تعقيد مشروع تكنولوجيا المعلومات - مراجعة منهجية للأدبيات" (PDF) . المجلة الدولية لأنظمة المعلومات وإدارة المشاريع . 8 (2): 5-21. doi :10.12821/ijispm080201. S2CID  220545211.
  54. ^ ab Marle, Franck; Vidal, Ludovic‐Alexandre (2016). إدارة المشاريع المعقدة عالية المخاطر - دليل لإدارة المشاريع الأساسية والمتقدمة . لندن: Springer-Verlag.
  55. ^ فيدال، لودوفيك-ألكسندر؛ مارلي، فرانك؛ بوكيه، جان-كلود (2011). "قياس تعقيد المشروع باستخدام عملية التسلسل الهرمي التحليلي" (PDF) . المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 29 (6): 718-727. doi :10.1016/j.ijproman.2010.07.005. S2CID  111186583.
  56. ^ Vidal, Ludovic-Alexandre; Marle, Franck (2008). "Understanding project complexity:effects on project management" (PDF) . Kybernetes . 37 (8): 1094–1110. doi :10.1108/03684920810884928.
  57. ^ Baccarini, D. (1996). "مفهوم تعقيد المشروع، مراجعة". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 14 (4): 201-204. doi :10.1016/0263-7863(95)00093-3.
  58. ^ سنودن، ديفيد جيه؛ بون، ماري إي. (2007). "إطار عمل القائد لاتخاذ القرار". هارفارد بيزنس ريفيو . 85 (11): 68-76.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  59. ^ مورير، مايك (2017). إدارة التعقيد في التصميم الهندسي – مقدمة . برلين، هايدلبرغ: سبرينغر.
  60. ^ كورتز، سي إف؛ سنودن، ديفيد جيه. (2003). "الديناميكيات الجديدة للاستراتيجية: فهم المعنى في عالم معقد ومعقد". مجلة أنظمة آي بي إم . 42 (3): 462-483. doi :10.1147/sj.423.0462. S2CID  1571304.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  61. ^ abcdef Morcov, S. (2021). "إدارة التعقيد الإيجابي والسلبي: تصميم وإثبات صحة إطار عمل إدارة تعقيد مشروع تكنولوجيا المعلومات". جامعة لوفين الكاثوليكية .
  62. ^ موريس، بيتر (1994). إدارة المشاريع . لندن: ت. تيلفورد. ص. 317. ISBN 978-0727725936. OCLC  30437274.
  63. ^ دليل جوير للأشخاص في إدارة المشاريع . لوك، دينيس، سكوت، ليندسي، 1974-. فارنهام، سري: دار نشر جوير. 2013. ص 398. ISBN 978-1409437857. OCLC  855019788.{{cite book}}: CS1 maint: others (link)
  64. ^ "PMOs". www.theprojectmanager.co.za . تم الاسترجاع في 1 مارس 2018 .
  65. ^ لجنة الخدمة العامة الأسترالية. "إطار عمل الخدمة العامة الأسترالية للهياكل الإدارية المثلى" . تم الاسترجاع في 1 مارس 2018 .
  66. ^ موركوف، ستيفان؛ بينتيلون، ليليان؛ كوسترز، روب جيه. (2020). "إدارة تعقيد مشروع تكنولوجيا المعلومات بناءً على المصادر والتأثيرات: الإيجابية والمناسبة والسلبية" (PDF) . وقائع الأكاديمية الرومانية - السلسلة أ . 21 (4): 329-336.
  67. ^ دانيال، بيير أ.؛ دانيال، كارول (يناير 2018). "التعقيد وعدم اليقين والنماذج العقلية: من نموذج التنظيم إلى نموذج الظهور في إدارة المشاريع". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 36 (1): 184-197. doi :10.1016/j.ijproman.2017.07.004.
  68. ^ بينتو، جيفري ك.؛ وينش، جراهام (1 فبراير 2016). "زعزعة استقرار "العلم المستقر:" الماضي والمستقبل لإدارة المشاريع". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 34 (2): 237-245. doi :10.1016/j.ijproman.2015.07.011.
  69. ^ موركوف، ستيفان (6 أبريل 2021). "نجاح المشروع مقابل أداء إدارة المشروع".
  70. ^ Bannerman, PL (2008). "تعريف نجاح المشروع: إطار عمل متعدد المستويات". تحديد مستقبل إدارة المشاريع . وارسو، بولندا: معهد إدارة المشاريع.
  71. ^ كاميليري، إيمانويل (2011). نجاح المشروع: العوامل والسلوكيات الحاسمة . دار نشر جوير المحدودة.
  72. ^ معهد KPI، "مؤشر الأداء الرئيسي لهذا اليوم – استشارات الأعمال (BC): قائمة المشاريع المتراكمة". مجلة Performance ، 16 مارس 2021. تاريخ الوصول 23 ديسمبر 2022.
  73. ^ "DoDD 5000.01" (PDF) . وزارة الدفاع الأمريكية. مؤرشف من الأصل (PDF) في 25 أغسطس 2009 . تم الاسترجاع في 20 نوفمبر 2007 .
  74. ^ "إزالة المخاطر من إدارة المخاطر: نهج شامل لإدارة مخاطر المؤسسة". الاتجاه الاستراتيجي . 32 (5): 28-30. 1 يناير 2016. doi :10.1108/SD-02-2016-0030. ISSN  0258-0543.
  75. ^ ab NASA NPR 9501.2D. 23 مايو 2001.
  76. ^ ليفين، ها (1993). "القيام بالرقصات الويبيس والأوبي: رقصات جديدة لمديري المشاريع؟" شبكة بي إم، 7(4)، 35-38.
  77. ^ ISO/IEC/IEEE Systems and Software Engineering--Life Cycle Processes--Project Management . doi :10.1109/IEEESTD.2009.5372630. ISBN 978-0-7381-6116-7.
  78. ^ خط الأساس للكفاءة الفردية لإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية (PDF) . الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA). 2015. ISBN 978-94-92338-01-3.
  79. ^ المفوضية الأوروبية. PM2: منهجية إدارة المشاريع التي طورتها المفوضية الأوروبية.
  80. ^ موهيندرا، ت.، وسريفاستافا، م. (2019). "تحليل مقارن لأطر إدارة المشاريع والمقترحات للمنظمات التي يقودها المشروع". مجلة PM World، المجلد الثامن (VIII).
  81. ^ هاملتون، ألبرت (2004). دليل إجراءات إدارة المشاريع . TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7 
  82. ^ PMBOK 4h Ed . PMI, Project Management Inst. 2008. ص. 443. ISBN 978-1933890517.
  83. ^ كندريك، توم (2013). مجموعة أدوات إدارة المشروع: 100 نصيحة وتقنية لإنجاز المهمة بشكل صحيح ، الطبعة الثالثة. كتب AMACOM. رقم ISBN 9780814433454 
  84. ^ كيرلي، واندا (2011). مكتب إدارة المشاريع الافتراضي: أفضل الممارسات والأساليب المثبتة. دار نشر مفاهيم الإدارة.
  85. ^ خازانتشي، ديباك (2005). أنماط الإدارة الفعالة للمشروعات في المشاريع الافتراضية: دراسة استكشافية. معهد إدارة المشاريع. رقم ISBN 9781930699830. تم أرشفة النسخة الأصلية في 23 أكتوبر 2013.
  86. ^ فيلاجابودي ، مريدولا (13 أبريل 2012). “لماذا لا يمكنك تجنب إدارة المشاريع الافتراضية 2012 فصاعدا”.
تحتوي ويكيميديا ​​كومنز على وسائط متعلقة بـإدارة المشاريع .
يحتوي Wikiquote على اقتباسات متعلقة بـ إدارة المشاريع .
مصادر المكتبة حول
إدارة المشاريع
  • الموارد الموجودة في مكتبتك
  • الموارد في المكتبات الأخرى
  • المبادئ التوجيهية لإدارة المشاريع من وزارة الأعمال والمشاريع والإصلاح التنظيمي في المملكة المتحدة (BERR)
مصادر المكتبة حول
إدارة المشاريع
  • الموارد الموجودة في مكتبتك
  • الموارد في المكتبات الأخرى
  • الوسائط المتعلقة بإدارة المشاريع في ويكيميديا ​​كومنز
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Project_management&oldid=1242547180"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate