إطار عمل ساينفين

في المجال الواضح توجد قيود صارمة، ولا توجد درجات من الحرية، ويمكن استخدام أفضل الممارسات للاستشعار والتصنيف والاستجابة

يمثل المجال الواضح "المعرفة المعروفة". وهذا يعني وجود قواعد معمول بها (أو أفضل الممارسات )، واستقرار الوضع، ووضوح العلاقة بين السبب والنتيجة: إذا قمتَ بـ X، فتوقع Y. وتتمثل النصيحة في مثل هذه الحالة في "الاستشعار - التصنيف - الاستجابة": تحديد الحقائق ("الاستشعار")، ثم تصنيفها، ثم الاستجابة باتباع القاعدة أو تطبيق أفضل الممارسات. يقدم سنودن وبون (2007) مثالًا على معالجة سداد القروض. يحدد الموظف المشكلة (على سبيل المثال، دفع المقترض مبلغًا أقل من المطلوب)، ويصنفها (يراجع مستندات القرض)، ويستجيب (يتبع شروط القرض). ^{[ 2 ]} وفقًا لتوماس أ. ستيوارت ،

هذا هو مجال الهياكل القانونية، وإجراءات التشغيل القياسية، والممارسات التي أثبتت جدواها. لا تراهن أبدًا على صفقة رابحة . لا تُقرض عميلًا تتجاوز أقساطه الشهرية 35% من دخله الإجمالي. لا تُنهِ الاجتماع أبدًا دون طلب إتمام الصفقة. هنا، يكمن اتخاذ القرار في صميم العقل: ابحث عن القاعدة المناسبة وطبّقها. ^{[ 23 ]}

يذكر سنودن وبون أن على المديرين الحذر من إجبار المواقف على الانخراط في هذا المجال من خلال التبسيط المفرط، أو "التفكير النمطي" (أي تجاهل أساليب التفكير الجديدة)، أو التراخي (انظر الخطأ البشري ). فعندما يُولّد النجاح التراخي ("أفضل الممارسات، بحكم تعريفها، هي الممارسات السابقة")، قد يحدث تحول كارثي في ​​اتجاه عقارب الساعة نحو الفوضى. ويوصيان القادة بتوفير قناة تواصل ، مجهولة المصدر عند الضرورة، حتى يتمكن المعارضون (على سبيل المثال، داخل القوى العاملة) من التحذير من التراخي. ^{[ 2 ]}

في هذا المجال المعقد، توجد قيود حاكمة، وترتبط المشكلات ارتباطًا وثيقًا، وينبغي استخدام أفضل الممارسات المناسبة للاستشعار والتحليل والاستجابة.

يتألف المجال المعقد من "المجهولات المعروفة". تتطلب العلاقة بين السبب والنتيجة تحليلًا أو خبرة؛ وهناك مجموعة من الإجابات الصحيحة. يوصي الإطار بـ "الاستشعار - التحليل - الاستجابة": تقييم الحقائق، وتحليلها، وتطبيق أفضل الممارسات التشغيلية المناسبة. ^{[ 2 ]} ووفقًا لستيوارت: "هنا، من الممكن العمل بعقلانية للوصول إلى قرار، لكن القيام بذلك يتطلب حُكمًا دقيقًا وخبرة.  ... هذا من اختصاص المهندسين والجراحين ومحللي الاستخبارات والمحامين وغيرهم من الخبراء. يتأقلم الذكاء الاصطناعي جيدًا هنا: يلعب ديب بلو الشطرنج كما لو كانت مشكلة معقدة، وينظر في كل تسلسل ممكن من الحركات." ^{[ 23 ]}

في المجال المعقد، توجد قيود تمكينية، وتكون المشكلات مترابطة بشكل فضفاض، وينبغي استخدام الممارسات الناشئة للاستكشاف والاستشعار والاستجابة.

يمثل المجال المعقد "المجهولات غير المعروفة". لا يمكن استنتاج السبب والنتيجة إلا بعد فوات الأوان، ولا توجد إجابات صحيحة مطلقة.  يكتب سنودن وبون: "يمكن أن تظهر أنماط مفيدة... إذا أجرى القائد تجارب آمنة من الفشل". يطلق سينفين على هذه العملية اسم "الاستكشاف - الاستشعار - الاستجابة". ^{[ 2 ]} تُعد قضايا التأمين الصعبة مثالًا على ذلك.  يكتب ستيوارت: "تحتاج القضايا الصعبة... إلى مكتتبين بشريين، وأفضلهم جميعًا يفعلون الشيء نفسه: التخلص من الملف ونشر محتوياته". يُحدد ستيوارت ساحات المعارك والأسواق والأنظمة البيئية وثقافات الشركات على أنها أنظمة معقدة "لا تتأثر بالنهج الاختزالي ، أو نهج تفكيكها وفهم كيفية عملها، لأن أفعالك نفسها تُغير الوضع بطرق لا يمكن التنبؤ بها". ^{[ 23 ]}

في المجال الفوضوي، يغيب وجود القيود، وتنفصل المشكلات، ويخلق المرء ممارسة جديدة من خلال العمل والاستشعار والاستجابة.

في عام ٢٠٢٤، أقرّ سنودن، مبتكر إطار عمل ساينفين، بأنه ربما كان مفرطًا في ثقته بنفسه لاعتقاده أن استخدام مصطلح "الفوضى" في ساينفين كان واضحًا. في تدوينة له، استكشف عدة معانٍ متميزة ولكنها متماسكة لكلمة " الفوضى" . أحد هذه المعاني هو الفوضى الرياضية ، والتي تشير إلى عدم القدرة على التنبؤ أو العشوائية - حالة غير مقيدة وغير محددة الشكل، تُشبه العلاقة بين الغاز والسائل والصلب في الحالات الفيزيائية. على عكس استخدامها الشائع في اللغة الإنجليزية، لا يمكن نمذجة الفوضى الرياضية بشكل تقليدي؛ بل يجب محاكاتها أو تحفيزها لفهم خصائصها. كما ميّز سنودن بين الفوضى البسيطة والفوضى المعقدة ، مستشهدًا بكتاب ج. دوين فارمر " فهم الفوضى". كان سنودن يقصد في الأصل أن يكون التعريف الرياضي هو المعنى الأساسي للفوضى ضمن إطار عمل ساينفين، ^{[ ٢٤ ]} على الرغم من أن آخرين خالفوه الرأي وذكروا أن ساينفين يستخدم مصطلح "فوضوي" بالمعنى العادي. ^{[ ٢٥ ]}

ثمة تفسير آخر هو الفوضى الحتمية ، وهي حالة لا يستطيع فيها أي طرف التفاعل مع طرف آخر. يُصوّر هذا المنظور الفوضى كتقنية مدروسة لدعم اتخاذ القرارات. وبينما يُقرّ سنودن بقيمة الحكمة الجماعية في توليد أفكار جديدة وتكوين رؤى شاملة، فإنه يبقى متشككًا في هذا التطبيق للفوضى. ^{[ 24 ]} وقد انتقد توم غريفز نموذج ساينفين لعدم تقديمه أي تكتيكات لإدارة الفوضى الحتمية. ^{[ 26 ]}

أما المعنى الثالث، وهو الفوضى العرضية ، فيُمثل الارتباك والاضطراب، أو حتى الشر - الظلام البدائي قبل فرض النظام (النور). يكتب باتريك لامب أن الأحداث في هذا المجال "أكثر تعقيدًا من أن تنتظر استجابة قائمة على المعرفة". ^{[ 27 ]} ووفقًا لسنودن، يتطلب حل الفوضى العرضية إنشاء هيكل كافٍ لتصنيف المشكلات إما في مجالات معقدة أو منظمة، وهي عملية يُطلق عليها اسم " التحول المحيرة" . وبهذا المعنى، فإن الفوضى مؤقتة وتستلزم قيودًا، مع أن سنودن يُقر أيضًا بضرورة تحقيق التوازن بين الفوضى والنظام. ويؤكد أن دور القائد ليس حل المشكلات بشكل مباشر، بل وضع قيود تُتيح ظهور الحلول. ^{[ 24 ]} "العمل - أي عمل - هو السبيل الأول والوحيد للاستجابة بشكل مناسب". ^{[ 27 ]} في هذا السياق، يقوم المديرون بـ "التصرف - الاستشعار - الاستجابة": العمل على إرساء النظام؛ استشعار مواطن الاستقرار؛ الاستجابة لتحويل الفوضى إلى تعقيد. ^{[ 2 ]} يكتب سنودن وبون:

في ظل الفوضى، لا تكمن مهمة القائد المباشرة في اكتشاف الأنماط، بل في وقف النزيف. يجب على القائد أولاً العمل على إرساء النظام، ثم استشعار مواطن الاستقرار ومواطن غيابه، ثم الاستجابة بالعمل على تحويل الوضع من الفوضى إلى التعقيد، حيث يمكن أن يساعد تحديد الأنماط الناشئة في منع الأزمات المستقبلية واستكشاف فرص جديدة. يُعد التواصل المباشر من أعلى إلى أسفل أو عبر البث أمرًا بالغ الأهمية؛ فليس هناك وقت لطلب الآراء. ^{[ 2 ]}

يُقدّم سنودن وبون مثالاً على مذبحة مطعم براونز تشيكن عام 1993 في بالاتين ، إلينوي، عندما قتل لصوص سبعة موظفين في مطعم براونز تشيكن آند باستا، كمثال على موقف واجهت فيه الشرطة المحلية جميع التحديات. كان على نائب رئيس الشرطة، والت غاسيور، التحرّك فوراً لاحتواء الذعر الأولي ( الفوضى )، مع الحفاظ على سير عمل القسم ( الوضوح )، واستدعاء الخبراء ( التعقيد )، والحفاظ على ثقة المجتمع في الأسابيع التالية ( التعقيد ). ^{[ 2 ]}

كانت هجمات 11 سبتمبر مثالًا آخر. ^{[ 2 ]} يقدم ستيوارت أمثلة أخرى: "رجل الإطفاء الذي يدفعه حدسه إلى تغيير مساره، أو المتداول الذي يبيع بشكل غريزي عندما تبدو أخبار الأسهم جيدة لدرجة يصعب تصديقها". قال أحد المديرين التنفيذيين في إدارة الأزمات عن انهيار شركة إنرون : "كان الناس خائفين  ... وشُلّت عملية اتخاذ القرارات  ... عليك أن تكون سريعًا وحاسمًا - اتخذ خطوات صغيرة تعلم أنها ستنجح، حتى تتمكن من البدء في سرد ​​قصة منطقية". ^{[ 23 ]}

في مجال الارتباك، من غير المؤكد أي من المجالات الأخرى ينطبق.

يمثل نطاق الارتباك المظلم في المركز المواقف التي يكتنفها الغموض بشأن أي من النطاقات الأخرى ينطبق (وقد عُرف هذا النطاق أيضًا بالفوضوي في الإصدارات السابقة من الإطار). وبحكم التعريف، يصعب تحديد متى ينطبق هذا النطاق. يكتب سنودن وبون: "هنا، تتنافس وجهات نظر متعددة على الصدارة، ويتجادل قادة الفصائل فيما بينهم، ويسود التنافر". "يكمن مخرج هذا الوضع في تحليل الموقف إلى مكوناته الأساسية وتصنيف كل منها ضمن أحد النطاقات الأربعة الأخرى. عندها يستطيع القادة اتخاذ القرارات والتدخل بطرق مناسبة للسياق." ^{[ 2 ]}

مع ازدياد المعرفة، يحدث "انحراف باتجاه عقارب الساعة" من الفوضى مرورًا بالتعقيد وصولًا إلى الوضوح . وبالمثل، فإن "تراكم التحيزات" أو الرضا بالوضع الراهن أو الإهمال قد يؤدي إلى "فشل كارثي": حركة باتجاه عقارب الساعة من الوضوح إلى الفوضى ، ممثلةً بـ"الانطواء" بين هذين المجالين. وقد تحدث حركة عكس اتجاه عقارب الساعة مع وفاة الأفراد ونسيان المعرفة، أو مع تساؤل الأجيال الجديدة عن القواعد؛ وقد يحدث اندفاع عكس اتجاه عقارب الساعة من الفوضى إلى الوضوح عندما يؤدي غياب النظام إلى فرض قواعد فجأة. ^{[ 4 ] [ 2 ]}