تطوير المنظمات

التطوير التنظيمي هو دراسة وتطبيق الممارسات والأنظمة والتقنيات التي تؤثر على التغيير التنظيمي ، بهدف تعديل أداء و/أو ثقافة مجموعة أو منظمة. عادةً ما يبدأ التغيير التنظيمي من قبل أصحاب المصلحة في المجموعة . وقد نشأ التطوير التنظيمي من دراسات العلاقات الإنسانية في ثلاثينيات القرن العشرين ، حيث أدرك علماء النفس أن الهياكل والعمليات التنظيمية تؤثر على سلوك العاملين ودوافعهم .

يُمكّن التطوير التنظيمي الشركات من بناء حالة مثالية جديدة والحفاظ عليها على مستوى المؤسسة ككل. تشمل المفاهيم الأساسية لنظرية التطوير التنظيمي ما يلي: المناخ التنظيمي (الطابع أو "الشخصية" الفريدة للمنظمة، والتي تتضمن المواقف والمعتقدات التي تؤثر على السلوك الجماعي للأعضاء )، والثقافة التنظيمية (المعايير والقيم والسلوكيات الراسخة التي يتشاركها الأعضاء)، والاستراتيجيات التنظيمية (كيفية تحديد المنظمة للمشكلات، وتخطيط الإجراءات، والتفاوض بشأن التغيير، وتقييم التقدم). ^{[ 1 ]} ومن الجوانب الرئيسية للتطوير التنظيمي مراجعة الهوية التنظيمية . ^{[ 2 ] [ 3 ]}

يشمل التطوير التنظيمي كممارسة عملية مستمرة ومنهجية لتنفيذ تغيير تنظيمي فعال. يُعد التطوير التنظيمي مجالًا من العلوم التطبيقية يركز على فهم وإدارة التغيير التنظيمي، ومجالًا للدراسة والبحث العلمي. وهو مجال متعدد التخصصات بطبيعته، ويستند إلى علم الاجتماع وعلم النفس ، ولا سيما علم النفس الصناعي والتنظيمي ، ونظريات التحفيز والتعلم والشخصية . على الرغم من أن العلوم السلوكية قد وفرت الأساس لدراسة وممارسة التطوير التنظيمي، فقد برزت مجالات دراسية جديدة وناشئة. وقد ظهر خبراء في التفكير النظمي ، والتعلم التنظيمي ، وبنية الحدس في صنع القرار، والتدريب ( على سبيل المثال لا الحصر)، ممن لا يقتصر منظورهم على العلوم السلوكية فحسب، بل يتبنى نهجًا متعدد التخصصات ومتداخل التخصصات، كعوامل محفزة أو أدوات للتطوير التنظيمي.

يهدف التطوير التنظيمي إلى تحسين قدرة المنظمة على إدارة عملياتها وعلاقاتها الداخلية والخارجية. ويشمل ذلك تحسين العمليات بين الأفراد والجماعات، وتعزيز التواصل الفعال، وزيادة القدرة على مواجهة المشكلات التنظيمية بمختلف أنواعها. كما يشمل تحسين عمليات اتخاذ القرار، وتبني أساليب قيادية أكثر ملاءمة ، وتطوير مهارات التعامل مع النزاعات المدمرة، بالإضافة إلى بناء مستويات أعلى من الثقة والتعاون بين أعضاء المنظمة. تنبع هذه الأهداف من منظومة قيمية قائمة على نظرة متفائلة لطبيعة الإنسان، مفادها أن الإنسان في بيئة داعمة قادر على تحقيق مستويات أعلى من التطور والإنجاز. ويُعدّ المنهج العلمي أساسيًا للتطوير التنظيمي وفعاليته، ويشمل ذلك الاستقصاء، والبحث الدقيق عن الأسباب، والاختبار التجريبي للفرضيات، ومراجعة النتائج. ^{[ 15 ]}

تتيح مجموعات العمل ذاتية الإدارة لأعضاء فريق العمل إدارة جميع جوانب عملهم والتحكم بها ومراقبتها، بدءًا من التوظيف والتعيين واستقبال الموظفين الجدد وصولًا إلى تحديد أوقات فترات الراحة. وقد أسفر تحليل مبكر لأولى مجموعات العمل ذاتية الإدارة عن الخصائص السلوكية التالية (هاكمان، 1986):

• يتحمل الموظفون المسؤولية الشخصية والمساءلة عن نتائج عملهم.
• يراقب الموظفون أداءهم ويسعون للحصول على تعليقات حول مدى نجاحهم في تحقيق أهدافهم.
• يدير الموظفون أداءهم ويتخذون الإجراءات التصحيحية عند الضرورة لتحسين أدائهم وأداء أعضاء المجموعة الآخرين.
• يلجأ الموظفون إلى طلب التوجيه والمساعدة والموارد من المنظمة عندما لا يملكون ما يحتاجونه لأداء العمل.
• يساعد الموظفون أعضاء فريق عملهم والموظفين في المجموعات الأخرى على تحسين الأداء الوظيفي ورفع الإنتاجية للمنظمة ككل.

يقدم وايزبورد نموذجًا من ستة مربعات لفهم المنظمات:

1. الأهداف: يكون أعضاء المنظمة على دراية تامة برسالة المنظمة وأهدافها واتفاقياتها المتعلقة بالأهداف، وما إذا كان الناس يدعمون هدف المنظمة أم لا.
2. الهيكل: كيف يتم تقسيم عمل المنظمة؟ السؤال هو ما إذا كان هناك توافق كافٍ بين الغرض والهيكل الداخلي.
3. العلاقة: بين الأفراد، وبين الوحدات أو الأقسام التي تؤدي مهام مختلفة، وبين الأشخاص ومتطلبات وظائفهم.
4. المكافآت: ينبغي على المستشار تشخيص أوجه التشابه بين ما كانت المنظمة تكافئ أو تعاقب الأعضاء عليه رسمياً.
5. القيادة: هي مراقبة أي خلل بين الصناديق الأخرى والحفاظ على التوازن بينها.
6. آلية مفيدة: ما الذي يجب على المنظمة الاهتمام به من أجل البقاء والازدهار - إجراءات مثل التخطيط والرقابة والميزانية وأنظمة المعلومات الأخرى. ^{[ 17 ]}

عرّف ويندل إل فرينش وسيسيل بيل تطوير المنظمات في إحدى المراحل بأنه "تحسين المنظمات من خلال البحث الإجرائي". ^{[ 21 ]} وإذا كان بالإمكان تلخيص فلسفة تطوير المنظمات بفكرة واحدة، فهي البحث الإجرائي كما صاغه كورت ليفين ، ثم طوّره ووسّعه علماء سلوك آخرون. انطلاقًا من اهتمامه بالتغيير الاجتماعي، وبالأخص بالتغيير الاجتماعي الفعال والدائم، اعتقد ليفين أن دافع التغيير يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالفعل: فإذا كان الناس فاعلين في القرارات التي تؤثر عليهم، فمن المرجح أن يتبنوا أساليب جديدة. وقال: "الإدارة الاجتماعية الرشيدة تسير في سلسلة من الخطوات، تتألف كل منها من دائرة من التخطيط والتنفيذ وجمع المعلومات حول نتائج هذا التنفيذ". ^{[ 22 ]}

يتضمن وصف ليفين لعملية التغيير ثلاث خطوات: ^{[ 22 ]}

"فك التجميد": عند مواجهة معضلة أو عدم تأكيد، يصبح الفرد أو المجموعة على دراية بالحاجة إلى التغيير.

"التغيير": يتم تشخيص الوضع واستكشاف نماذج سلوكية جديدة واختبارها.

"إعادة التجميد": يتم تقييم تطبيق السلوك الجديد، وإذا تم تعزيزه، يتم اعتماده.

يلخص الشكل 1 الخطوات والعمليات المتبعة في التغيير المخطط له من خلال البحث الإجرائي. يُصوَّر البحث الإجرائي كعملية تغيير دورية. تبدأ الدورة بسلسلة من إجراءات التخطيط التي يبادر بها العميل ووكيل التغيير بالتعاون. تشمل العناصر الرئيسية لهذه المرحلة التشخيص الأولي، وجمع البيانات، وتقديم النتائج، والتخطيط المشترك للعمل. بلغة نظرية النظم ، تُعد هذه مرحلة الإدخال، حيث يُدرك نظام العميل المشكلات التي لم تُحدد بعد، ويدرك حاجته إلى مساعدة خارجية لإحداث التغييرات، ويشارك المستشار عملية تشخيص المشكلة.

المرحلة الثانية من البحث الإجرائي هي مرحلة العمل، أو مرحلة التحول. تشمل هذه المرحلة إجراءات تتعلق بعمليات التعلم (ربما في شكل تحليل الأدوار) وتخطيط وتنفيذ التغييرات السلوكية في المؤسسة المستفيدة. كما هو موضح في الشكل 1، تنتقل التغذية الراجعة في هذه المرحلة عبر حلقة التغذية الراجعة (أ)، ويكون لها أثر في تعديل التخطيط السابق لجعل أنشطة التعلم في النظام المستفيد أكثر توافقًا مع أهداف التغيير. تتضمن هذه المرحلة نشاط تخطيط العمل الذي ينفذه المستشار وأعضاء النظام المستفيد بشكل مشترك. بعد ورشة العمل أو جلسات التعلم، تُنفذ خطوات العمل هذه في بيئة العمل كجزء من مرحلة التحول. ^{[ 7 ]}

المرحلة الثالثة من البحث الإجرائي هي مرحلة المخرجات، أو النتائج. تشمل هذه المرحلة التغييرات الفعلية في السلوك (إن وجدت) الناتجة عن خطوات العمل التصحيحية المتخذة بعد المرحلة الثانية. تُجمع البيانات مجددًا من نظام العميل لتحديد التقدم المحرز وإجراء التعديلات اللازمة على أنشطة التعلم. يمكن إجراء تعديلات طفيفة من هذا النوع على أنشطة التعلم عبر حلقة التغذية الراجعة (انظر الشكل 1 ). أما التعديلات الكبيرة وإعادة التقييم فتعيد مشروع التطوير التنظيمي إلى المرحلة الأولى، أو مرحلة التخطيط، لإجراء تغييرات أساسية في البرنامج. يتبع نموذج البحث الإجرائي الموضح في الشكل 1 دورة ليفين المتكررة للتخطيط والتنفيذ وقياس النتائج. كما يوضح جوانب أخرى من نموذج ليفين العام للتغيير. وكما هو مبين في الرسم البياني، فإن مرحلة التخطيط هي فترة لفك الجمود، أو الوعي بالمشكلة. ^{[ 22 ]} أما مرحلة التنفيذ فهي فترة للتغيير، أي تجربة أشكال جديدة من السلوك في محاولة لفهم مشكلات النظام والتعامل معها. (يوجد تداخل حتمي بين المراحل لأن الحدود ليست واضحة تمامًا ولا يمكن أن تكون عملية مستمرة). مرحلة النتائج هي فترة إعادة تثبيت، حيث يتم تجربة السلوكيات الجديدة في العمل، وإذا نجحت وعززت، تصبح جزءًا من مجموعة سلوكيات حل المشكلات في النظام.

يركز البحث الإجرائي على المشكلة، وعلى العميل، وعلى العمل. فهو يُشرك نظام العميل في عملية تشخيصية، وتعلّمية نشطة، واكتشاف للمشكلة، وحلّها. لا تُقدّم البيانات ببساطة في شكل تقرير مكتوب، بل تُناقش في جلسات مشتركة مفتوحة، ويتعاون العميل ووكيل التغيير في تحديد المشكلات وترتيبها حسب الأولوية، وفي ابتكار أساليب لاكتشاف أسبابها الحقيقية، وفي وضع خطط للتعامل معها بواقعية وعملية. يُعدّ المنهج العلمي، المتمثل في جمع البيانات، وصياغة الفرضيات، واختبارها، وقياس النتائج، جزءًا لا يتجزأ من العملية، وإن لم يُطبّق بدقة المختبر. كما يُفعّل البحث الإجرائي آلية طويلة المدى، دورية، ذاتية التصحيح، للحفاظ على فعالية نظام العميل وتعزيزها، وذلك بتزويد النظام بأدوات عملية ومفيدة للتحليل الذاتي والتجديد الذاتي. ^{[ 7 ]}

تُعدّ "التدخلات" عمليات تعلّم أساسية في مرحلة "التنفيذ" (انظر الشكل 1 ) من مراحل تطوير المنظمات . وهي عبارة عن أنشطة مُهيكلة يستخدمها أعضاء النظام العميل، بشكل فردي أو مُجتمع ، لتحسين أدائهم الاجتماعي أو الوظيفي . قد يُقدّمها وكيل التغيير كجزء من برنامج تحسين، أو قد يستخدمها العميل بعد برنامج مُحدد للتحقق من حالة المنظمة أو لإجراء التغييرات اللازمة في سلوكه. تشمل "الأنشطة المُهيكلة" إجراءات متنوعة مثل التمارين العملية، والاستبيانات، واستطلاعات الرأي، والمقابلات، والمناقشات الجماعية ذات الصلة، وحتى اجتماعات الغداء بين وكيل التغيير وأحد أعضاء المنظمة العميل . يُمكن اعتبار أي إجراء يُؤثر على برنامج تحسين المنظمة في إطار علاقة وكيل التغيير بالنظام العميل تدخلاً. ^{[ 23 ]} قد يختار وكيل التغيير إنشاء منظمة تدخلات دورية داخل المنظمة العميل كجزء من خطة عمل التطوير التنظيمي. ^{[ 24 ]}

توجد العديد من استراتيجيات التدخل الممكنة للاختيار من بينها. وتُبنى استراتيجية معينة على عدة افتراضات حول طبيعة المنظمات وطريقة عملها. ويذكر بيكهارد ستة من هذه الافتراضات:

1. تُعتبر المجموعات ( الفرق ) اللبنات الأساسية لأي منظمة . ولذلك، فإن الوحدات الأساسية للتغيير هي المجموعات، وليست الأفراد.
2. يتمثل أحد أهداف التغيير ذات الصلة دائماً في الحد من المنافسة غير المناسبة بين أجزاء المنظمة وتطوير حالة تعاونية أكبر.
3. إن عملية صنع القرار في المنظمة السليمة تقع حيث توجد مصادر المعلومات، بدلاً من أن تكون في دور معين أو مستوى هرمي محدد .
4. تُدير المنظمات، ووحداتها الفرعية، والأفراد شؤونهم باستمرار لتحقيق أهدافهم. وتُعدّ الضوابط مقاييس مؤقتة، وليست أساساً للاستراتيجية الإدارية.
5. يتمثل أحد أهداف المنظمة السليمة في تطوير التواصل المفتوح بشكل عام ، والثقة المتبادلة، والاطمئنان بين مختلف المستويات.
6. يدعم الناس ما يساهمون في إنشائه. يجب السماح للأشخاص المتأثرين بالتغيير بالمشاركة الفعالة والشعور بالملكية في تخطيط وتنفيذ التغيير. ^{[ 25 ]}

تتراوح التدخلات بين تلك المصممة لتحسين فعالية الأفراد، وتلك المصممة للتعامل مع الفرق والمجموعات، والعلاقات بين المجموعات، والمنظمة ككل. وهناك تدخلات تركز على قضايا المهام (ما يفعله الأفراد)، وأخرى تركز على قضايا العمليات (كيفية أداء الأفراد لها). وأخيرًا، يمكن تصنيف التدخلات تقريبًا وفقًا لآلية التغيير التي تميل إلى التركيز عليها: على سبيل المثال، التغذية الراجعة، والوعي بالمعايير الثقافية المتغيرة، والتفاعل والتواصل ، والصراع ، والتعليم من خلال اكتساب معارف جديدة أو ممارسة المهارات. ^{[ 26 ]}

من أصعب المهام التي تواجه وكيل التغيير هي المساعدة في خلق بيئة آمنة للتعلم والتغيير داخل نظام العميل . ففي بيئة مواتية، يتراكم التعلم البشري ويستمر بلا حدود طوال حياة الإنسان. ومن السلوكيات الجديدة ، تنشأ معضلات ومشاكل جديدة مع استمرار هذا المسار التصاعدي. أما في بيئة غير مواتية، على النقيض، فيكون التعلم أقل يقينًا، وفي جو من التهديد النفسي، غالبًا ما يتوقف تمامًا. وقد تُعيق هذه البيئة تغيير الأساليب القديمة في المؤسسات لأن الموظفين يشعرون بعدم ملاءمة الكشف عن مشاعرهم الحقيقية ، حتى وإن كانت هذه المشاعر بناءة. وبالتالي، في جو كهذا، لا تتوفر التغذية الراجعة اللازمة. كما قد يُنظر إلى تجربة أساليب جديدة على أنها محفوفة بالمخاطر لأنها تنتهك المعايير السائدة. وقد تكون هذه المؤسسة مقيدة أيضًا بقانون الأنظمة: إذا تغير جزء منها، ستتأثر أجزاء أخرى. ومن ثم، يسهل الحفاظ على الوضع الراهن. كما أن السلطة الهرمية والتخصص ونطاق الإشراف وغيرها من خصائص الأنظمة الرسمية تثبط التجريب. ^{[ 23 ]}

يجب أن يكون قائد التغيير مستعدًا لمواجهة جميع المخاطر والعقبات المذكورة أعلاه. ومن الأمور التي ستساعده:

1. هناك حاجة حقيقية في نظام العميل للتغيير
2. دعم حقيقي من الإدارة
3. تقديم مثال شخصي: الاستماع، ودعم السلوك
4. خلفية قوية في العلوم السلوكية
5. معرفة عملية بنظرية النظم
6. الإيمان بالإنسان ككائن عاقل، قادر على التعلم الذاتي، ومتمكن تماماً من تعلم طرق أفضل للقيام بالأشياء. ^{[ 23 ]}

تتضمن بعض الأمثلة على التدخلات بناء الفريق ، والتدريب، والتدخلات الجماعية الكبيرة، والتوجيه، وتقييم الأداء ، وتقليص حجم العمل، وإدارة الجودة الشاملة، وتطوير القيادة.

• شبكة تطوير المنظمات: رابطة مهنية دولية للمعلمين والممارسين.
• برامج شهادات معتمدة عبر الإنترنت لمتخصصي التطوير التنظيمي.
• www.instituteod.com معهد تطوير المنظمات: برامج شهادات معتمدة عبر الإنترنت