قيادة

📅 آخر تحديث: ٢٥ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٥ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 14 صور
الموسوعة الحرة
جزء من سلسلة عن
علم النفس
علم النفس الأساسي
علم النفس التطبيقي
المفاهيم
القوائم
  • بوابة علم النفس
  • ف
  • ت
  • هـ
زعيم منتدى التعاون الاقتصادي لدول آسيا والمحيط الهادئ يحدد لهجة قمة الرؤساء التنفيذيين لمنتدى التعاون الاقتصادي لدول آسيا والمحيط الهادئ لعام 2013 بخطاب افتتاحي

القيادة هي قدرة الفرد أو المجموعة أو المنظمة على "قيادة" أو التأثير على أو توجيه الأفراد أو الفرق أو المنظمات الأخرى . [1] [2]

" القيادة" مصطلح مثير للجدال. [3] تناقش الأدبيات المتخصصة وجهات نظر مختلفة حول هذا المفهوم، وتقارن أحيانًا بين النهج الشرقي والغربي للقيادة، وكذلك (داخل الغرب) النهج الأمريكي الشمالي مقابل النهج الأوروبي . [4]

تعرف بعض البيئات الأكاديمية الأمريكية القيادة بأنها "عملية تأثير اجتماعي يمكن من خلالها للشخص أن يستعين بمساعدة ودعم الآخرين في إنجاز مهمة مشتركة وأخلاقية ". [5] بعبارة أخرى، القيادة هي علاقة قوة مؤثرة حيث تعمل قوة أحد الطرفين ("الزعيم") على تعزيز الحركة/التغيير في الآخرين ("المتابعين"). [6] تحدى البعض وجهات النظر الإدارية الأكثر تقليدية للقيادة (التي تصور القيادة على أنها شيء يمتلكه فرد واحد بسبب دوره أو سلطته ) ، وبدلاً من ذلك يدافعون عن الطبيعة المعقدة للقيادة التي توجد على جميع مستويات المؤسسات، سواء داخل الأدوار الرسمية [7] وغير الرسمية. [8] [ الصفحة مطلوبة ] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]

أنتجت دراسات القيادة نظريات تتضمن (على سبيل المثال) السمات ، [9] والتفاعل الظرفي، [10] والوظيفة، والسلوك ، [11] والقوة ، والرؤية ، [12] والقيم ، [13] والكاريزما ، والذكاء ، [14] وغيرها. [15]

مناظر تاريخية

قام سكرتير فلورنسا نيكولو مكيافيلي بتفصيل أفكاره حول الحكم في كتاب الأمير ، وهو عمل شائع ومثير للجدل حول حكم الحكومة. [16]

افترضت العقيدة الصينية الخاصة بولاية السماء ضرورة أن يحكم الحكام بالعدل، وحق المرؤوسين في الإطاحة بالإمبراطور الذي يبدو أنه يفتقر إلى المصادقة الإلهية. [17]

افترض المفكرون المؤيدون للأرستقراطية [18] أن القيادة تعتمد على "الدم الأزرق" أو الجينات . [19] تتبنى الملكية وجهة نظر متطرفة لنفس الفكرة، وقد تدعم تأكيداتها ضد ادعاءات الأرستقراطيين البحتين من خلال استدعاء الموافقة الإلهية (انظر الحق الإلهي للملوك ). من ناحية أخرى، أشار المنظرون الأكثر ميلاً إلى الديمقراطية إلى أمثلة لقادة جدارة ، مثل المارشالات النابليونيين الذين يستفيدون من المهن المفتوحة للمواهب . [20]

في السلالة الفكرية الاستبدادية / الأبوية ، يستذكر التقليديون دور القيادة الذي لعبه الأب الروماني . ومن ناحية أخرى، قد يعترض الفكر النسوي على مثل هذه النماذج باعتبارها نماذج أبوية ويضع ضدها " توجيهًا عاطفيًا متجاوبًا ومتعاطفًا، وهو ما يرتبط أحيانًا بالأنظمة الأمومية " . [21]

على غرار التقليد الروماني، فإن وجهات نظر الكونفوشيوسية بشأن "الحياة الصحيحة" تتعلق إلى حد كبير بمثال الزعيم العالم (الذكر) وحكمه الخيري، المدعوم بتقليد من التقوى الأبوية.

—  بي كيه ساكسينا [22]

القيادة مسألة ذكاء، وثقة، وإنسانية، وشجاعة، وانضباط... الاعتماد على الذكاء وحده يؤدي إلى التمرد. وممارسة الإنسانية وحدها تؤدي إلى الضعف. والتركيز على الثقة يؤدي إلى الحماقة. والاعتماد على قوة الشجاعة يؤدي إلى العنف. والانضباط المفرط والصرامة في القيادة يؤديان إلى القسوة. وعندما يتمتع المرء بالفضائل الخمس مجتمعة، كل منها مناسب لوظيفته، عندئذ يمكن أن يكون قائداً.

—  جيا لين، في تعليقه على كتاب صن تزو ، فن الحرب [23]

قدم كتاب الأمير لميكافيلي ، الذي كتبه في أوائل القرن السادس عشر، دليلاً للحكام ("الأمراء" أو "الطغاة" حسب مصطلحات مكيافيلي) للحصول على السلطة السياسية والاحتفاظ بها . [24]

قبل القرن التاسع عشر، كان مفهوم القيادة أقل أهمية مما هو عليه اليوم - كان المجتمع يتوقع ويحصل على الاحترام والطاعة التقليدية للوردات والملوك والحرفيين الرئيسيين والسادة العبيد. يتتبع قاموس أكسفورد الإنجليزي كلمة "قيادة" في اللغة الإنجليزية فقط إلى عام 1821. [25] تاريخيًا، كان التصنيع والمعارضة للنظام القديم والتخلص التدريجي من العبودية يعني أن بعض المنظمات الناشئة حديثًا ( جمهوريات الدولة القومية والشركات التجارية ) طورت الحاجة إلى نموذج جديد لوصف السياسيين المنتخبين وأصحاب العمل الذين يمنحون الوظائف - وبالتالي تطوير ونظرية فكرة "القيادة". [26] قد تظل العلاقة الوظيفية بين القادة والأتباع قائمة، [27] لكن المصطلحات المقبولة (ربما الملطفة) قد تغيرت.

ابتداءً من القرن التاسع عشر، أدى تطور الفكر الأناركي إلى التشكيك في مفهوم الزعامة برمته. وجاء أحد الاستجابات لهذا الإنكار للنخبوية في اللينينية - طالب لينين (1870-1924) بمجموعة نخبوية من الكوادر المنضبطة للعمل كطليعة لثورة اشتراكية، والتي كان من المفترض أن تؤدي إلى وجود دكتاتورية البروليتاريا .

تناولت وجهات نظر تاريخية أخرى حول القيادة التناقضات الظاهرية بين القيادة العلمانية والدينية. فقد تكررت عقائد القيصرية البابوية وكان لها منتقدوها على مدى عدة قرون. وكثيراً ما أكد الفكر المسيحي حول القيادة على إدارة الموارد الإلهية ـ البشرية والمادية ـ وتوزيعها وفقاً لخطة إلهية . قارن هذا بالقيادة الخدمية . [28]

ولرؤية أكثر عمومية حول القيادة في السياسة ، قارن مفهوم رجل الدولة.

النظريات

وبغض النظر عن الملاحظات القصصية والعرضية، فإن الانضباط الجاد في نظرية القيادة بدأ في القرن التاسع عشر. [29]

التاريخ الغربي المبكر

استمر البحث عن خصائص أو سمات القادة لقرون من الزمان. وقد استكشفت الكتابات الفلسفية من جمهورية أفلاطون [30] إلى حياة بلوتارخ السؤال "ما هي الصفات التي تميز الفرد كزعيم؟" كان أساس هذا البحث هو الاعتراف المبكر بأهمية القيادة [31] والافتراض بأن القيادة متجذرة في الخصائص التي يمتلكها أفراد معينون. تُعرف هذه الفكرة القائلة بأن القيادة تستند إلى سمات فردية باسم " نظرية السمات في القيادة ".

استكشف عدد من الأعمال في القرن التاسع عشر - عندما بدأت السلطة التقليدية للملوك واللوردات والأساقفة في التضاؤل ​​- نظرية السمات بالتفصيل: وخاصة كتابات توماس كارليل وفرانسيس جالتون . في كتاب الأبطال وعبادة الأبطال (1841)، حدد كارليل المواهب والمهارات والخصائص الجسدية للرجال الذين ارتقوا إلى السلطة. فحص كتاب جالتون العبقرية الوراثية (1869) صفات القيادة في عائلات الرجال الأقوياء. بعد إظهار أن أعداد الأقارب البارزين انخفضت عندما انتقل تركيزه من الأقارب من الدرجة الأولى إلى الدرجة الثانية، خلص جالتون إلى أن القيادة موروثة.

كان سيسيل رودس (1853-1902) يعتقد أن القيادة ذات الروح العامة يمكن تنميتها من خلال تحديد الشباب الذين يتمتعون "بالقوة الأخلاقية للشخصية والغرائز القيادية"، وتثقيفهم في سياقات (مثل البيئة الجامعية لجامعة أكسفورد ) التي طورت مثل هذه الخصائص بشكل أكبر. يمكن أن تساعد الشبكات الدولية لمثل هؤلاء القادة في تعزيز التفاهم الدولي والمساعدة في "جعل الحرب مستحيلة". كانت هذه الرؤية للقيادة هي الأساس لإنشاء منح رودس الدراسية ، والتي ساعدت في تشكيل مفاهيم القيادة منذ إنشائها في عام 1903. [32]

صعود النظريات البديلة

في أواخر الأربعينيات وأوائل الخمسينيات من القرن العشرين، دفعت سلسلة من المراجعات النوعية [33] الباحثين إلى اتخاذ وجهة نظر مختلفة تمامًا عن القوى الدافعة وراء القيادة. في مراجعة الأدبيات الموجودة، وجد ستوجديل ومان أنه في حين كانت بعض السمات مشتركة عبر عدد من الدراسات، فإن الأدلة الإجمالية تشير إلى أن الأشخاص الذين هم قادة في موقف واحد قد لا يكونون بالضرورة قادة في مواقف أخرى. بعد ذلك، لم تعد القيادة تتميز بأنها سمة فردية دائمة - افترضت المناهج الظرفية (انظر نظريات القيادة البديلة أدناه) أن الأفراد يمكن أن يكونوا فعالين في مواقف معينة، ولكن ليس في مواقف أخرى. ثم تحول التركيز بعيدًا عن سمات القادة إلى التحقيق في سلوكيات القائد التي كانت فعالة. سيطر هذا النهج على الكثير من نظرية القيادة والبحوث على مدى العقود القليلة التالية.

عودة ظهور نظرية السمات

تم تطوير أساليب وقياسات جديدة بعد هذه المراجعات المؤثرة والتي من شأنها في النهاية إعادة تأسيس نظرية السمات كنهج قابل للتطبيق لدراسة القيادة. على سبيل المثال، سمحت التحسينات في استخدام الباحثين لمنهجية تصميم البحث الدوري للباحثين برؤية أن الأفراد يمكنهم الظهور كقادة عبر مجموعة متنوعة من المواقف والمهام. [34] بالإضافة إلى ذلك، خلال الثمانينيات، سمحت التطورات الإحصائية للباحثين بإجراء تحليلات تلوية ، حيث يمكنهم تحليل النتائج وتلخيصها كميًا من مجموعة واسعة من الدراسات. سمح هذا التقدم لمنظري السمات بإنشاء صورة شاملة لأبحاث القيادة السابقة بدلاً من الاعتماد على المراجعات النوعية للماضي. وباستخدام أساليب جديدة، كشف باحثو القيادة عما يلي:

  • يمكن للأفراد أن يبرزوا كقادة في مجموعة متنوعة من المواقف والمهام. [34]
  • توجد علاقات مهمة بين ظهور القيادة والسمات الفردية مثل:

في حين أن نظرية السمات القيادية قد استعادت شعبيتها بالتأكيد، إلا أن ظهورها من جديد لم يصاحبه زيادة مماثلة في الأطر المفاهيمية المتطورة. [41]

على وجه التحديد، لاحظ ستيفن زاكارو أن نظريات السمات لا تزال: [41]

  • التركيز على مجموعة صغيرة من السمات الفردية مثل سمات الشخصية " الخمس الكبرى "، مع إهمال القدرات المعرفية، والدوافع، والقيم، والمهارات الاجتماعية ، والخبرة، ومهارات حل المشكلات.
  • الفشل في مراعاة الأنماط أو تكاملات السمات المتعددة
  • لا تميز بين سمات القيادة التي لا يمكن تعديلها عمومًا بمرور الوقت وتلك التي تتشكل وترتبط بالتأثيرات الظرفية
  • لا تفكر في كيفية تأثير سمات القائد المستقرة على التنوع السلوكي اللازم للقيادة الفعالة

نهج نمط السمة

بالنظر إلى الانتقادات الموجهة إلى نظرية السمات الموضحة أعلاه، تبنى العديد من الباحثين منظورًا مختلفًا للاختلافات الفردية للزعيم - نهج القائد والسمة والنمط. [40] [42] [43] وعلى النقيض من النهج التقليدي، يعتمد نهج القائد والسمة والنمط على حجج المنظرين القائلة بأن تأثير الخصائص الفردية على النتائج يمكن فهمه بشكل أفضل من خلال النظر إلى الشخص ككل متكامل وليس مجموعًا للمتغيرات الفردية. [43] [44] بعبارة أخرى، يزعم نهج القائد والسمة والنمط أن الأبراج المتكاملة أو مجموعات الاختلافات الفردية قد تفسر التباين الكبير في كل من ظهور القائد وفعاليته بما يتجاوز ما تفسره السمات الفردية، أو التركيبات المضافة لسمات متعددة.

النظريات السلوكية والأسلوبية

ردًا على الانتقادات المبكرة لمنهج السمات، بدأ المنظرون في البحث في القيادة كمجموعة من السلوكيات من خلال تقييم سلوك القادة الناجحين، وتحديد تصنيف السلوك، وتحديد أنماط القيادة العامة. [45] على سبيل المثال، افترض ديفيد ماكليلاند أن القيادة تتطلب شخصية قوية مع الأنا الإيجابية المتطورة جيدًا. للقيادة، تعد الثقة بالنفس وتقدير الذات المرتفع أمرًا مفيدًا، وربما ضروريًا. [46]

تمثيل بياني لنموذج الشبكة الإدارية

في عام 1939، قام كيرت لوين ورونالد ليبيت ورالف وايت بتطوير العمل الرائد حول تأثير أنماط القيادة والأداء. قام الباحثون بتقييم أداء مجموعات من الأولاد البالغين من العمر أحد عشر عامًا في ظل أنواع مختلفة من مناخ العمل. في كل منها، مارس القائد نفوذه فيما يتعلق بنوع اتخاذ القرار الجماعي ، والثناء والنقد ( التغذية الراجعة )، وإدارة مهام المجموعة ( إدارة المشروع ) وفقًا لثلاثة أنماط: الاستبدادية والديمقراطية وعدم التدخل. [ 47]

في عام 1945، أجرت جامعة ولاية أوهايو دراسة بحثت في السلوكيات التي يمكن ملاحظتها والتي يصورها القادة الفعالون. وقد حددوا سلوكيات معينة تعكس فعالية القيادة. وضيقوا نتائجهم إلى بعدين. [48] [ بحاجة لمصدر كامل ] البعد الأول، "الهيكل المبدئي"، يصف كيف يتواصل القائد بوضوح ودقة مع الأتباع، ويحدد الأهداف، ويحدد كيفية أداء المهام. وتعتبر هذه سلوكيات "موجهة نحو المهام". البعد الثاني، "الاعتبار"، يشير إلى قدرة القائد على بناء علاقة شخصية مع أتباعه، وإقامة شكل من أشكال الثقة المتبادلة. وتعتبر هذه سلوكيات "موجهة نحو المجتمع". [49] [ بحاجة لمصدر كامل ]

وقد أجرت دراسات ولاية ميشيغان، التي أجريت في الخمسينيات من القرن العشرين، تحقيقات ونتائج أخرى أظهرت ارتباطًا إيجابيًا بين السلوكيات وفعالية القيادة. ورغم أن هذه الدراسات توصلت إلى نتائج مماثلة لدراسات ولاية أوهايو، إلا أنها ساهمت أيضًا في سلوك إضافي تم تحديده لدى القادة: السلوك التشاركي (يُطلق عليه أيضًا "القيادة الخدمية")، أو السماح للأتباع بالمشاركة في صنع القرار الجماعي وتشجيع مدخلات المرؤوسين. وهذا يستلزم تجنب أنواع القيادة المسيطرة ويسمح بتفاعلات أكثر شخصية بين القادة ومرؤوسيهم. [50] [ بحاجة لمصدر كامل ]

يعتمد نموذج الشبكة الإدارية أيضًا على نظرية سلوكية. تم تطوير النموذج بواسطة روبرت بليك وجين موتون في عام 1964. يقترح النموذج خمسة أنماط قيادية مختلفة، بناءً على اهتمام القادة بالناس واهتمامهم بتحقيق الأهداف. [51]

التعزيز الإيجابي

يعتبر بي إف سكينر والد تعديل السلوك وطور مفهوم التعزيز الإيجابي . يحدث التعزيز الإيجابي عندما يتم تقديم حافز إيجابي استجابة لسلوك ما، مما يزيد من احتمالية حدوث هذا السلوك في المستقبل. [52] فيما يلي مثال لكيفية استخدام التعزيز الإيجابي في بيئة العمل. افترض أن الثناء هو معزز إيجابي لموظف معين. هذا الموظف لا يحضر إلى العمل في الوقت المحدد كل يوم. يقرر المدير الثناء على الموظف لحضوره في الوقت المحدد كل يوم يحضر فيه الموظف بالفعل إلى العمل في الوقت المحدد. نتيجة لذلك، يأتي الموظف إلى العمل في الوقت المحدد بشكل متكرر لأنه يحب أن يتم الثناء عليه. في هذا المثال، يكون الثناء (الحافز) معززًا إيجابيًا لهذا الموظف لأنه يصل إلى العمل في الوقت المحدد (السلوك) بشكل متكرر بعد أن يتم الثناء عليه لحضوره إلى العمل في الوقت المحدد. [53]

التعزيز الإيجابي هو تقنية ناجحة يستخدمها القادة لتحفيز المرؤوسين وتحقيق السلوكيات المرغوبة لديهم. استخدمت منظمات مثل Frito-Lay و3M وGoodrich وMichigan Bell وEmery Air Freight التعزيز لزيادة الإنتاجية. [54] تشير الأبحاث التجريبية التي غطت السنوات العشرين الماضية [ بحاجة لتحديث ] إلى أن تطبيق نظرية التعزيز يؤدي إلى زيادة الأداء بنسبة 17 بالمائة. بالإضافة إلى ذلك، فإن العديد من تقنيات التعزيز مثل استخدام الثناء غير مكلفة، وتوفر أداءً أعلى بتكاليف أقل.

النظريات الظرفية والطارئة

إن نظرية المواقف هي رد فعل آخر على نظرية السمات في القيادة. فقد زعم علماء الاجتماع أن التاريخ لم يكن نتيجة لتدخل رجال عظماء كما اقترح كارليل . وقال هربرت سبنسر (1884) (وكارل ماركس ) إن الأوقات تنتج الشخص وليس العكس. [55] وتفترض هذه النظرية أن المواقف المختلفة تتطلب خصائص مختلفة: فلا يوجد ملف تعريف نفسي مثالي واحد للزعيم. ووفقًا للنظرية، فإن "ما يفعله الفرد بالفعل عندما يتصرف كزعيم يعتمد إلى حد كبير على خصائص الموقف الذي يعمل فيه". [56]

قام بعض المنظرين بتلخيص نهج السمات والمواقف. بناءً على بحث لوين وآخرين، [57] قام الأكاديميون بتطبيع النماذج الوصفية لمناخات القيادة، وتعريف ثلاثة أنماط للقيادة وتحديد المواقف التي يعمل فيها كل نمط بشكل أفضل. على سبيل المثال، يتم الموافقة على أسلوب القيادة الاستبدادي في فترات الأزمة ولكنه يفشل في كسب "قلوب وعقول" الأتباع في الإدارة اليومية؛ أسلوب القيادة الديمقراطي أكثر ملاءمة في المواقف التي تتطلب بناء الإجماع؛ أخيرًا، يتم تقدير أسلوب القيادة المتساهل لدرجة الحرية التي يوفرها، ولكن نظرًا لأن القادة لا "يتولون المسؤولية"، فيمكن اعتبارهم فشلاً في المشاكل التنظيمية المطولة أو الشائكة. [58] عرّف المنظرون أسلوب القيادة بأنه مشروط بالموقف؛ وهذا ما يسمى أحيانًا بنظرية الطوارئ . هناك ثلاث نظريات للقيادة الطارئة وهي نموذج الطوارئ لفيدلر، ونموذج القرار فروم-ييتون، ونظرية المسار والهدف.

يعتمد نموذج فيدلر للطوارئ فعالية القائد على ما أسماه فريد فيدلر بالطوارئ الظرفية . وينتج هذا عن تفاعل أسلوب القيادة والملاءمة الظرفية (التي سميت لاحقًا بالسيطرة الظرفية ). تحدد النظرية نوعين من القادة: أولئك الذين يميلون إلى إنجاز المهمة من خلال تطوير علاقات جيدة مع المجموعة (موجه نحو العلاقات)، وأولئك الذين يكون شغلهم الشاغل تنفيذ المهمة نفسها (موجه نحو المهمة). [59] وفقًا لفيدلر، لا يوجد قائد مثالي. يمكن أن يكون كل من القادة الموجهين نحو المهام والموجهين نحو العلاقات فعالين إذا كان توجههم القيادي يناسب الموقف. عندما تكون هناك علاقة جيدة بين القائد والعضو، ومهمة منظمة للغاية، وسلطة عالية في منصب القائد، يُعتبر الموقف "موقفًا ملائمًا". وجد فيدلر أن القادة الموجهين نحو المهام أكثر فعالية في المواقف المواتية أو غير المواتية للغاية، في حين أن القادة الموجهين نحو العلاقات يؤدون أفضل أداء في المواقف ذات الملاءمة المتوسطة.

قام فيكتور فروم ، بالتعاون مع فيليب ييتون [60] ولاحقًا مع آرثر جاجو، [61] بتطوير تصنيف لوصف مواقف القيادة. وقد استخدموا هذا في نموذج قرار معياري حيث تم ربط أنماط القيادة بالمتغيرات الظرفية، وتحديد النهج الأكثر ملاءمة لكل موقف. [62] دعم هذا النهج فكرة أن المدير يمكن أن يعتمد على مناهج مختلفة لاتخاذ القرار الجماعي اعتمادًا على سمات كل موقف. تمت الإشارة إلى هذا النموذج لاحقًا باسم نظرية الطوارئ الظرفية. [63]

تم تطوير نظرية مسار الهدف للقيادة بواسطة روبرت هاوس واستندت إلى نظرية التوقع لفكتور فروم . [64] وفقًا لهاوس، "يجب على القادة، ليكونوا فعالين، الانخراط في سلوكيات تكمل بيئات وقدرات المرؤوسين بطريقة تعوض عن أوجه القصور وتكون مفيدة لرضا المرؤوسين وأداء الفرد ووحدة العمل". [65] تحدد النظرية أربعة سلوكيات للقائد، موجهة نحو الإنجاز ، وتوجيهية ، وتشاركية ، وداعمة ، والتي تعتمد على عوامل البيئة وخصائص التابع. وعلى النقيض من نموذج فيدلر الطارئ ، ينص نموذج مسار الهدف على أن سلوكيات القيادة الأربعة سائلة، وأن القادة يمكنهم تبني أي من السلوكيات الأربعة اعتمادًا على ما يتطلبه الموقف. يمكن تصنيف نموذج مسار الهدف على أنه نظرية طوارئ ، لأنه يعتمد على الظروف، ونظرية قيادة معاملاتية ، حيث تؤكد النظرية على سلوك المعاملة بالمثل بين القائد والأتباع.

النظرية الوظيفية

الجنرال بترايوس يتحدث مع الجنود الأميركيين العاملين في أفغانستان.

تتناول نظرية القيادة الوظيفية [66] [ بحاجة لمصدر كامل ] سلوكيات القائد المحددة التي تساهم في فعالية المنظمة أو الوحدة. تزعم هذه النظرية أن الوظيفة الرئيسية للقائد هي التأكد من الاهتمام بكل ما هو ضروري لاحتياجات المجموعة؛ وبالتالي، يمكن القول إن القائد قد قام بعمله بشكل جيد عندما ساهم في فعالية المجموعة وتماسكها. [67] [ بحاجة لمصدر كامل ] في حين تم تطبيق نظرية القيادة الوظيفية في أغلب الأحيان على قيادة الفريق، [68] [ بحاجة لمصدر كامل ] فقد تم تطبيقها أيضًا بشكل فعال على القيادة التنظيمية الأوسع نطاقًا أيضًا. [69] [ بحاجة لمصدر كامل ] في تلخيص الأدبيات حول القيادة الوظيفية، لاحظ الباحثون [70] [ بحاجة لمصدر كامل ] خمس وظائف واسعة النطاق يؤديها القائد عند تعزيز فعالية المنظمة. تشمل هذه الوظائف مراقبة البيئة وتنظيم الأنشطة التابعة وتعليم وتدريب المرؤوسين وتحفيز الآخرين والتدخل بنشاط في عمل المجموعة.

تسهل سلوكيات القيادة المختلفة هذه الوظائف. في العمل الأولي لتحديد سلوك القائد، لاحظ فليشمان أن المرؤوسين يدركون سلوك مشرفيهم من حيث فئتين عريضتين يشار إليهما باسم الاعتبار وهيكل المبادرة . [71] [ بحاجة لمصدر كامل ] يشمل الاعتبار السلوك المتضمن في تعزيز العلاقات الفعالة. تشمل أمثلة هذا السلوك إظهار الاهتمام بالمرؤوس أو التصرف بطريقة داعمة تجاه الآخرين. يتضمن هيكل المبادرة تصرفات القائد التي تركز بشكل خاص على إنجاز المهمة. يمكن أن يشمل ذلك توضيح الدور، وتحديد معايير الأداء، ومحاسبة المرؤوسين على هذه المعايير.

النظرية النفسية المتكاملة

تحاول النظرية النفسية المتكاملة للقيادة دمج نقاط القوة في النظريات القديمة (أي السمات، والسلوكيات/الأساليب، والمواقف والوظائف) مع معالجة قيودها، وتقديم عنصر جديد - الحاجة إلى أن يطور القادة حضورهم القيادي، وموقفهم تجاه الآخرين، والمرونة السلوكية من خلال ممارسة الإتقان النفسي. كما تقدم أساسًا للقادة الراغبين في تطبيق فلسفات القيادة الخدمية والقيادة الأصيلة .

بدأت النظرية النفسية المتكاملة تجذب الانتباه بعد نشر نموذج جيمس سكولر لمستويات القيادة الثلاثة (2011). [72] زعم سكولر أن النظريات القديمة لم تقدم سوى مساعدة محدودة في تطوير قدرة الشخص على القيادة بفعالية. [72] : 34-35  وأشار، على سبيل المثال، إلى أن:

  • إن نظريات السمات، التي تميل إلى تعزيز فكرة أن القادة يولدون ولا يصنعون، قد تساعدنا في اختيار القادة، ولكنها أقل فائدة لتطوير القادة.
  • إن الأسلوب المثالي (على سبيل المثال أسلوب فريق بليك وموتون) لن يناسب جميع الظروف.
  • إن أغلب النظريات الظرفية والنظريات الوظيفية تفترض أن القادة قادرون على تغيير سلوكهم لمواجهة الظروف المختلفة أو توسيع نطاق سلوكهم حسب إرادتهم، بينما يجد الكثيرون صعوبة في القيام بذلك في الممارسة العملية بسبب المعتقدات اللاواعية أو المخاوف أو العادات الراسخة. وعلى هذا فقد زعم أن القادة بحاجة إلى العمل على نفسيتهم الداخلية.
  • ولم تنجح أي من النظريات القديمة في معالجة التحدي المتمثل في تطوير " الحضور القيادي " ــ ذلك "الشيء" المحدد في القادة الذي يجذب الانتباه، ويلهم الناس، ويكسب ثقتهم، ويجعل الأتباع يرغبون في العمل معهم.

يهدف نموذج سكولر إلى تلخيص ما يجب على القادة فعله، ليس فقط لجلب القيادة إلى مجموعتهم أو منظمتهم، ولكن أيضًا لتطوير أنفسهم من الناحية الفنية والنفسية كقادة. المستويات الثلاثة في نموذجه هي القيادة العامة والخاصة والشخصية:

  • إن أول مستويين ـ القيادة العامة والخاصة ـ هما مستويان "خارجيان" أو سلوكيان. وتتناول هذه السلوكيات ما أسماه سكولر "الأبعاد الأربعة للقيادة". وهذه الأبعاد هي: (1) الغرض المشترك المحفز للمجموعة؛ (2) العمل والتقدم والنتائج؛ (3) الوحدة الجماعية أو روح الفريق؛ و(4) الاختيار والتحفيز الفردي. وتركز القيادة العامة على السلوكيات الأربعة والثلاثين التي تنطوي عليها عملية التأثير على شخصين أو أكثر في وقت واحد. وتغطي القيادة الخاصة السلوكيات الأربعة عشر اللازمة للتأثير على الأفراد واحداً لواحد.
  • أما المستوى الثالث ـ القيادة الشخصية ـ فهو مستوى "داخلي" ويتعلق بنمو الشخص نحو حضور قيادي أعظم، ومعرفة ومهارة. والعمل على القيادة الشخصية يتضمن ثلاثة جوانب: (1) المعرفة والمهارة الفنية، (2) تطوير الموقف الصحيح تجاه الآخرين، وهو الأساس للقيادة الخدمية، و(3) السيطرة النفسية على الذات، وهو الأساس للقيادة الأصيلة.

زعم سكولر أن ضبط النفس هو المفتاح لتنمية حضور المرء القيادي، وبناء علاقات قائمة على الثقة مع الأتباع، وحل معتقداته وعاداته المقيدة. وهذا يتيح المرونة السلوكية مع تغير الظروف، مع البقاء على اتصال بالقيم الأساسية للفرد (أي مع الحفاظ على الأصالة). لدعم تطوير القادة، قدم نموذجًا جديدًا للنفس البشرية وحدد مبادئ وتقنيات ضبط النفس، والتي تشمل ممارسة التأمل الذهني . [72] : 137-237 

النظريات التحويلية والمعاملاتية

طور برنارد باس وزملاؤه فكرة نوعين مختلفين من القيادة: القيادة التبادلية التي تنطوي على تبادل العمل مقابل المكافآت، والقيادة التحويلية التي تقوم على الاهتمام بالموظفين والتحفيز الفكري وتوفير رؤية جماعية. [73]

يُمنح القائد المبادل [74] السلطة لأداء مهام معينة ومكافأة أو معاقبة أداء الفريق. ويمنح الفرصة للمدير لقيادة المجموعة وتوافق المجموعة على اتباع قيادته لإنجاز هدف محدد مسبقًا في مقابل شيء آخر. ويُمنح القائد السلطة لتقييم وتصحيح وتدريب المرؤوسين عندما لا تكون الإنتاجية بالمستوى المطلوب، ومكافأة الفعالية عند الوصول إلى النتيجة المتوقعة.

نظرية تبادل القائد والعضو

تتناول نظرية تبادل القائد والعضو (LMX) جانبًا محددًا من عملية القيادة، [75] والتي تطورت من نظرية سابقة تسمى نموذج الارتباط الثنائي الرأسي. [76] يركز كلا النموذجين على التفاعل بين القادة والأتباع الأفراد. وعلى غرار النهج المعاملاتي، يُنظر إلى هذا التفاعل على أنه تبادل عادل حيث يقدم القائد فوائد معينة مثل توجيه المهمة والنصيحة والدعم و/أو المكافآت الكبيرة ويرد الأتباع بالمثل من خلال منح القائد الاحترام والتعاون والالتزام بالمهمة والأداء الجيد. ومع ذلك، تدرك LMX أن القادة والأتباع الأفراد سيختلفون في نوع التبادل الذي يتطور بينهم. [77] تفترض LMX أن نوع التبادلات بين القائد والأتباع المحددين يمكن أن يؤدي إلى إنشاء مجموعات داخلية وخارجية . يُقال إن أعضاء المجموعة الداخلية لديهم تبادلات عالية الجودة مع القائد، بينما يكون لدى أعضاء المجموعة الخارجية تبادلات منخفضة الجودة مع القائد. [78]

أعضاء المجموعة

يُنظر إلى أعضاء المجموعة الداخلية من قبل القائد على أنهم أكثر خبرة وكفاءة واستعدادًا لتحمل المسؤولية من المتابعين الآخرين. يبدأ القائد في الاعتماد على هؤلاء الأفراد للمساعدة في المهام الصعبة بشكل خاص. إذا استجاب التابع بشكل جيد، يكافئه القائد بتدريب إضافي ومهام عمل مواتية وخبرات تطويرية. إذا أظهر التابع التزامًا وجهدًا كبيرين متبوعًا بمكافآت إضافية، فإن كلا الطرفين يطوران الثقة المتبادلة والتأثير والدعم لبعضهما البعض. تُظهر الأبحاث أن أعضاء المجموعة الداخلية عادةً ما يتلقون تقييمات أداء أعلى من القائد ورضا أعلى وترقيات أسرع من أعضاء المجموعة الخارجية. [77] من المرجح أيضًا أن يبني أعضاء المجموعة الداخلية روابط أقوى مع قادتهم من خلال مشاركة نفس الخلفيات الاجتماعية والاهتمامات.

أعضاء المجموعة الخارجية

غالبًا ما يتلقى أعضاء المجموعة الخارجية وقتًا أقل وتبادلات أكثر بعدًا من نظرائهم في المجموعة الداخلية. مع أعضاء المجموعة الخارجية، لا يتوقع القادة أكثر من الأداء الوظيفي المناسب ، والحضور الجيد، والاحترام المعقول، والالتزام بوصف الوظيفة في مقابل أجر عادل ومزايا قياسية. يقضي القائد وقتًا أقل مع أعضاء المجموعة الخارجية، ولديهم تجارب تطويرية أقل، ويميل القائد إلى التأكيد على سلطته الرسمية للحصول على الامتثال لطلبات القائد. تُظهر الأبحاث أن أعضاء المجموعة الخارجية أقل رضا عن وظائفهم ومنظمتهم، ويتلقون تقييمات أداء أقل من القائد، ويرون أن زعيمهم أقل عدالة، ومن المرجح أن يقدموا شكاوى أو يتركوا المنظمة. [77]

العواطف

يمكن أن تكون القيادة عملية مشحونة بالعواطف، حيث تتشابك العواطف مع عملية التأثير الاجتماعي. [79] تؤثر مزاج القائد على مجموعته. ويمكن وصف هذه التأثيرات على ثلاثة مستويات: [80]

الحالة المزاجية لأعضاء المجموعة الفردية
إن أعضاء المجموعات التي يتمتع قادتها بمزاج إيجابي يشعرون بمزاج إيجابي أكثر من أعضاء المجموعات التي يتمتع قادتها بمزاج سلبي. ينقل القادة مزاجهم إلى أعضاء المجموعة الآخرين من خلال آلية العدوى العاطفية . [80] قد تكون عدوى المزاج واحدة من الآليات النفسية التي يؤثر بها القادة الكاريزماتيون على أتباعهم. [81]
النبرة العاطفية للمجموعة
تمثل النبرة العاطفية الجماعية ردود الفعل العاطفية المتسقة أو المتجانسة داخل المجموعة. النبرة العاطفية الجماعية هي مجموع مزاجات الأعضاء الفرديين للمجموعة وتشير إلى المزاج على مستوى المجموعة للتحليل. المجموعات التي يكون قادتها في مزاج إيجابي لديها نبرة عاطفية أكثر إيجابية من المجموعات التي يكون قادتها في مزاج سلبي. [80]
عمليات المجموعة مثل التنسيق، وبذل الجهد، واستراتيجية المهام
تؤثر التعبيرات العامة عن الحالة المزاجية على كيفية تفكير أعضاء المجموعة وتصرفهم. فعندما يختبر الناس الحالة المزاجية ويعبرون عنها، فإنهم يرسلون إشارات إلى الآخرين. ويشير القادة إلى أهدافهم ونواياهم ومواقفهم من خلال تعبيراتهم عن الحالة المزاجية. على سبيل المثال، تشير تعبيرات القادة عن الحالة المزاجية الإيجابية إلى أن القادة يعتبرون التقدم نحو الأهداف جيدًا. ويستجيب أعضاء المجموعة لهذه الإشارات إدراكيًا وسلوكيًا بطرق تنعكس في عمليات المجموعة. [80]

وفي الأبحاث التي أجريت حول خدمة العملاء، وجد أن التعبير عن المزاج الإيجابي من قبل القائد يؤدي إلى تحسين أداء المجموعة، على الرغم من وجود نتائج أخرى في قطاعات أخرى. [82]

إن سلوك القائد، إلى جانب مزاجه، هو مصدر للمشاعر الإيجابية والسلبية لدى الموظفين في العمل. إن سلوك القائد يخلق مواقف وأحداث تؤدي إلى استجابة عاطفية، على سبيل المثال من خلال تقديم الملاحظات، وتخصيص المهام، وتوزيع الموارد. ولأن سلوك الموظفين وإنتاجيتهم يتأثران بحالاتهم العاطفية، فمن الضروري مراعاة الاستجابات العاطفية للموظفين لقادة المنظمة. [83] إن الذكاء العاطفي -القدرة على فهم وإدارة المزاج والعواطف في الذات والآخرين- يساهم في القيادة الفعالة داخل المنظمات. [82]

نظرية النشوء الجديد

ترى نظرية القيادة الناشئة حديثًا (من برنامج القيادة الاستراتيجية في أكسفورد [84] ) أن القيادة هي انطباع يتشكل من خلال توصيل المعلومات من قبل القائد أو من قبل أصحاب المصلحة الآخرين، [85] وليس من خلال تصرفات القائد. [ بحاجة لمصدر ] بعبارة أخرى، يشكل إعادة إنتاج المعلومات أو القصص أساس تصور الأغلبية للقيادة. ومن المعروف جيدًا لدى المؤرخين أن البطل البحري اللورد نيلسون غالبًا ما كتب نسخته الخاصة من المعارك التي شارك فيها، بحيث عندما وصل إلى منزله في إنجلترا، كان يتلقى ترحيبًا حقيقيًا كبطل. [86] في المجتمع الحديث، تقدم وسائل الإعلام المختلفة، بما في ذلك الصحافة والمدونات، تفسيراتها الخاصة للقادة. يمكن أن تنبع هذه التصورات من ظروف فعلية، ولكنها قد تنشأ أيضًا من التأثيرات السياسية أو الحوافز المالية أو الأجندات الشخصية للمؤلف أو وسائل الإعلام أو القائد. وبالتالي، غالبًا ما يتم بناء انطباع القادة وقد لا يعكس بدقة سمات قيادتهم الحقيقية. وهذا يسلط الضوء على الدور التاريخي لمفاهيم مثل السلالة الملكية ، والتي كانت في يوم من الأيام بمثابة بديل لتقييم أو فهم قدرات الحكم الماهرة.

التحليل البنائي

يتساءل بعض البنائيين عما إذا كانت القيادة موجودة، أو يقترحون (على سبيل المثال) أن القيادة "هي أسطورة تعادل الإيمان بالأجسام الطائرة المجهولة". [87]

ظهور القيادة

إن ظهور القيادة هو فكرة مفادها أن الأشخاص الذين يولدون بخصائص محددة يصبحون قادة، وأولئك الذين لا يمتلكون هذه الخصائص لا يصبحون قادة.

ترتبط العديد من سمات الشخصية بشكل موثوق بظهور القيادة. [88] تشمل القائمة، على سبيل المثال لا الحصر: الحزم، والأصالة، وعوامل الشخصية الخمس الكبرى، وترتيب الميلاد، ونقاط القوة الشخصية، والهيمنة، والذكاء العاطفي، والهوية الجنسية، والذكاء، والنرجسية، والكفاءة الذاتية للقيادة، ومراقبة الذات، والدافع الاجتماعي. [88] تشمل مجالات الدراسة الأخرى فيما يتعلق بكيفية وسبب ظهور القادة السمات النرجسية، والقادة الغائبين، والمشاركة [ غامض ] . تنظر طرق البحث المتطورة اليوم إلى سمات الشخصية مجتمعة لتحديد أنماط ظهور القيادة. [89]

يشترك قادة مثل المهاتما غاندي وأبراهام لينكولن ونيلسون مانديلا في سمات لا يمتلكها الشخص العادي. تشير الأبحاث إلى أن ما يصل إلى 30٪ من ظهور القادة له أساس وراثي. [90] لم يجد أي بحث "جين القيادة" ؛ بدلاً من ذلك نرث سمات معينة قد تؤثر على قرارنا بالسعي إلى القيادة. تدعم الأدلة القصصية والتجريبية وجود علاقة مستقرة بين السمات المحددة وسلوك القيادة. [91] [ بحاجة لمصدر كامل ] باستخدام عينة دولية كبيرة وجد الباحثون ثلاثة عوامل تحفز القادة: الهوية العاطفية (الاستمتاع بالقيادة) ، غير الحسابية (القيادة تكسب التعزيز) ، والمعيارية الاجتماعية (الشعور بالالتزام). [92]

الحزم

العلاقة بين الحزم وظهور القيادة هي علاقة منحنية: فالأفراد الذين لديهم مستوى منخفض من الحزم أو مستوى مرتفع للغاية من الحزم هم أقل عرضة للتعرف عليهم كقادة. [93]

أصالة

الأفراد الذين هم أكثر وعياً بصفات شخصيتهم، بما في ذلك قيمهم ومعتقداتهم، وأقل تحيزاً عند معالجة المعلومات ذات الصلة بالذات، هم أكثر عرضة للقبول كقادة. [94]

العوامل الخمس الكبرى للشخصية

يميل أولئك الذين يظهرون كقادة إلى أن يكونوا أكثر انفتاحًا ووعيًا واستقرارًا عاطفيًا وانفتاحًا على التجربة، على الرغم من أن هذه الاتجاهات أقوى في الدراسات المعملية للمجموعات التي لا يوجد بها قادة. [37] ومع ذلك، يبدو أن الانطواء والانفتاح هما الصفة الأكثر تأثيرًا في ظهور القيادة؛ على وجه التحديد، يميل القادة إلى أن يكونوا منفتحين بدرجة عالية. [89] الانطواء والانفتاح هو أيضًا الصفة التي يمكن الحكم عليها بسهولة أكبر بين أولئك الذين لديهم السمات الخمس الكبرى. [89] لا يبدو أن اللطف، العامل الأخير من السمات الخمس الكبرى للشخصية، يلعب أي دور ذي مغزى في ظهور القيادة. [37]

ترتيب الميلاد

يُفترض أن المولودين أولاً في أسرهم، والأطفال الوحيدين، يكونون أكثر ميلاً إلى البحث عن القيادة والسيطرة في المواقف الاجتماعية. يميل الأطفال المولودون في الوسط إلى قبول أدوار التابعين في المجموعات، ويُعتقد أن المولودين في وقت لاحق متمردون ومبدعون. [88]

نقاط القوة الشخصية

كان لدى المرشحين لشغل مناصب قيادية في منظمة عسكرية درجات مرتفعة في عدد من مؤشرات قوة الشخصية، بما في ذلك الصدق والأمل والشجاعة والاجتهاد والعمل الجماعي. [95]

هيمنة

الأفراد الذين لديهم شخصيات مهيمنة (يصفون أنفسهم بأنهم لديهم رغبة عالية في السيطرة على بيئتهم والتأثير على الآخرين، ومن المرجح أن يعبروا عن آرائهم بطريقة قوية) هم أكثر عرضة للعمل كقادة في مواقف المجموعات الصغيرة. [96]

الذكاء العاطفي

يتمتع الأفراد ذوو الذكاء العاطفي العالي بقدرة متزايدة على فهم الناس والتواصل معهم. ولديهم مهارات في التواصل وفك رموز المشاعر ويتعاملون مع الآخرين بحكمة وفعالية. [88] هؤلاء الأشخاص يتواصلون بأفكارهم بطرق أكثر قوة، وهم أكثر قدرة على قراءة سياسات الموقف، وأقل عرضة لفقدان السيطرة على عواطفهم، وأقل عرضة للغضب أو الانتقاد بشكل غير لائق، وبالتالي هم أكثر عرضة للظهور كقادة. [97]

ذكاء

الأفراد الذين يتمتعون بذكاء أعلى يظهرون حكمًا متفوقًا ومهارات لفظية أعلى (مكتوبة وشفوية) وتعلمًا واكتسابًا أسرع للمعرفة، ومن المرجح أن يظهروا كقادة. [88] وجد أن الارتباط بين معدل الذكاء وظهور القيادة يتراوح بين 0.25 و0.30. [98] ومع ذلك، تفضل المجموعات عمومًا القادة الذين لا يتجاوزون في الذكاء براعة العضو المتوسط ​​بهامش كبير، لأنهم يخشون أن يترجم الذكاء العالي إلى اختلافات في التواصل والثقة والاهتمامات والقيم [99]

الكفاءة الذاتية للقيادة

يرتبط إيمان الفرد بقدرته على القيادة برغبة متزايدة في قبول دور قيادي وتحقيق النجاح في السعي لتحقيقه. [100]

لا توجد شروط محددة لظهور هذه الخاصية. ومع ذلك، يجب أن تكون مدعومة باعتقاد الفرد بأنه لديه القدرة على التعلم وتحسينها مع مرور الوقت. يقيم الأفراد قدراتهم جزئيًا من خلال ملاحظة الآخرين؛ قد يساعد العمل مع رئيس يُنظر إليه على أنه قائد فعال الفرد على تطوير اعتقاد بأنه أو أنها قادر على الأداء بنفس الطريقة. [101]

المراقبة الذاتية

إن الأفراد الذين يديرون سلوكهم ويضبطونه عن كثب بناءً على السياق الاجتماعي، والذين يشار إليهم غالبًا باسم المراقبين الذاتيين العاليين، لديهم ميل أكبر لتولي أدوار قيادية داخل المجموعة. ويعزى هذا الميل إلى اهتمامهم المتزايد برفع مكانتهم واستعدادهم لمواءمة أفعالهم لتتوافق مع متطلبات الموقف المعطى. [102]

الدافع الاجتماعي

يميل الأشخاص الذين يظهرون الرغبة في تحقيق الإنجاز والرغبة في إقامة علاقات اجتماعية إلى المشاركة بنشاط في الجهود الجماعية لحل المشكلات. بالإضافة إلى ذلك، فإن احتمالية اختيارهم كقادة داخل هذه المجموعات أعلى. [103]

النرجسية والغرور وغيرها من الصفات السلبية

كما تمت دراسة عدد من السمات السلبية للقيادة. فالأفراد الذين يتولون أدوارًا قيادية في مواقف مضطربة، مثل المجموعات التي تواجه تهديدًا أو تلك التي يتم تحديد المكانة فيها من خلال المنافسة الشديدة بين المنافسين داخل المجموعة، يميلون إلى أن يكونوا نرجسيين: متغطرسين، ومهووسين بأنفسهم، وعدائيين، وواثقين جدًا من أنفسهم. [104]

زعيم غائب

وقد أظهرت الأبحاث القائمة أن القادة الغائبين - أولئك الذين يصلون إلى السلطة، ولكن ليس بالضرورة بسبب مهاراتهم، والذين ينخرطون بشكل هامشي في دورهم - هم في الواقع أسوأ من القادة المدمرين، لأن تحديد أخطائهم يستغرق وقتًا أطول. [105]

الرغبة في المشاركة

إن الرغبة في المشاركة في مجموعة ما قد تشير إلى اهتمام الشخص وكذلك رغبته في تحمل المسؤولية عن كيفية أداء المجموعة. [89] إن أولئك الذين لا يتحدثون كثيرًا أثناء اجتماع المجموعة هم أقل احتمالية للظهور كقائد من أولئك الذين يتحدثون. [89] ومع ذلك، هناك بعض الجدل حول ما إذا كانت جودة المشاركة في المجموعة أكثر أهمية من الكمية.

تمت دراسة فرضية تسمى "تأثير الثرثرة" أو "فرضية الثرثرة" كعامل في ظهور القادة. [106] تفترض أن ظهور القائد يرتبط ارتباطًا وثيقًا بكمية الوقت المخصص للتحدث - على وجه التحديد، أولئك الذين يتحدثون كثيرًا في إطار المجموعة هم أكثر عرضة لأن يصبحوا قادة للمجموعة. [107] [106]

إن كمية المشاركة أكثر أهمية من جودة هذه المساهمات عندما يتعلق الأمر بظهور القادة. [89] ومع ذلك، تشير بعض الدراسات إلى أنه يجب أن يكون هناك عنصر من الجودة جنبًا إلى جنب مع الكمية لدعم ظهور القادة. وبالتالي، في حين أن الكمية الصرفة مهمة للقيادة، فإن ظهور القادة يكون أسهل عندما تكون المساهمات المقدمة أيضًا عالية الجودة. [108]

أساليب القيادة

أسلوب القيادة هو طريقة القائد في تقديم التوجيه وتنفيذ الخطط وتحفيز الناس. وهو نتيجة لفلسفة القائد وشخصيته وخبرته. كما طور المتخصصون في البلاغة نماذج لفهم القيادة. [109]

تتطلب المواقف المختلفة أنماط قيادة مختلفة. في حالة الطوارئ عندما يكون الوقت ضيقًا للتوصل إلى اتفاق وحيث تتمتع السلطة المعينة بخبرة أو تخصص أكبر بكثير من بقية الفريق، قد يكون أسلوب القيادة الاستبدادي هو الأكثر فعالية؛ ومع ذلك، في فريق متحمس ومنسجم بمستوى متجانس من الخبرة، قد يكون أسلوب القيادة الأكثر ديمقراطية أو أسلوب عدم التدخل أكثر فعالية. أفضل أسلوب هو الأسلوب الذي يحقق أهداف المجموعة بشكل أكثر فعالية مع تحقيق التوازن بين مصالح أعضائها الأفراد. [110]

إن المجال الذي اكتسب فيه أسلوب القيادة الاهتمام هو مجال العلوم العسكرية، والذي يعبر عن وجهة نظر شاملة ومتكاملة للقيادة، بما في ذلك كيف يحدد الوجود الجسدي للقائد كيف ينظر الآخرون إلى هذا القائد. عوامل الوجود الجسدي هي المظهر العسكري واللياقة البدنية والثقة والمرونة. تساعد القدرة الفكرية للقائد على تصور الحلول واكتساب المعرفة للقيام بالمهمة. تطبق القدرات المفاهيمية للقائد المرونة والحكم والابتكار واللباقة الشخصية ومعرفة المجال . تشمل معرفة المجال للقادة المعرفة التكتيكية والفنية بالإضافة إلى الوعي الثقافي والجيوسياسي. [111]

استبدادي أو سلطوي

في ظل أسلوب القيادة الاستبدادي ، تكون جميع سلطات اتخاذ القرار مركزية في يد الزعيم، كما هو الحال مع الدكتاتوريين .

لا يطلب القادة المستبدون أي اقتراحات أو مبادرات من المرؤوسين ولا يرحبون بها. يمكن أن تكون الإدارة الاستبدادية ناجحة لأنها توفر دافعًا قويًا للمدير. إنها تسمح باتخاذ القرارات بسرعة، حيث يتخذ شخص واحد فقط القرار نيابة عن المجموعة بأكملها ويحتفظ بكل قرار لنفسه حتى يشعر بالحاجة إلى مشاركته مع بقية المجموعة. [110]

تشاركية أو ديمقراطية

يتضمن أسلوب القيادة الديمقراطي أو التشاركي مشاركة القائد بنشاط في مسؤوليات اتخاذ القرار مع أعضاء المجموعة. ويؤكد هذا النهج على التعاون ويقدر مدخلات جميع أعضاء الفريق، مما يعزز الشعور بالملكية والشمول داخل المجموعة. من خلال تعزيز مصالح ورفاهية الفريق، يشجع القادة الديمقراطيون التواصل المفتوح والمساواة الاجتماعية. يوزع هذا الأسلوب، المعروف أيضًا باسم القيادة المشتركة ، السلطة وقوة اتخاذ القرار بين جميع الأعضاء بدلاً من تركيزها في يد القائد وحده. تعزز هذه الطريقة معنويات الفريق ومشاركته وتستفيد من وجهات نظر متنوعة لدفع قرارات أكثر شمولاً واستنارة.

القيادة المتساهلة أو القيادة الحرة

في القيادة التي تتسم بالحرية المطلقة، تنتقل عملية اتخاذ القرار إلى المرؤوسين. (عبارة laissez-faire هي عبارة فرنسية وتعني حرفيًا "دعهم يفعلون"). يُمنح المرؤوسون الحق والسلطة لاتخاذ القرارات لتحديد الأهداف وحل المشكلات أو العقبات، ويُمنحون درجة عالية من الاستقلال والحرية لصياغة أهدافهم الخاصة وطرق تحقيقها. [112]

موجه نحو المهمة

القيادة الموجهة نحو المهام هي أسلوب يتميز بتركيز القائد على المهام الضرورية لتحقيق أهداف إنتاجية محددة. ويؤكد القادة الذين يتبعون هذا النهج على إنشاء حلول منهجية لمشاكل أو أهداف معينة، وضمان الالتزام الصارم بالمواعيد النهائية، وتحقيق النتائج المستهدفة.

على عكس القادة الذين يعطون الأولوية لاستيعاب أعضاء المجموعة، يركز أولئك الذين يتبنون نهجًا موجهًا نحو المهام على الحصول على حلول دقيقة لتحقيق أهداف الإنتاج. وبالتالي، فهم ماهرون في ضمان تحقيق الأهداف في الوقت المناسب، على الرغم من أن رفاهية أعضاء مجموعتهم قد تكون معرضة للخطر. يحافظ هؤلاء القادة على تركيز ثابت على الهدف العام والمهام الموكلة لكل عضو في الفريق.

موجه نحو العلاقات

القيادة الموجهة نحو العلاقات هي أسلوب يركز فيه القائد على العلاقات بين المجموعة ويكون أكثر اهتمامًا بالرفاهية العامة ورضا أعضاء المجموعة. [113] يؤكد القادة الموجهون نحو العلاقات على التواصل داخل المجموعة، ويظهرون الثقة في أعضاء المجموعة، ويظهرون التقدير للعمل المنجز.

يركز القادة الذين يركزون على العلاقات على تطوير الفريق والعلاقات بين أعضائه. وتتمثل الإيجابيات المترتبة على وجود هذا النوع من البيئة في أن أعضاء الفريق أكثر تحفيزًا ويحظون بدعم الآخرين. ومع ذلك، فإن التركيز على العلاقات بدلاً من إنجاز المهمة قد يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية.

الأبوية

غالبًا ما تعكس أنماط القيادة الأبوية عقلية الأب. يتم تنظيم هيكل الفريق بشكل هرمي حيث يُنظر إلى القائد فوق الأتباع. كما يوفر القائد التوجيه المهني والشخصي في حياة الأعضاء. [114] تكون خيارات الأعضاء محدودة بسبب التوجيه الصارم الذي يقدمه القائد.

مصطلح الأبوية مشتق من الكلمة اللاتينية pater والتي تعني "الأب". ويكون القائد في أغلب الأحيان رجلاً. وكثيراً ما نجد هذا النمط من القيادة في روسيا وأفريقيا والمجتمعات الآسيوية الباسيفيكية. [114]

القيادة الخدمية

مع التحول إلى مجتمع المعرفة، أصبح مفهوم القيادة الخدمية أكثر شيوعًا، ولا سيما من خلال أساليب إدارة التكنولوجيا الحديثة مثل Agile . في هذا الأسلوب، يتم إخراج القيادة من القائد الذي يعمل كوصي على المنهجية و"خادم" أو مقدم خدمة للفريق الذي يقوده. يتم تحديد التماسك والاتجاه المشترك للفريق من خلال ثقافة مشتركة وأهداف مشتركة وأحيانًا منهجية محددة. يختلف هذا الأسلوب عن أسلوب عدم التدخل في أن القائد يعمل باستمرار نحو تحقيق الأهداف المشتركة كفريق، ولكن دون إعطاء توجيهات صريحة بشأن المهام.

القيادة التحويلية والتفاعلية

تشير القيادة التبادلية إلى علاقة تبادل بين القائد والأتباع حيث يسعى كلاهما إلى تلبية مصالحهما الذاتية. تم تقديم مصطلح القيادة التبادلية بواسطة ويبر في عام 1947. [115] هناك عدة أشكال للقيادة التبادلية، أولها المكافأة المشروطة، حيث يحدد القائد ما يجب على التابع فعله للحصول على مكافأة على الجهد. الشكل الثاني للقيادة التبادلية هو الإدارة بالاستثناء ، حيث يراقب القائد أداء التابع ويتخذ إجراءات تصحيحية إذا لم يتم الوفاء بالمعايير. أخيرًا، قد يكون القادة التبادليون متساهلين، ويتجنبون اتخاذ أي إجراء على الإطلاق. [116]

تشير القيادة التحويلية إلى القائد الذي يتجاوز المصالح الذاتية المباشرة باستخدام التأثير المثالي ( الكاريزما ) أو الدافع الملهم أو التحفيز الفكري ( الإبداع ) أو الاعتبار الفردي. يحدث التأثير المثالي والدافع الملهم عندما يكون القائد قادرًا على تصور وتوصيل حالة مستقبلية مرغوبة للطرفين. يحدث التحفيز الفكري عندما يساعد القائد أتباعه على أن يصبحوا أكثر إبداعًا وابتكارًا. يحدث الاعتبار الفردي عندما ينتبه القائد للاحتياجات التنموية لأتباعه ويدعمهم ويدربهم. [116] القائد التحويلي هو الشخص الذي يقود الآخرين لقيادة أنفسهم.

الاختلافات القيادية المتأثرة بالجنس

هناك عامل آخر يؤثر على أسلوب القيادة وهو ما إذا كان القائد ذكراً أم أنثى. فعندما يجتمع الرجال والنساء في مجموعات، فإنهم يميلون إلى تبني أساليب قيادة مختلفة. فالرجال عموماً يتبنون أسلوب قيادة الوكالة . فهم يركزون على المهام، وينشطون، ويركزون على اتخاذ القرارات، ويتمتعون بالاستقلالية، ويركزون على تحقيق الأهداف. ومن ناحية أخرى، فإن النساء أكثر ميلاً إلى المشاركة المجتمعية عندما يتولين منصباً قيادياً؛ حيث يسعين إلى تقديم المساعدة للآخرين، والود في التعامل معهم، والتفهم، والوعي بمشاعر الآخرين. وبشكل عام، عندما يُطلب من النساء وصف أنفسهن للآخرين في المجموعات التي تشكلت حديثاً، فإنهن يؤكدن على صفاتهن المجتمعية المنفتحة، والعادلة، والمسؤولة، والممتعة. كما يقدمن النصائح، ويقدمن الضمانات، ويديرن الصراعات في محاولة للحفاظ على علاقات إيجابية بين أعضاء المجموعة. وتتواصل النساء بشكل أكثر إيجابية مع أعضاء المجموعة من خلال الابتسام، والحفاظ على التواصل البصري، والاستجابة بلباقة لتعليقات الآخرين. وعلى العكس من ذلك، يصف الرجال أنفسهم بأنهم مؤثرون، وأقوياء، ومهرة في المهمة التي يجب القيام بها. يميل الرجال إلى التركيز بشكل أكبر على إنشاء البنية الأساسية داخل المجموعة، ووضع المعايير والأهداف، وتحديد الأدوار، وتحديد المسؤوليات وإجراءات التشغيل القياسية، واقتراح حلول للمشاكل، ومراقبة الامتثال للإجراءات، والتأكيد على الحاجة إلى الإنتاجية والكفاءة في العمل الذي يجب القيام به. بصفتهم قادة، يوجه الرجال في المقام الأول نحو المهام، لكن النساء يميلن إلى التوجه نحو المهام والعلاقات. ومع ذلك، فإن هذه الاختلافات بين الجنسين ليست سوى ميول، ولا تتجلى داخل الرجال والنساء في جميع المجموعات والمواقف. [89] تُظهر التحليلات التلوية أن الناس يربطون الذكورة والوكالة بقوة أكبر بالقيادة من الأنوثة والتواصل. [117] قد يكون لهذه الصور النمطية تأثير على تقييمات القيادة للرجال والنساء. [118]

يقترح عالم النفس توماس تشامورو بريموزيك أن الرجال غير الأكفاء يتم ترقيتهم بشكل غير متناسب إلى مناصب قيادية لأنه بدلاً من الاختبار الصارم للكفاءة، ينجذب أصحاب العمل إلى الثقة والكاريزما والنرجسية . [119] ويشير إلى أنه حتى مع كون معظم الرؤساء من الرجال، فإن معظم الموظفين يكرهونهم وغالبًا ما يتركون وظائفهم بسببهم، والعديد من القادة السياسيين ورجال الأعمال مكروهون ويفشلون بشكل واضح. [120] يدافع تشامورو بريموزيك عن أنه بدلاً من تعليم النساء أن يكن أكثر شبهاً بالرجال، يجب تثقيف الأشخاص من كلا الجنسين واختيارهم للقيادة على أساس السمات التي تُظهر الأدلة أنها تصنع قادة جيدين، بما في ذلك الذكاء العاطفي والهدوء والمرونة والوعي الذاتي والتواضع. [121] [122]

العوائق أمام القيادات النسائية غير الغربية

هناك العديد من العوامل التي تساهم في وضع الحواجز أمام دخول المرأة إلى القيادة. وتختلف هذه الحواجز أيضًا بين الثقافات. وعلى الرغم من العدد المتزايد من القيادات النسائية في العالم، فإن نسبة ضئيلة فقط منهن تأتي من ثقافات غير غربية . وعلى الرغم من أن الحواجز المذكورة أدناه قد تكون أكثر شدة في الثقافات غير الغربية، فإن هذا لا يعني أن الثقافات الغربية لا تعاني من هذه الحواجز أيضًا. وتهدف هذه الأقسام الفرعية إلى مقارنة الاختلافات بين الاثنين:

البحث والأدب

على الرغم من إجراء العديد من الدراسات حول القيادة لدى النساء، إلا أن الأبحاث التي أجريت على النساء في الثقافات الأبوية قليلة نسبيًا . كما أن الأدبيات والأبحاث التي أجريت حول النساء الناشئات كقائدات في مجتمع يفضل الرجال غير كافية. وهذا يعيق النساء عن معرفة كيفية تحقيق أهدافهن القيادية، ويفشل في تثقيف الرجال حول هذا التفاوت. [123]

إجازة الأمومة

أظهرت الدراسات أهمية إجازة الأمومة الطويلة [ مقارنةً بـ؟ ] والآثار الإيجابية التي تخلفها على الصحة العقلية للموظفة وعودتها إلى العمل. وفي السويد، تبين أن المرونة المتزايدة في تحديد توقيت عودة الأمهات إلى العمل قللت من احتمالات تقارير الصحة العقلية السيئة. وفي الثقافات غير الغربية التي تتبع الأبوية في الغالب، يؤثر الافتقار إلى المعرفة بفوائد إجازة الأمومة على الدعم المقدم للنساء خلال فترة مهمة في حياتهن. [124]

المجتمع والقوانين

إن الدول التي تتبع نظام الأبوية، مثل الهند، تسمح بمعاملة النساء بشكل غير عادل. إن قضايا مثل زواج الأطفال والعقوبات البسيطة لمرتكبي الجرائم ضد المرأة تشكل وجهة نظر المجتمع حول كيفية معاملة النساء. وهذا من شأنه أن يمنع النساء من الشعور بالراحة في التحدث في المواقف الشخصية والمهنية. [125]

الأسقف الزجاجية والمنحدرات الزجاجية

غالبًا ما تتعامل النساء العاملات في ثقافة أو صناعة أبوية للغاية (مثل صناعة النفط أو الهندسة) مع القيود في حياتهن المهنية التي تمنعهن من التقدم إلى مناصب قيادية. قد يكون هذا بسبب عقلية تصر على أن الذكور فقط هم من يحملون سمات القيادة. يشير مصطلح " الجرف الزجاجي" إلى المشاريع غير المرغوب فيها والتي غالبًا ما تُعطى للنساء لأنها معرضة لخطر الفشل بشكل متزايد. تُعطى هذه المشاريع غير المرغوب فيها للموظفات حيث يكون من المرجح أن يفشلن ويتركن المنظمة. [126]

أداء

زعم بعض الباحثين أن تأثير القادة على نتائج المنظمة مبالغ فيه ومُبالغ في تقديره نتيجة للإسنادات المتحيزة للقادة. [127] [ بحاجة لمصدر كامل ] ومع ذلك، وعلى الرغم من هذه التأكيدات، فمن المعترف به إلى حد كبير من قبل الممارسين والباحثين أن القيادة مهمة، ويدعم البحث فكرة أن القادة يساهمون في النتائج التنظيمية الرئيسية. [128] [ بحاجة لمصدر كامل ] [129] لتسهيل أداء القيادة الناجح ، من المهم فهمه وقياسه بدقة.

يشير أداء الوظيفة عمومًا إلى السلوك الذي يساهم في نجاح المنظمة. [130] [ بحاجة لمصدر كامل ] حدد كامبل عددًا من الأنواع المحددة لأبعاد الأداء؛ كانت القيادة واحدة منها. لا يوجد تعريف شامل ومتسق لأداء القيادة. [131] [ بحاجة لمصدر كامل ] غالبًا ما يتم تجميع العديد من المفاهيم المتميزة تحت مظلة أداء القيادة. [129] قد يشير "أداء القيادة" إلى النجاح المهني للقائد الفردي، أو أداء المجموعة أو المنظمة، أو حتى ظهور القائد. يمكن اعتبار كل من هذه المقاييس متميزة من الناحية المفاهيمية. في حين أنها قد تكون ذات صلة، إلا أنها نتائج مختلفة ويجب أن يعتمد إدراجها على التركيز التطبيقي أو البحثي. [132]

هناك طريقة أخرى لتصور أداء القائد وهي التركيز على نتائج أتباعه أو مجموعته أو فريقه أو وحدته أو منظمته. وفي تقييم هذا النوع من أداء القائد، تُستخدم عادةً استراتيجيتان عامتان. تعتمد الأولى على التصورات الذاتية لأداء القائد من المرؤوسين أو الرؤساء أو أحيانًا الأقران أو أطراف أخرى. أما النوع الآخر من مقاييس الفعالية فهو عبارة عن مؤشرات أكثر موضوعية لأداء التابعين أو الوحدة، مثل مقاييس الإنتاجية أو تحقيق الأهداف أو أرقام المبيعات أو الأداء المالي للوحدة.

—  BM Bass & RE Riggio [133]

القائد السام هو شخص يتحمل مسؤولية مجموعة من الأشخاص أو منظمة، ويستغل علاقة القائد بالتابع من خلال ترك المجموعة أو المنظمة في حالة أسوأ مما كانت عليه عندما انضم إليها. [134]

قياس القيادة

لقد ثبت أن قياس القيادة أمر صعب ومعقد ـ بل ومستحيل. [135] إن محاولات تقييم أداء القيادة من خلال أداء المجموعة تنطوي على عوامل مختلفة ومتعددة. وقد تؤدي التصورات المختلفة للقيادة ذاتها إلى أساليب قياس مختلفة. [136] ومع ذلك، فقد أثبت منظرو القيادة إحجامهم الشديد عن التخلي عن المفهوم الشعبي الغامض الذي يصف "القادة". [137]

سمات

يوليوس قيصر ، أحد أعظم القادة العسكريين في العالم

زعمت أغلب النظريات في القرن العشرين أن القادة العظماء يولدون ولا يصنعون. وأشارت دراسات لاحقة إلى أن القيادة أكثر تعقيدًا ولا يمكن اختصارها في بضع سمات رئيسية للفرد: إن سمة واحدة أو مجموعة من السمات لا تصنع قائدًا غير عادي. وجد العلماء سمات قيادية للفرد لا تتغير من موقف إلى آخر - سمات مثل الذكاء أو الحزم أو الجاذبية الجسدية. [138] ومع ذلك، يمكن تطبيق كل سمة رئيسية على المواقف بشكل مختلف، اعتمادًا على الظروف.

تشمل العزيمة والدافعية سمات مثل المبادرة والطاقة والحزم والمثابرة وأحيانًا الهيمنة. يسعى الأشخاص الذين يتمتعون بهذه السمات بكل إخلاص إلى تحقيق أهدافهم، ويعملون لساعات طويلة، وهم طموحون، وغالبًا ما يكونون تنافسيين للغاية.

تشمل القدرة المعرفية الذكاء والقدرة التحليلية واللفظية والمرونة السلوكية والحكم الجيد. يمكن للأفراد الذين يتمتعون بهذه السمات صياغة حلول للمشاكل الصعبة والعمل بشكل جيد تحت الضغط أو المواعيد النهائية والتكيف مع المواقف المتغيرة ووضع خطط مدروسة جيدًا للمستقبل. كان لدى ستيف جوبز وأبراهام لينكولن سمات التصميم والدافع بالإضافة إلى امتلاك القدرة المعرفية، والتي تتجلى في قدرتهم على التكيف مع بيئاتهم المتغيرة باستمرار. [138]

تشمل الثقة بالنفس سمات تقدير الذات العالي، والحزم، والاستقرار العاطفي، والثقة بالنفس. القادة الواثقون من أنفسهم لا يشككون في أنفسهم أو في قدراتهم وقراراتهم. كما يمكنهم أيضًا إسقاط هذه الثقة على الآخرين، وبناء ثقتهم والتزامهم.

تتجلى النزاهة في القادة الذين يتسمون بالصدق والأمانة والمبادئ والثبات والصدق والولاء وعدم الخداع. غالبًا ما يتقاسم القادة الذين يتمتعون بالنزاهة هذه القيم مع أتباعهم، حيث أن هذه السمة تتعلق في الأساس بالأخلاق. يحافظ هؤلاء القادة على كلمتهم ويكونون صادقين ومنفتحين مع رفاقهم.

إن القدرة على التواصل الاجتماعي تصف القادة الذين يتمتعون بالود والانفتاح واللباقة والمرونة والقدرة على التعامل مع الآخرين. وهذه السمة تمكن القادة من أن يحظوا بقبول الجمهور، واستخدام التدابير الدبلوماسية لحل القضايا، وتكييف شخصياتهم الاجتماعية مع الموقف المطروح. وكانت الأم تيريزا مثالاً استثنائياً تجسد فيه النزاهة والحزم والقدرات الاجتماعية في تعاملاتها الدبلوماسية مع زعماء العالم. [138]

قليل من القادة العظماء هم من يجمعون بين كل السمات المذكورة أعلاه، لكن كثيرين منهم لديهم القدرة على تطبيق عدد منها لتحقيق النجاح.

النموذج الوجودي الظاهراتي

وصف فيرنر إيرهارد ومايكل سي جينسن وستيف زافرون وكاري جرينجر القيادة بأنها "تمرين في اللغة يؤدي إلى تحقيق مستقبل لم يكن ليحدث على أي حال، وهو المستقبل الذي يلبي (أو يساهم في تلبية) مخاوف الأطراف المعنية". في هذا التعريف ، تتعلق القيادة بالمستقبل وتشمل المخاوف الأساسية للأطراف المعنية. وهذا يختلف عن التعامل مع الأطراف المعنية باعتبارها "أتباعًا" واستحضار صورة لزعيم واحد يتبعه آخرون. بل إن المستقبل الذي يلبي المخاوف الأساسية للأطراف المعنية يشير إلى أن المستقبل الذي لم يكن ليحدث ليس "فكرة الزعيم"، بل هو ما يظهر من الحفر العميق للعثور على المخاوف الأساسية لأولئك المتأثرين بالقيادة. [139]

السياقات

المنظمات

يُشار إلى المنظمة التي يتم إنشاؤها كأداة أو كوسيلة لتحقيق أهداف محددة من قبل علماء الاجتماع باسم المنظمة الرسمية . يحدد تصميمها كيفية تقسيم الأهداف وينعكس هذا في أقسام المنظمة الفرعية. [140] تتكون بنية العمل هذه من الأقسام والأقسام والمناصب والوظائف والمهام . من المتوقع أن تتصرف المنظمة الرسمية بشكل غير شخصي فيما يتعلق بالعلاقات مع العملاء أو مع أعضائها. وفقًا لنموذج ويبر [ حدد ] ، فإن الدخول والتقدم اللاحق يكون عن طريق الجدارة أو الأقدمية. يتلقى الموظفون راتبًا ويتمتعون بدرجة من الحيازة تحميهم من التأثير التعسفي للرؤساء أو العملاء الأقوياء. كلما ارتفع منصب الشخص في التسلسل الهرمي، زادت خبرته المفترضة في الحكم على المشكلات التي قد تنشأ أثناء العمل الذي يتم تنفيذه في المستويات الأدنى من المنظمة. يشكل هذا الهيكل البيروقراطي الأساس لتعيين رؤساء أو رؤساء الأقسام الإدارية في المنظمة ويمنحهم السلطة المرتبطة بمناصبهم. [141]

وعلى النقيض من الرئيس المعين أو رئيس الوحدة الإدارية، ينشأ القائد في سياق التنظيم غير الرسمي الذي يشكل أساس البنية الرسمية. [142] يعبر التنظيم غير الرسمي عن الأهداف الشخصية لأعضاء المنظمة. وقد تتطابق أهدافهم وأغراضهم مع أهداف المنظمة الرسمية أو لا تتطابق معها. ويمثل التنظيم غير الرسمي امتدادًا للهياكل الاجتماعية التي تميز الحياة البشرية عمومًا - الظهور التلقائي للمجموعات والمنظمات كغايات في حد ذاتها.

في عصور ما قبل التاريخ، كانت البشرية منشغلة بالأمن الشخصي والصيانة والحماية والبقاء. [143] الآن تقضي البشرية جزءًا كبيرًا من ساعات يقظتها في العمل لصالح المنظمات. استمرت الحاجة إلى التعرف على مجتمع يوفر الأمن والحماية والصيانة والشعور بالانتماء دون تغيير منذ عصور ما قبل التاريخ. يتم تلبية هذه الحاجة من خلال المنظمة غير الرسمية وقادتها الناشئين أو غير الرسميين. [144] [145] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]

ينشأ القادة من داخل هيكل المنظمة غير الرسمية. [146] تجذب صفاتهم الشخصية، ومتطلبات الموقف، أو مزيج من هذه العوامل وغيرها، الأتباع الذين يقبلون قيادتهم داخل هيكل أو عدة هياكل متراكبة [ مصطلحات ] . بدلاً من سلطة المنصب التي يشغلها رئيس أو رئيس معين، يمارس القائد الناشئ النفوذ أو السلطة. النفوذ هو قدرة الشخص على كسب التعاون من الآخرين عن طريق الإقناع أو السيطرة على المكافآت. السلطة هي شكل أقوى من أشكال النفوذ لأنها تعكس قدرة الشخص على فرض العمل من خلال السيطرة على وسيلة العقاب. [144]

القائد هو الشخص الذي يؤثر على مجموعة من الناس نحو نتيجة محددة. في هذا السيناريو، لا تعتمد القيادة على اللقب أو السلطة الرسمية. [147] [ بحاجة لمصدر كامل ] يعرّف أوجبونيا القائد الفعال بأنه "الفرد الذي يتمتع بالقدرة على النجاح باستمرار في حالة معينة ويُنظر إليه على أنه يلبي توقعات منظمة أو مجتمع". [148] [ بحاجة لمصدر كامل ] [ بحاجة لمصدر كامل ] يزعم جون هويل أن القادة يتم التعرف عليهم من خلال قدرتهم على رعاية الآخرين والتواصل الواضح والالتزام بالاستمرار. [149] يحق للشخص الذي يتم تعيينه في منصب إداري أن يأمر ويفرض الطاعة بحكم سلطة منصبه. ومع ذلك، يجب أن يمتلك سمات شخصية كافية لتتناسب مع هذه السلطة، لأن السلطة متاحة له فقط. في غياب الكفاءة الشخصية الكافية، قد يواجه المدير قائدًا ناشئًا يمكنه تحدي دوره في المنظمة وتقليصه إلى دور رمزي. ومع ذلك، فإن سلطة المنصب فقط هي التي تحظى بدعم العقوبات الرسمية. ومن ثم فإن من يمارس نفوذه وسلطته الشخصية لا يستطيع أن يضفي الشرعية على ذلك إلا من خلال اكتساب منصب رسمي في التسلسل الهرمي، مع سلطة متناسبة معه. [144] ويمكن تعريف القيادة بأنها قدرة المرء على جعل الآخرين يتبعونه طواعية. وتحتاج كل منظمة إلى قادة على كل المستويات. [150] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]

إدارة

لقد تم استخدام مصطلحي " الإدارة " و"القيادة" في السياق التنظيمي كمرادفين ومعاني متباينة بوضوح. ومع ذلك، كان بينيس ونانوس واضحين في التمييز بينهما في عبارتهما التي يتم الاستشهاد بها كثيرًا "المديرون هم أشخاص يقومون بالأشياء بشكل صحيح والقادة هم أشخاص يقومون بالشيء الصحيح". [151] هناك جدل شائع حول ما إذا كان ينبغي تقييد استخدام هذه المصطلحات، ويعكس هذا إدراكًا للتمييز الذي أجراه بيرنز بين القيادة "المعاملاتية" (التي تتميز بالتأكيد على الإجراءات والمكافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء) والقيادة "التحويلية" (التي تتميز بالكاريزما والعلاقات الشخصية والإبداع). [74] إن دور القائد هو دور يمكن للمرء أن يحاول من خلاله التعامل مع قضايا الثقة والقضايا الناجمة عن الافتقار إلى الثقة. [152]

مجموعة

على النقيض من القيادة الفردية، تبنت بعض المنظمات القيادة الجماعية. في ما يسمى بالقيادة المشتركة ، يقدم أكثر من شخص التوجيه للمجموعة ككل. تتميز أيضًا بالمسؤولية المشتركة والتعاون والتأثير المتبادل بين أعضاء الفريق. [153] اتخذت بعض المنظمات هذا النهج على أمل زيادة الإبداع أو خفض التكاليف أو تقليص الحجم. قد يرى البعض الآخر أن القيادة التقليدية لرئيس ما تكلف الكثير في أداء الفريق. في بعض المواقف، يصبح أعضاء الفريق الأكثر قدرة على التعامل مع أي مرحلة معينة من المشروع قادة مؤقتين. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا لأن كل عضو في الفريق لديه الفرصة لتجربة المستوى المرتفع من التمكين، فإنه ينشط الموظفين ويغذي دورة النجاح. [154]

إن القادة الذين يتسمون بالمثابرة والعزيمة والتصميم ومهارات الاتصال التآزري سوف يبرزون نفس الصفات في مجموعاتهم. يستخدم القادة الجيدون مرشديهم الداخليين [ يحتاج إلى توضيح ] لتنشيط فريقهم ومنظماتهم وقيادة الفريق لتحقيق النجاح. [155]

وفقًا لجمعية مجالس المدارس الوطنية (الولايات المتحدة الأمريكية)، فإن قيادات المجموعات أو فرق القيادة هذه تتمتع بالخصائص المحددة التالية: [ بحاجة لمصدر ]

خصائص الفريق
  • ويجب أن يكون هناك وعي بالوحدة من جانب جميع أعضائها.
  • يجب أن تكون هناك علاقات شخصية، ويجب أن تتاح الفرصة للأعضاء للمساهمة والتعلم من الآخرين والعمل معهم.
  • يجب أن يكون لدى الأعضاء القدرة على العمل معًا لتحقيق هدف مشترك.
عشر خصائص للفرق الناجحة
  1. الغرض : يتقاسم الأعضاء بفخر إحساسًا بوجود الفريق ويستثمرون في تحقيق مهمته وأهدافه.
  2. الأولويات : يعرف الأعضاء ما يجب القيام به بعد ذلك، ومن قبل من، ومتى لتحقيق أهداف الفريق.
  3. الأدوار : يعرف الأعضاء أدوارهم في إنجاز المهام ومتى يسمحون لعضو أكثر مهارة بأداء مهمة معينة.
  4. القرارات : يتم فهم خطوط السلطة وصنع القرار بشكل واضح.
  5. الصراع : يتم التعامل مع الصراع بشكل مفتوح ويعتبر مهمًا لاتخاذ القرار والنمو الشخصي.
  6. السمات الشخصية : يشعر الأعضاء أن شخصياتهم الفريدة موضع تقدير ويتم استغلالها بشكل جيد.
  7. المعايير : يتم تحديد معايير المجموعة للعمل معًا ويتم النظر إليها كمعايير لكل فرد في المجموعات.
  8. الفعالية : يجد الأعضاء أن اجتماعات الفريق فعالة ومنتجة ويتطلعون إلى هذا الوقت الذي يقضونه معًا.
  9. النجاح : يعرف الأعضاء بوضوح متى يحقق الفريق النجاح ويشاركون في ذلك بالتساوي وبفخر.
  10. التدريب : يتم توفير فرص التقييم وتحديث المهارات والاستفادة منها من قبل أعضاء الفريق.

القيادة الذاتية

القيادة الذاتية هي عملية تحدث داخل الفرد. [156] [ بحاجة لمصدر للتحقق ] القيادة الذاتية هي امتلاك شعور متطور بهويتك وما يمكنك تحقيقه وما هي أهدافك، إلى جانب القدرة على التأثير على عواطفك وسلوكياتك واتصالاتك. في قلب القيادة يوجد الشخص الذي لديه الدافع لإحداث الفارق. القيادة الذاتية هي وسيلة نحو قيادة الآخرين بشكل أكثر فعالية. [ بحاجة لمصدر ]

علم الأحياء وتطور القيادة

في كتابهما "الاختيار الطبيعي: العلم التطوري للقيادة"، يقدم مارك فان فوجت وأنجانا أهوجا حالات للقيادة لدى الحيوانات غير البشرية، من النمل والنحل إلى قرود البابون والشمبانزي. ويشيران إلى أن القيادة لها تاريخ تطوري طويل وأن نفس الآليات التي تدعم القيادة لدى البشر تظهر في الأنواع الاجتماعية الأخرى أيضًا. [157] كما يشيران إلى أن الأصول التطورية للقيادة تختلف عن أصول الهيمنة. في إحدى الدراسات، نظر فان فوجت وفريقه في العلاقة بين هرمون التستوستيرون الأساسي والقيادة مقابل الهيمنة. ووجدوا أن هرمون التستوستيرون يرتبط بالهيمنة ولكن ليس بالقيادة. وقد تم تكرار ذلك في عينة من المديرين حيث لم تكن هناك علاقة بين المنصب الهرمي ومستوى هرمون التستوستيرون. [158]

يقدم ريتشارد رانغهام وديل بيترسون ، في كتابهما "الذكور الشيطانية: القِرَدة وأصول العنف البشري" ، أدلة على أن البشر والشمبانزي فقط ، من بين جميع الحيوانات التي تعيش على الأرض، يشتركون في ميل مماثل لمجموعة من السلوكيات: العنف، والإقليمية ، والمنافسة على الاتحاد خلف الذكر الرئيسي الوحيد للأرض. [159] هذا الموقف مثير للجدل. [ بحاجة لمصدر ] العديد من الحيوانات بخلاف القِرَدة إقليمية، وتتنافس، وتظهر العنف، ولديها بنية اجتماعية يسيطر عليها ذكر مهيمن (الأسود، والذئاب، وما إلى ذلك)، مما يشير إلى أن أدلة رانغهام وبيترسون ليست تجريبية. ومع ذلك، يجب علينا [ بشكل افتتاحي ] فحص الأنواع الأخرى أيضًا، بما في ذلك الأفيال (التي هي أمومية وتتبع أنثى ألفا)، والميركات (التي هي أمومية أيضًا)، والأغنام (التي "تتبع" بمعنى ما الأبراج المخصية )، والعديد من الأنواع الأخرى.

وعلى سبيل المقارنة، لا يتحد البونوبو ، ثاني أقرب الأنواع من البشر، خلف الذكر الرئيسي في الأرض. بل يظهر البونوبو احترامه للإناث التي تتمتع برتبة ألفا أو أعلى، والتي يمكنها، بدعم من تحالفها من الإناث الأخريات، أن تثبت أنها قوية مثل أقوى ذكر. وبالتالي، إذا كانت القيادة تعني الحصول على أكبر عدد من الأتباع، فمن بين البونوبو، تمارس الأنثى دائمًا تقريبًا أقوى وأكثر الزعامات فعالية. (بالمناسبة، لا يتفق جميع العلماء على الطبيعة السلمية المزعومة للبونوبو أو سمعته باعتباره " شمبانزي هيبي ". [160] )

الأساطير

وُصِفَت القيادة بأنها أحد أقل المفاهيم فهمًا في جميع الثقافات والحضارات. وقد أكد العديد من الباحثين على انتشار هذا سوء الفهم، مشيرين إلى أن العديد من الافتراضات الخاطئة، أو الأساطير، المتعلقة بالقيادة تتداخل مع تصور الناس لما تعنيه القيادة. [161]

القيادة فطرية

وفقًا لبعض الناس، يتم تحديد القيادة من خلال السمات المميزة للتصرف الموجودة عند الولادة (على سبيل المثال، الانفتاح ، أو الذكاء ، أو الإبداع). ومع ذلك، تُظهر الأدلة أن القيادة تتطور أيضًا من خلال العمل الجاد والملاحظة الدقيقة. [162] وبالتالي، يمكن أن تنشأ القيادة الفعالة من الطبيعة (أي المواهب الفطرية) وكذلك التنشئة (أي المهارات المكتسبة).

القيادة هي امتلاك السلطة على الآخرين

على الرغم من أن القيادة هي بالتأكيد شكل من أشكال القوة ، إلا أنها لا تتحدد بالقوة على الناس. بل إنها قوة مع الناس توجد كعلاقة متبادلة بين القائد وأتباعه. [162] وعلى الرغم من الاعتقاد السائد ، فإن استخدام التلاعب والإكراه والهيمنة للتأثير على الآخرين ليس شرطًا للقيادة. يمكن للأشخاص الذين يسعون إلى الحصول على موافقة المجموعة والسعي إلى التصرف وفقًا لأفضل مصالح الآخرين أن يصبحوا قادة فعالين أيضًا.

القادة مؤثرون بشكل إيجابي

يمكن توضيح صحة التأكيد على أن المجموعات تزدهر عندما يسترشد بها قادة فعالون باستخدام العديد من الأمثلة. على سبيل المثال، فإن تأثير المتفرج (الفشل في الاستجابة أو تقديم المساعدة) الذي يميل إلى التطور داخل المجموعات التي تواجه حالة طوارئ ينخفض ​​بشكل كبير في المجموعات التي يسترشد بها قائد. [163] وعلاوة على ذلك، فإن أداء المجموعة، [164] والإبداع ، [165] والكفاءة [166] كلها تميل إلى الارتفاع في الشركات التي لديها مديرون أو رؤساء تنفيذيون معينون.

إن الفارق الذي يحدثه القادة ليس دائمًا إيجابيًا بطبيعته. يركز القادة أحيانًا على تحقيق أجنداتهم الخاصة على حساب الآخرين، بما في ذلك أتباعهم. غالبًا ما يحدث القادة الذين يركزون على المكاسب الشخصية من خلال استخدام أساليب قيادية صارمة ومتلاعبة فرقًا، لكنهم يفعلون ذلك عادةً من خلال وسائل سلبية. [167]

القادة يسيطرون بشكل كامل على نتائج المجموعة

في الثقافات الغربية، يُفترض عمومًا أن قادة المجموعات يحدثون كل الفرق عندما يتعلق الأمر بتأثير المجموعة وتحقيق الهدف العام. [ بحاجة لمصدر ] تتعلق هذه النظرة باحترام القيادة في حد ذاتها أو "القيادة الكاريزمية البطولية" - "عبادة القيادة" في المجرد (على النقيض من عبادة زعيم/مجموعة قيادية معينة أو من عبادة شخصية موجهة نحو الفرد ). [168] [169] [170] تتجاهل هذه النظرة الرومانسية للقيادة - الميل إلى المبالغة في تقدير درجة سيطرة القادة على مجموعاتهم ونتائج مجموعاتهم - وجود العديد من العوامل الأخرى التي تؤثر على ديناميكيات المجموعة. [171] على سبيل المثال، يؤثر تماسك المجموعة وأنماط الاتصال وسمات الشخصية الفردية وسياق المجموعة وطبيعة العمل أو توجهه، بالإضافة إلى المعايير السلوكية والمعايير المعمول بها على وظائف المجموعة. لهذا السبب، ليس من المبرر افتراض أن جميع القادة يسيطرون بشكل كامل على إنجازات مجموعاتهم.

كل المجموعات لها قائد معين

لا تحتاج كل المجموعات إلى قائد معين. المجموعات التي تتكون في المقام الأول من النساء، [172] محدودة الحجم، وخالية من اتخاذ القرارات المرهقة، [173] أو لا توجد إلا لفترة قصيرة من الزمن (على سبيل المثال، مجموعات عمل الطلاب؛ فرق المسابقات العامة/التوافه) غالبًا ما تخضع لانتشار المسؤولية ، حيث يتم تقاسم مهام وأدوار القيادة بين الأعضاء. [172] [173]

أعضاء المجموعة يقاومون القادة

إن اعتماد أعضاء المجموعة على قادة المجموعة يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الاعتماد على الذات و [ غموض ] قوة المجموعة الإجمالية. [162] يفضل معظم الناس أن يكونوا تحت القيادة بدلاً من أن يكونوا بدون قائد. [174] تصبح "الحاجة إلى قائد" قوية بشكل خاص في المجموعات المضطربة التي تعاني من نوع ما من الصراع. يميل أعضاء المجموعة إلى أن يكونوا أكثر رضا وإنتاجية عندما يكون لديهم قائد يرشدهم. على الرغم من أن الأفراد الذين يشغلون أدوارًا قيادية يمكن أن يكونوا مصدرًا مباشرًا للاستياء لدى الأتباع، إلا أن معظم الناس يقدرون المساهمات التي يقدمها القادة لمجموعاتهم وبالتالي يرحبون بإرشاد القائد. [175]

بيئات موجهة نحو العمل

يدرس أحد الأساليب المتبعة في قيادة الفريق البيئات التي تركز على العمل، حيث تكون القيادة الوظيفية الفعّالة مطلوبة لإنجاز المهام الحرجة أو التفاعلية من قبل فرق صغيرة يتم نشرها في الميدان. ومن أمثلة القيادة التي تركز على العمل إطفاء حريق ريفي، أو تحديد مكان شخص مفقود، أو قيادة فريق في رحلة استكشافية في الهواء الطلق، أو إنقاذ شخص من بيئة خطرة محتملة. [176]

غالبًا ما يتم إنشاء قيادة المجموعات الصغيرة للاستجابة لموقف أو حادث حرج. في معظم الحالات، يتم تكليف هذه الفرق بالعمل في بيئات بعيدة ومتغيرة مع دعم أو دعم محدود ("بيئات العمل"). تتطلب قيادة الأشخاص في هذه البيئات مجموعة مختلفة من المهارات عن تلك التي يحتاجها القادة في الإدارة المباشرة. يجب على هؤلاء القادة العمل عن بُعد بشكل فعال والتفاوض على احتياجات الفرد والفريق والمهمة داخل بيئة متغيرة.

تشمل الأمثلة الأخرى نشر التكنولوجيا الحديثة لفرق تكنولوجيا المعلومات الصغيرة/المتوسطة الحجم في مواقع مصانع العملاء. تتطلب قيادة هذه الفرق خبرة عملية وموقفًا يعتمد على القدوة لتمكين أعضاء الفريق من اتخاذ قرارات مدروسة وموجزة بشكل مستقل عن الإدارة التنفيذية و/أو صناع القرار في المنزل. ساعد التبني المبكر لمنهجيات تطوير الفروع Scrum و Kanban في تخفيف اعتماد الفرق الميدانية على التطوير القائم على الجذع [ مصطلحات ] . سمحت طريقة التطوير والنشر الموجهة للعمل في الوقت المناسب هذه لمواقع المصانع البعيدة بنشر تصحيحات البرامج المحدثة بشكل متكرر ودون الاعتماد على جداول نشر الفريق الأساسي، مما يلبي احتياجات العملاء لتصحيح أخطاء بيئة الإنتاج بسرعة. [177] [ أهمية؟ ]

الفكر النقدي

لقد واجهت " نظرية الرجل العظيم " التي وضعها كارلايل عام 1840 ، والتي أكدت على دور الأفراد القياديين، معارضة (من هربرت سبنسر ، وليو تولستوي ، وآخرين) في القرنين التاسع عشر والعشرين.

لاحظ كارل بوبر في عام 1945 أن القادة يمكن أن يضلّلوا ويرتكبوا أخطاءً - ويحذر من الاستسلام لـ "الرجال العظماء". [178]

لقد أخضع نعوم تشومسكي [179] وآخرون [180] مفهوم القيادة للتفكير النقدي وأكدوا أن الناس يتخلون عن مسؤوليتهم في التفكير والإرادة في التصرفات بأنفسهم. وفي حين أن النظرة التقليدية للقيادة قد ترضي الناس الذين "يريدون أن يُقال لهم ما يجب عليهم فعله"، فإن هؤلاء المنتقدين يقولون إن المرء يجب أن يشكك في الخضوع لإرادة أو عقل غير إرادة المرء إذا لم يكن الزعيم خبيرًا في موضوع ما .

إن المفاهيم مثل الإدارة الذاتية ، والتوظيف ، والفضيلة المدنية المشتركة ، تتحدى الطبيعة المناهضة للديمقراطية لمبدأ القيادة من خلال التأكيد على المسؤولية الفردية و/أو سلطة المجموعة في مكان العمل وفي أماكن أخرى، والتركيز على المهارات والمواقف التي يحتاجها الشخص بشكل عام بدلاً من فصل "القيادة" كأساس لفئة خاصة من الأفراد.

وعلى نحو مماثل، يمكن أن تُعزى الكوارث التاريخية المختلفة (مثل الحرب العالمية الثانية ) [181] إلى الاعتماد غير المبرر على مبدأ القيادة كما يتجلى في الدكتاتورية .

إن فكرة القيادة تصور القيادة وتجاوزاتها في صورة سلبية. [182]

انظر أيضا

مراجع

الاستشهادات

  1. ^ "تعريف القيادة". www.merriam-webster.com . 2024-10-16 . تم الاسترجاع 2024-10-20 .
  2. ^ رايموند، والتر جون (1992). قاموس السياسة: مصطلحات سياسية وقانونية أمريكية وأجنبية مختارة. شركة برونزويك للنشر. رقم ISBN 978-1-55618-008-8.
  3. ^
    • جرينت، كيث (2005). القيادة: الحدود والإمكانيات. لندن: بالجريف . ISBN 9780333963876إن القيادة الأخلاقية ليست هي السبيل لضمان الديمقراطية والأخلاق والعدالة، لأن الأخلاق، مثل السلطة والقيادة، هي مفهوم مثير للجدل في الأساس .[ رابط معطل ]
    • ويسترن، سيمون (2013). القيادة: نص نقدي. لندن: سيج. ص 26. ISBN 9781446294208القيادة مصطلح مثير للجدل وله معاني متعددة وتطبيقات عملية متنوعة.
  4. ^ جروسيت، سيرج (1970). الإدارة: الأساليب الأوروبية والأمريكية. بلمونت، كاليفورنيا: شركة وادزورث للنشر . تم الاسترجاع في 20 أغسطس 2023 .
  5. ^ كيمرز، م. (1997). نظرية تكاملية للقيادة . دار نشر لورانس إيرلباوم أسوشيتس. رقم ISBN 978-0-8058-2679-1.
  6. ^ نورثاوس، بيتر جي. (2018). القيادة: النظرية والممارسة (الطبعة الثامنة). كاليفورنيا: سيج للنشر. رقم ISBN 9781506362298... يعرف البعض القيادة من حيث علاقة القوة القائمة بين القادة والأتباع.
  7. ^ واشنطن، مارفن؛ بوال، كيمبرلي؛ ديفيس، جون (18 فبراير 2020). "القيادة المؤسسية: الماضي والحاضر والمستقبل". في جرينوود، رويستون؛ أوليفر، كريستين؛ لورانس، توماس ب؛ ماير، ريناتي إي. (المحررون). دليل سيج للمؤسسية التنظيمية . منشورات سيج المحدودة. ص 719-733. رقم ISBN 9781529712117.
  8. ^ جولمان، د.؛ بوياتزيس، ر. إ.؛ ماكي، أ. (2003). القادة الجدد: تحويل فن القيادة. لندن: سفير . سفير. رقم ISBN 9780751533811.
  9. ^ كيركباتريك، شيللي أ.؛ لوك، إدوين أ. (1991). "القيادة: هل السمات مهمة؟" (PDF) . أكاديمية الإدارة التنفيذية . 5 (2). مؤرشف من الأصل (PDF) في 2010-06-27.
  10. ^ سيرينيان، فيفيان (2010). "نظريات التفاعل في القيادة". في ليفين، جون م؛ هوج، مايكل أ. (المحررون). موسوعة العمليات الجماعية والعلاقات بين المجموعات. مرجع سيج. المجلد 1. لوس أنجلوس: سيج. ص 458. رقم ISBN  9781412942089. تم الاسترجاع في 20 أغسطس 2023. كما زعم علماء القيادة التفاعلية أن الحسابات القائمة على السمات أو المواقف للقيادة تتجاهل كيف يمكن للقائد أن يؤثر على موقف أو كيف يمكن للموقف أن يؤثر على القادة. [...] تربط نظريات القيادة التفاعلية بين متغيرات الشخص والموقف في شبكة من العلاقات متعددة الاتجاهات التي تحاول التقاط الطبيعة المتطورة للقيادة.
  11. ^ جولدسميث، مارشال (2016). ديكل، جيل (محرر). "القادة يجعلون القيم مرئية". صندوق أدوات التصميم .
  12. ^ سافولد، جاي (2005). "القيادة من خلال الرؤية". التخطيط الاستراتيجي: القيادة من خلال الرؤية. نيروبي: دار نشر إيفانجيل. ص. 137. ISBN 9789966201225. تم الاسترجاع في 11 نوفمبر 2021 . ... القيادة تتعلق بالمستقبل؛ والمستقبل يتعلق بالرؤية.
  13. ^ ريتشاردز، ديك؛ إنجل، سارة (2005) [1986]. "بعد الرؤية: اقتراحات لأصحاب الرؤى المؤسسية وأنصار الرؤية". في آدامز، جون د. (المحرر). تحويل القيادة (الطبعة الثانية). نيويورك: كوزيمو. ص 206. رقم ISBN 9781596053656تم الاسترجاع بتاريخ 11 نوفمبر 2021 .
  14. ^ ريجيو، رونالد إي.؛ مورفي، سوزان إلين؛ بيروزولو، فرانسيس جيه، محررون (2001). الذكاءات المتعددة والقيادة. سلسلة التنظيم والإدارة. ماهواه، نيوجيرسي: لورانس إيرلباوم أسوشيتس. رقم ISBN  9781135662431تم الاسترجاع في 20 أغسطس 2023 .
  15. ^ تشين، روجر (2015). "دراسة العمل الجماعي والقيادة في مجالات الإدارة العامة والقيادة والإدارة". إدارة أداء الفريق . 21 (3/4): 199-216. doi :10.1108/TPM-07-2014-0037.
  16. ^ جيورجيني، جيوفاني (2013). "خمسمائة عام من الدراسات الإيطالية حول كتاب الأمير لماكيافيلي". مجلة مراجعة السياسة. 75 (4): 625-640.
  17. ^ Guo, Xuezhi (2019). "الفكر السياسي التقليدي والإرث الإمبراطوري". سياسة الزعيم الأساسي في الصين: الثقافة والمؤسسة والشرعية والسلطة. كامبريدج: مطبعة جامعة كامبريدج. ص. 139. ISBN  9781108480499. تم الاسترجاع في 17 مايو 2019. إن ولاية السماء تعني أن شرعية القيادة السياسية وكذلك شخصياتها القيادية لا تأتي فقط من قوتهم السياسية المستمدة من مناصبهم وهيمنتهم الفعلية على القيادة ولكن أيضًا من أدوارهم في تحقيق الامتثال الطوعي من القادة رفيعي المستوى والسكان بشكل عام.
  18. ^ على سبيل المثال: جوبتا، أشوك كومار (1991). النمط الناشئ للقيادة السياسية: دراسة حالة البنجاب. نيودلهي: منشورات ميتال. ص 12. ISBN 9788170992561. تم الاسترجاع في 17 مايو 2019. الموضوع الرئيسي لنظرية [خوسيه أورتيجا إي جاسيت] للنخبة هو أنه "عندما تعتقد الجماهير في بلد ما أنها تستطيع الاستغناء عن الأرستقراطية، فإن الأمة تتدهور حتمًا. وفي خيبة أملهم، تتجه الجماهير مرة أخرى إلى القيادة الجديدة وتظهر أرستقراطية جديدة".
  19. ^ مارستيلر، جيمس ك.؛ جوردينج فيكلر، جينيفر (2005). قوة الإبداع: إعادة برمجة عقول الأفراد والمنظمات. بلومنجتون، إنديانا: دار المؤلف. ص. 169. ISBN  9781420835106. تم الاسترجاع في 17 مايو 2019. على مر العصور كان يُعتقد أن القادة يولدون، وأن القدرة على القيادة موروثة بطريقة ما من خلال الدم. [...] وعلى الرغم من العديد من الأمثلة عبر التاريخ على عدم كفاءة القيادة من ذوي الدم الأزرق، فقد تشابك الحق الطبيعي والكفاءة في النفس البشرية. وظل هذا التصور قائمًا حتى القرن العشرين.
  20. ^ كانو، ليبرادو ف. (2010). تحول الفرد والأسرة والمجتمع والأمة والعالم. دار ترافورد للنشر. ص 134. ISBN 9781426947667.
  21. ^
    • سينغ، رافيندر؛ راني، أجيتا (2017). السلوك البشري. دار نشر نوتيون. رقم ISBN 978-1-946983-31-2... التوجيه التعاطفي المتناغم والمتجاوب والعاطفي، والذي يرتبط أحيانًا بالأنظمة الأمومية، حيث تحكم النساء.
    • بايم، نينا (1992). "ناثانيال هوثورن ووالدته: تخمين سيرة ذاتية". النسوية والتاريخ الأدبي الأمريكي: مقالات. دراسات المرأة / الأدب الأمريكي. نيو برونزويك، نيو جيرسي: مطبعة جامعة روتجرز. ص. 53. ISBN 9780813518558. تم الاسترجاع في 23 يوليو 2020. الصورة [...] هي جنة عدن، النظام الأمومي الحميد.
  22. ^ Saxena, PK (2009). Principles of Management, A Modern Approach. نيودلهي: Global India Publications PVT LTD. ص. 30. ISBN 978-81-907941-5-2وعلى غرار التقاليد الرومانية ، فإن وجهات نظر الكونفوشيوسية بشأن "الحياة الصحيحة" تتعلق إلى حد كبير بمثال الزعيم المتعلم (الذكر) وحكمه الخيري، المدعوم بتقليد من التقوى الأبوية.
  23. ^ صن تزو (2003). فن الحرب: نصوص وتعليقات كاملة . ترجمة كلياري، توماس. شامبالا. رقم ISBN 9781590300541.
  24. ^ Rahe, PA (Ed.). (2005). Machiavelli's liberal republican legacy. Cambridge University Press., pg .3
  25. ^ "القيادة" . قاموس أكسفورد الإنجليزي (الطبعة الإلكترونية). مطبعة جامعة أكسفورد . (يشترط الاشتراك أو العضوية في المؤسسة المشاركة.)
  26. ^ لاحظ التغييرات النسبية في المصطلحات في اللغة الإنجليزية الأمريكية منذ عام 1800: "الزعيم، السيد، القيادة—1800–2019". Google Books Ngram Viewer .
  27. ^ على سبيل المثال: Wells, Carl (2012). Is Slavery Christian?. AuthorHouse. p. 71. ISBN 9781477274958. تم الاسترجاع في 23 يوليو 2020 . يمكن لأي من العوامل الاثنتي عشرة أن تجعل موقف السيد أو صاحب العمل أو القائد صعبًا ومحبطًا للغاية. كم يجب أن يكون من المنعش بالنسبة لسيد العبد أو صاحب العمل أو القائد أن يصادف شخصًا يعامله باحترام سواء كان حاضرًا أو غائبًا، والذي يعمل بجد في جميع الأوقات، والذي لا يحتاج إلى مراقبته مثل الصقر، والذي هو مبتدئ وله لسان تحت السيطرة: العبد أو العامل المسيحي! ما هو الشرف للمسيح الذي يجلبه مثل هذا العبد أو العامل! مسيحية مثل هذا الشخص حقيقية.
  28. ^ جرينليف، روبرت ك. (2002) [1977]. القيادة الخدمية: رحلة في طبيعة القوة والعظمة المشروعة. ماهواه، نيو جيرسي: بوليست برس. رقم ISBN 9780809105540. تم الاسترجاع بتاريخ 2014-07-21 .
  29. ^ ليدلو، جيرالد (جيري) ر.؛ كوبولا، م. نيكولاس (23 أغسطس 2010). القيادة للمهنيين الصحيين: النظرية والمهارات والتطبيقات. سودبوري، ماساتشوستس: جونز وبارتليت للنشر. ص. 6. رقم ISBN  9781449619602. تم الاسترجاع في 9 يونيو 2024. [...] نظرية القيادة والبحث فيها هي تخصص حديث نسبيًا. في الواقع، لم يتم اقتراح النظريات ذات الصلة الأولى حتى منتصف القرن التاسع عشر.
  30. ^ لا تستخدم ترجمة بنيامين جاويت لجمهورية أفلاطون كلمة "القيادة"؛ يناقش أفلاطون في المقام الأول فئة " الحراس ". انظر أفلاطون (1892). حوارات أفلاطون مترجمة إلى الإنجليزية مع التحليلات والمقدمات بقلم ب. جاويت، ماجستير الآداب، المجلد 3. مطبعة جامعة أكسفورد . تم الاسترجاع في 2014-09-12 .
  31. ^ إيفانز، جولز (4 مايو 2012). "ما الذي يمكن لقادة الأعمال أن يتعلموه من الفلاسفة القدماء؟". الغارديان . تم الاسترجاع في 7 نوفمبر 2018 .
  32. ^ انظر دونالد ماركويل (2013). "غرائز القيادة": حول القيادة والسلام والتعليم. أستراليا: دار كونور كورت للنشر . رقم ISBN 978-1-922168-70-2. OCLC  865544191.
  33. ^
    • بيرد، تشارلز (1940). علم النفس الاجتماعي. سلسلة علم النفس القرني. نيويورك: أبلتون-سنتشري.
    • Stogdill, RM (1948). "العوامل الشخصية المرتبطة بالقيادة: دراسة استقصائية للأدبيات". مجلة علم النفس . 25 : 35-71. doi :10.1080/00223980.1948.9917362. PMID  18901913.
    • مان، ر. د. (1959). "مراجعة العلاقة بين الشخصية والأداء في المجموعات الصغيرة". النشرة النفسية . 56 (4): 241-270. doi :10.1037/h0044587.
  34. ^ ab Kenny, DA; Zaccaro, SJ (1983). "تقدير التباين بسبب السمات في القيادة". مجلة علم النفس التطبيقي . 68 (4): 678-685. doi :10.1037/0021-9010.68.4.678.
  35. ^ abc Lord, RG; De Vader, CL; Alliger, GM (1986). "تحليل تلوي للعلاقة بين سمات الشخصية وإدراكات القائد: تطبيق لإجراءات تعميم الصلاحية". مجلة علم النفس التطبيقي . 71 (3): 402-410. doi :10.1037/0021-9010.71.3.402.
  36. ^
    • أرفي، ر.د؛ روتوندو، م.؛ جونسون، و.؛ تشانغ، ز.؛ ماكجو، م. (2006). "محددات شغل دور القيادة: العوامل الوراثية والشخصية". مجلة القيادة الفصلية . 17 : 1-20. CiteSeerX  10.1.1.333.3080 . doi :10.1016/j.leaqua.2005.10.009.
    • تاجر، س.؛ هاكيت، ر.؛ ساها، س. (1999). "ظهور القيادة في فرق العمل المستقلة: المقدمات والنتائج". علم نفس الأفراد . 52 (4): 899-926. doi : 10.1111/j.1744-6570.1999.tb00184.x .
  37. ^ abcd Judge, TA; Bono, JE; Ilies, R.; Gerhardt, MW (2002). "الشخصية والقيادة: مراجعة نوعية وكمية". مجلة علم النفس التطبيقي . 87 (4): 765-780. doi :10.1037/0021-9010.87.4.765. PMID  12184579.
  38. ^ Kickul, J.; Neuman, G. (2000). "سلوكيات القيادة الناشئة: وظيفة الشخصية والقدرة المعرفية في تحديد أداء العمل الجماعي ومهارات وقدرات القائد". مجلة الأعمال وعلم النفس . 15 : 27–51. doi :10.1023/A:1007714801558. S2CID  141377956.
  39. ^ سميث، جيه إيه؛ فوتي، آر جيه (1998). "نهج نمطي لدراسة ظهور القائد". مجلة القيادة الفصلية . 9 (2): 147-160. doi :10.1016/s1048-9843(98)90002-9.
  40. ^ ab Foti, RJ; Hauenstein, NMA (2007). "الأنماط والأساليب المتغيرة في ظهور القيادة وفعاليتها". مجلة علم النفس التطبيقي . 92 (2): 347-355. doi :10.1037/0021-9010.92.2.347. PMID  17371083.
  41. ^ ab Zaccaro, SJ (2007). "Trait-based perspectives of leadership". American Psychologist . 62 (1): 6–16. CiteSeerX 10.1.1.475.9808 . doi :10.1037/0003-066x.62.1.6. PMID  17209675. S2CID  2762932. 
  42. ^
    • Zaccaro, SJ; Gulick, LMV; Khare, VP (2008). "الشخصية والقيادة". في Hoyt, CJ; Goethals, GR; Forsyth, DR (المحررون). القيادة عند مفترق الطرق . المجلد 1. ويستبورت، كونيتيكت: براجر. ص 13-29.
    • جيرشينوف، أيه جي؛ فوتي، آر جيه (2003). "ظهور القائد وأدوار الجنسين في المجموعات النسائية بالكامل: فحص سياقي". أبحاث المجموعات الصغيرة . 34 (2): 170-196. doi :10.1177/1046496402250429. S2CID  145054262.
    • سميث، جيه إيه؛ فوتي، آر جيه (1998). "نهج نمطي لدراسة ظهور القائد". مجلة القيادة الفصلية . 9 (2): 147-160. doi :10.1016/s1048-9843(98)90002-9.
  43. ^ ab Mumford, MD; Zaccaro, SJ; Harding, FD; Jacobs, TO; Fleishman, EA (2000). "مهارات القيادة من أجل عالم متغير وحل المشاكل الاجتماعية المعقدة". مجلة القيادة الفصلية . 11 : 11–35. doi :10.1016/s1048-9843(99)00041-7.
  44. ^ ماجنوسون، د. (1995). "التفاعلية الشاملة: منظور للبحث في تطور الشخصية". في بيرفين، لويزيانا؛ جون، أو بي (المحرران). دليل الشخصية: النظرية والبحث . نيويورك: مطبعة جيلفورد. ص 219-247.
  45. ^ سبيلان، جيمس ب.؛ هالفيرسون، ريتشارد؛ دايموند، جون ب. (2004). "نحو نظرية لممارسة القيادة". مجلة دراسات المناهج الدراسية . 36 (1): 3-34. doi :10.1080/0022027032000106726. S2CID  3094291.
  46. ^ هورتون، توماس (1992). مفارقة الرئيس التنفيذي. نيويورك. ISBN 9780814450932.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)[ الصفحة المطلوبة ]
  47. ^ لوين، كورت ؛ ليبيت، رونالد؛ وايت، رالف (1939). "أنماط السلوك العدواني في المناخات الاجتماعية التي تم إنشاؤها تجريبياً". مجلة علم النفس الاجتماعي : 271-301.
  48. ^ "دراسات القيادة في ولاية أوهايو موضحة بالأمثلة" (2017) [ بحاجة لمصدر كامل ]
  49. ^ AAmodt (2015) [ بحاجة لمصدر كامل ]
  50. ^ ستوكر (2016) [ بحاجة لمصدر كامل ]
  51. ^ بليك، ر.؛ موتون، ج. (1964). الشبكة الإدارية: مفتاح التميز القيادي . هيوستن: شركة الخليج للنشر.
  52. ^ Miltenberger, RG (2004). مبادئ وإجراءات تعديل السلوك (الطبعة الثالثة). بلمونت، كاليفورنيا: Wadsworth/Thomson Learning.
  53. ^ ماكليود، شاول (2007). "التكييف الإجرائي (بي إف سكينر)". علم النفس البسيط .
  54. ^ Lussier, RN; Achua, CF (2010). Leadership, Theory, Application, & Skill Development (الطبعة الرابعة). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.
  55. ^
  56. ^ هيمفيل، جون ك. (1949). العوامل الظرفية في القيادة . كولومبوس: مكتب البحوث التربوية بجامعة ولاية أوهايو.
  57. ^ لوين، كورت ؛ ليبيت، رونالد؛ وايت، رالف (1939). "أنماط السلوك العدواني في المناخات الاجتماعية التي تم إنشاؤها تجريبياً". مجلة علم النفس الاجتماعي : 271-301.
  58. ^ فان ورمر، كاثرين س.؛ بيسثورن، فريد هـ.؛ كيف، توماس (2007). السلوك البشري والبيئة الاجتماعية: المستوى الكلي: المجموعات والمجتمعات والمنظمات . الولايات المتحدة: مطبعة جامعة أكسفورد. ص. 198. ISBN 978-0-19-518754-0.
  59. ^ فيدلر، فريد إي. (1967). نظرية فعالية القيادة . ماكجرو هيل: هاربر ورو للنشر.
  60. ^ Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making . بيتسبرغ: مطبعة جامعة بيتسبرغ. ISBN 978-0-8229-3266-6.
  61. ^ Vroom, Victor H. ; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5.
  62. ^ فروم، فيكتور هـ .؛ ستيرنبرج، روبرت ج. (2002). "رسائل نظرية: الشخص مقابل الموقف في القيادة". القيادة . 13 (3): 301-323. doi :10.1016/S1048-9843(02)00101-7.
  63. ^ لورش، جيه دبليو (ربيع 1974). "مراجعة كتاب: القيادة واتخاذ القرار من تأليف فروم وييتون". مجلة مراجعة إدارة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . 15 (3): 100.
  64. ^ هاوس، روبرت جيه. (1971). "نظرية المسار والهدف لفعالية القائد". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 16 (3): 321-339. doi :10.2307/2391905. JSTOR  2391905.
  65. ^ هاوس، روبرت جيه. (1996). "نظرية المسار والهدف في القيادة: الدروس والإرث ونظرية أعيد صياغتها". مجلة القيادة الفصلية . 7 (3): 323-352. doi :10.1016/S1048-9843(96)90024-7.
  66. ^
    • هاكمان، جونيور؛ والتون، آر إي (1986). "قيادة المجموعات في المنظمات". في جودمان، بي إس؛ وآخرون (المحررون). تصميم مجموعات العمل المؤثرة .
    • ماكجراث ، 1962 [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • أداير، 1988 [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • كوزيس وبوسنر، 1995 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  67. ^
    • فليشمان وآخرون، 1991 [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • هاكمان وواجيمان، 2005 [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • هاكمان، جونيور؛ والتون، آر إي (1986). "قيادة المجموعات في المنظمات". في جودمان، بي إس؛ وآخرون (المحررون). تصميم مجموعات العمل المؤثرة .
  68. ^ زاكارو، ريتمان، وماركس، 2001 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  69. ^ زاكارو، 2001 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  70. ^
    • كوزلوفسكي وآخرون (1996) [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • زكارو وآخرون. (2001) [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • هاكمان، جونيور؛ والتون، آر إي (1986). "قيادة المجموعات في المنظمات". في جودمان، بي إس؛ وآخرون (المحررون). تصميم مجموعات العمل المؤثرة .
    • هاكمان وواجيمان (2005) [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • مورجي (2005) [ بحاجة لمصدر كامل ]
    • كلاين، زيجيرت، نايت، وشياو (2006) [ بحاجة لمصدر كامل ]
  71. ^ فليشمان (1953) [ بحاجة لمصدر كامل ]
  72. ^ abc Scouller, James (2011). المستويات الثلاثة للقيادة: كيفية تطوير حضورك القيادي ومعرفتك ومهاراتك . سيرينسيستر: كتب الإدارة 2000. ISBN 9781852526818.
  73. ^
    • باس، بي إم؛ أفوليو، بي جيه؛ أتووتر، إل إي (1996). "القيادة التحويلية والتعاملية للرجال والنساء". علم النفس التطبيقي: مراجعة دولية . 45 : 5-34. doi :10.1111/j.1464-0597.1996.tb00847.x.
    • باس، بي إم؛ ريجيو، آر إي (2006). القيادة التحويلية (الطبعة الثانية). ماهواه، نيو جيرسي: دار نشر لورانس إيرلباوم أسوشييتس.
  74. ^ ab Burns, JM (1978). Leadership . نيويورك: Harper and Row Publishers Inc. ISBN 978-0060105884.
  75. ^ Graen, GB; Novak, MA; Sommerkamp, ​​P. (1982). "تأثيرات تبادل القائد والعضو وتصميم الوظيفة على الإنتاجية والرضا: اختبار نموذج التعلق المزدوج". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 30 (1): 109-131. doi :10.1016/0030-5073(82)90236-7.
  76. ^ دانسيرو، ف.؛ جراين، ج.؛ هاجا، دبليو جيه (1975). "نهج الارتباط الثنائي الرأسي للقيادة داخل المنظمات الرسمية: تحقيق طولي في عملية صنع الدور". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 13 (1): 46-78. doi :10.1016/0030-5073(75)90005-7.
  77. ^ abc Howell, Jon P. (2012). Snapshots of Great Leadership. London, GBR: Taylor and Francis. pp. 16–17. ISBN 9780203103210.
  78. ^ هاويل، جون ب. (2012). لقطات من القيادة العظيمة. لندن، المملكة المتحدة: تايلور وفرانسيس. ص 17. ISBN 9780203103210.
  79. ^ جورج، جيه إم (2000). "العواطف والقيادة: دور الذكاء العاطفي". العلاقات الإنسانية . 53 (8): 1027-1055. doi :10.1177/0018726700538001. S2CID  145349886.
  80. ^ abcd Sy, T.; Cote, S.; Saavedra, R. (2005). "الزعيم المعدي: تأثير مزاج القائد على مزاج أعضاء المجموعة، ونبرة المجموعة العاطفية، وعمليات المجموعة" (PDF) . مجلة علم النفس التطبيقي . 90 (2): 295-305. doi :10.1037/0021-9010.90.2.295. PMID  15769239.
  81. ^ بونو، جي إي؛ إيليس، ر. (2006). "الكاريزما والعواطف الإيجابية وعدوى المزاج". مجلة القيادة الفصلية . 17 (4): 317-334. doi :10.1016/j.leaqua.2006.04.008.
  82. ^ ab George, JM (2006). "المزاج الإيجابي للقائد وأداء المجموعة: حالة خدمة العملاء". مجلة علم النفس الاجتماعي التطبيقي . 25 (9): 778-794. doi :10.1111/j.1559-1816.1995.tb01775.x.
  83. ^ Dasborough, MT (2006). "عدم التماثل المعرفي في ردود أفعال الموظفين العاطفية تجاه سلوكيات القيادة". مجلة القيادة الفصلية . 17 (2): 163-178. doi :10.1016/j.leaqua.2005.12.004.
  84. ^ سادلر، فيليب (2003). "عملية التطوير". القيادة. سلسلة دروس ماجستير إدارة الأعمال (الطبعة الثانية). لندن: دار نشر كوغان بيج. ص. 108. رقم ISBN 9780749439194تم الاسترجاع في 15 ديسمبر 2019. طورت كلية تمبلتون دورة تدريبية لكبار المديرين، والمعروفة باسم برنامج القيادة الاستراتيجية في أكسفورد.
  85. ^ أولا، بولاريندي (2017). "نقد أنماط القيادة المفاهيمية" ". في جودبول، براساد؛ بيرك، ديريك؛ أيلوت، جيل (المحررون). لماذا تفشل المستشفيات: بين النظرية والتطبيق. شام (سويسرا): دار سبرينغر الدولية للنشر. ص 59. رقم ISBN 9783319562247. تم الاسترجاع في 15 ديسمبر 2019. تصف نظرية النشوء الجديد استخدام إدارة المعلومات الذكية لتوضيح الإدارة لصالح القائد. هذه الممارسة منتشرة على نطاق واسع، حيث يستخدم القائد أو أصحاب المصلحة الآخرون على سبيل المثال الإعلانات الدعائية والبيانات الصحفية والمدونات على وسائل التواصل الاجتماعي لخلق انطباع جيد عن القيادة.
  86. ^ بالمر، مايكل أ. (1988). "اللورد نيلسون: سيد القيادة". مراجعة كلية الحرب البحرية . 41 (1): 105-116. JSTOR  44636707. تم الاسترجاع في 20 يونيو 2021 - عبر JSTOR.
  87. ^
    • إلجي، روبرت (2015). دراسة القيادة السياسية: الأسس والروايات المتضاربة. دراسات بالجريف في القيادة السياسية. سبرينغر (نُشرت عام 2016). رقم ISBN 9781137347084. تم الاسترجاع في 15 ديسمبر 2019. [...] يتساءل بعض البنائيين [...] عما إذا كان هناك شيء مثل القيادة موجود في العالم. لذا بالنسبة لـ Gemmill و Oakley (2002)، فإن القيادة هي أسطورة تعادل الإيمان بالأجسام الطائرة المجهولة. بالنسبة لـ Spoelstra (2013)، فإن القيادة ظاهرة غير مرئية وغير موضوعية.
    • فاسكونسيلوس إي سا، خورخي (2012). لا توجد قيادة: فقط إدارة فعّالة: دروس من معركة بيرفست للي، وكتاب قورش العظيم لزينوفون، وممارسة أفضل المديرين في العالم. بورتو: دار نشر فيدا إيكونوميكا. ص 19. ISBN 9789727886012. تم الاسترجاع في 15 ديسمبر 2019. [...] أن نسأل عن ماهية القيادة [...] هو سؤال خاطئ. السؤال الصحيح هو: ما هي الإدارة الفعالة؟
  88. ^ أ ب ج د فورسيث، دونلسون (2010). ديناميكيات المجموعة . بلمونت، كاليفورنيا: وادزورث.
  89. ^ abcdefg Forsyth, DR (2009). ديناميكيات المجموعة . نيويورك: وادزورث. ISBN 978-0495599524.
  90. ^ Aamodt, MG (2010). كتاب تطبيقات الإدخال/الإخراج: علم النفس الصناعي/التنظيمي نهج تطبيقي . بلمونت، كاليفورنيا: وادزورث.
  91. ^ لو، جيه آر (1996). الارتقاء إلى مستوى المناسبة: أسس وعمليات ونتائج القيادة الناشئة. [ بحاجة لمصدر كامل ]
  92. ^ تشان، ك.؛ دراسجو، ف. (2001). "نحو نظرية للاختلافات الفردية والقيادة: فهم الدافع للقيادة". مجلة علم النفس التطبيقي . 86 (3): 481-498. doi :10.1037/0021-9010.86.3.481. PMID  11419808.
  93. ^ Ames, Daniel R.; Flynn, Francis J. (2007). "What breaks a leader: The curvilinear relationship between assertiveness and leadership". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 92 (2): 307–324. doi :10.1037/0022-3514.92.2.307. PMID  17279851.
  94. ^ إليس، ريموس؛ مورجيسون، فريدريك ب .؛ نهارجانج، جينيفر د. (2005-06-01). "القيادة الأصيلة والرفاهية السعيدة: فهم نتائج القائد والتابع". مجلة القيادة الفصلية . 16 (3): 373-394. CiteSeerX 10.1.1.318.5548 . doi :10.1016/j.leaqua.2005.03.002. ISSN  1048-9843. مؤرشف من الأصل في 2017-02-16 . تم الاسترجاع في 2017-02-16 . 
  95. ^ ماثيوز، مايكل د.؛ عيد، جارل؛ كيلي، دينيس؛ بيلي، جينيفر كيه إس؛ بيترسون، كريستوفر (2006). "نقاط القوة والفضائل الشخصية للقادة العسكريين المتطورين: مقارنة دولية". علم النفس العسكري . 18 (ملحق): ص57-ص68. doi :10.1207/s15327876mp1803s_5. S2CID  144181852.
  96. ^ سميث، جيفري أ.؛ فوتي، روزان ج. (1998). "نهج نمطي لظهور القائد". مجلة القيادة الفصلية . 9 (2): 147-160. doi :10.1016/S1048-9843(98)90002-9.
  97. ^ جولمان، دانييل؛ بوياتزيس، ريتشارد إي؛ ماكي، آني (2003). زعماء جدد . مجلة Sphere. رقم ISBN 9780751533811. OCLC  891670377.
  98. ^ Stogdill, Ralph Melvin; Bass, Bernard M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: theory, research, and managemential applications . Simon and Schuster. ISBN 9780029015001. OCLC  959443394.
  99. ^ سيمونتون، دين ك. (1985). "الذكاء والتأثير الشخصي في المجموعات: أربعة نماذج غير خطية". المراجعة النفسية . 92 (4): 532-547. doi :10.1037/0033-295x.92.4.532.
  100. ^ Hoyt, CL; Blascovich, J. (2016-07-26). "فعالية القيادة واستجابات القيادات النسائية لتفعيل الصورة النمطية". العمليات الجماعية والعلاقات بين المجموعات . 10 (4): 595-616. doi :10.1177/1368430207084718. S2CID  53406267.
  101. ^ Paglis, LL; Green, SG (2002-03-01). "كفاءة القيادة الذاتية وتحفيز المديرين لقيادة التغيير". مجلة السلوك التنظيمي . 23 (2): 215-35. doi : 10.1002/job.137 .
  102. ^ Bedeian, Arthur G.; Day, David V. (2004). "هل يمكن للحرباء أن تقود؟". مجلة القيادة الفصلية . 15 (5): 687–718. doi :10.1016/j.leaqua.2004.07.005 . تم الاسترجاع في 2017-02-16 .
  103. ^ سورينتينو، ريتشارد م.؛ فيلد، نايجل (1986). "القيادة الناشئة بمرور الوقت: القيمة الوظيفية للدافع الإيجابي". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 50 (6): 1091-1099. doi :10.1037/0022-3514.50.6.1091.
  104. ^ روزنثال، سيث أ.؛ بيتينسكي، تود ل. (2006). "القيادة النرجسية". مجلة القيادة الفصلية . 17 (6): 617-633. doi :10.1016/j.leaqua.2006.10.005.
  105. ^ جريجوري، سكوت (2018-03-30). "أكثر أنواع القادة غير الأكفاء شيوعًا". هارفارد بيزنس ريفيو . ISSN  0017-8012 . تم الاسترجاع في 2020-09-23 .
  106. ^ ab MacLaren, Neil G.; Yammarino, Francis J.; Dionne, Shelley D.; Sayama, Hiroki; Mumford, Michael D.; Connelly, Shane; Martin, Robert W.; Mulhearn, Tyler J.; Todd, E. Michelle; Kulkarni, Ankita; Cao, Yiding (أكتوبر 2020). "اختبار فرضية الثرثرة: وقت التحدث يتنبأ بظهور القائد في المجموعات الصغيرة". مجلة القيادة الفصلية . 31 (5): 101409. doi : 10.1016/j.leaqua.2020.101409 . S2CID  213370303.
  107. ^ ماست، ماريان شميد؛ هول، جوديث أ. (2004). "من هو الرئيس ومن ليس كذلك؟ دقة حالة الحكم". مجلة السلوك غير اللفظي . 28 (3): 145-165. doi :10.1023/B:JONB.0000039647.94190.21. ISSN  0191-5886. S2CID  54492090.
  108. ^ جونز، إيريك إي؛ كيلي، جانيس آر. (2007). "المساهمات في مناقشة جماعية وتصورات القيادة: هل الكمية دائمًا أهم من الجودة؟". ديناميكيات المجموعة: النظرية والبحث والممارسة . 11 (1): 15-30. doi :10.1037/1089-2699.11.1.15. ISSN  1930-7802.
  109. ^
  110. ^ ab Lewin, K .; Lippitt, R.; White, RK (1939). "أنماط السلوك العدواني في المناخات الاجتماعية التي تم إنشاؤها تجريبيًا". مجلة علم النفس الاجتماعي . 10 (2): 271-301. doi :10.1080/00224545.1939.9713366.
  111. ^ المقر الرئيسي، وزارة الجيش (2006)، القيادة العسكرية: كفؤة، واثقة، ورشيقة (FM 6-22) ، واشنطن العاصمة، ص 18{{citation}}: CS1 maint: location missing publisher (link)المنشور متاح على موقع Army Knowledge Online ومكتبة General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library.
  112. ^ Samosudova, Natalia V. (2017). "أساليب القيادة والإدارة الحديثة لمنظمات التنمية". MATEC Web of Conferences . 106 (8062): 08062. doi : 10.1051/matecconf/201710608062 .
  113. ^ جريفين، رونالد جيه إيبرت، ريكي دبليو. (2010). أساسيات الأعمال (الطبعة الثامنة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. ص 135-136. رقم ISBN 978-0-13-705349-0.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  114. ^ ab Aycan, Z. (2006). "Paternalism: Towards conceptual improvement and operateization". في Kim, U.; Yang, S.; Hwang, K.-K. (eds.). علم النفس الأصلي والثقافي: فهم الناس في السياق . لندن: مطبعة جامعة كامبريدج. ص 445-446.
  115. ^ جوانا ، كوستا. ماريانا، بادوفا؛ موريرا، أنطونيو كاريزو. “أساليب القيادة وإدارة الابتكار: ما هو دور رأس المال البشري؟”. العلوم الإدارية .
  116. ^ ab Bass, Bernard M. (1999). "عقدان من البحث والتطوير في القيادة التحويلية". المجلة الأوروبية للعمل وعلم النفس التنظيمي . 8 : 10-11. doi :10.1080/135943299398410. S2CID  46265440 – عبر Taylor & Francis Online.
  117. ^ Koenig, AM; Eagly, AH; Mitchell, AA; Ristikari, T. (2011). "هل الصور النمطية للزعماء ذكورية؟ تحليل تلوي لثلاثة نماذج بحثية". Psychological Bulletin . 137 (4): 616–42. doi :10.1037/a0023557. PMID  21639606.
  118. ^
    • شينز، ب. (2006). "دور نظريات القيادة الضمنية في تقييمات الأداء وتوصيات الترقية للقادة". منظمة تكافؤ الفرص الدولية . 25 (3): 188-199. doi :10.1108/02610150610687836.
    • Koch, AJ; D'Mello, SD; Sackett, PR (2015). "تحليل تلوي للصور النمطية الجنسانية والتحيز في المحاكاة التجريبية لاتخاذ القرارات المتعلقة بالتوظيف". مجلة علم النفس التطبيقي . 100 (1): 128-161. doi :10.1037/a0036734. PMID  24865576.
  119. ^ توماس تشامورو بريموزيك (9 يناير 2020). "لماذا يصبح العديد من الرجال غير الأكفاء قادة؟ وماذا يمكننا أن نفعل حيال ذلك؟".
  120. ^ المساواة ليست في تقدم النساء الاستثنائيات، بل في تخلف الرجال غير الأكفاء
  121. ^ لماذا يصل العديد من الرجال المتوسطين إلى القمة؟
  122. ^ توماس تشامورو-بريموزيك (2019). لماذا يصبح العديد من الرجال غير الأكفاء قادة؟ (وكيفية إصلاح ذلك) . دار نشر هارفارد بيزنس ريفيو. رقم ISBN 978-1633696327.
  123. ^ تسوي؛ نيفادكار؛ أوو (2007). "بحوث السلوك التنظيمي عبر الثقافات: التطورات والفجوات والتوصيات". مجلة الإدارة . 33 (3): 426-478. doi :10.1177/0149206307300818. S2CID  18344501.
  124. ^ Chatrerji, Pinka; Markowitz, Sara (2004). "هل يؤثر طول إجازة الأمومة على صحة الأم؟" (PDF) . Southern Economic Journal . 72 (1): 16. doi :10.2307/20062092. JSTOR  20062092. S2CID  149917144.
  125. ^ ياداف، جوتي؛ سينغ، كاران (2015). "الجنس وسياسة الثقافة". العلوم السياسية : 77.
  126. ^ فينكينبيرج؛ إنجن؛ إيجلي؛ جوهانسن-شميت (2011). "استكشاف المعتقدات النمطية حول أساليب القيادة: هل القيادة التحويلية طريق إلى ترقية المرأة؟" (PDF) . مجلة القيادة الفصلية . 22 (1): 10-21. doi :10.1016/j.leaqua.2010.12.003. S2CID  52000092.
  127. ^ ميندل وإرليش، 1987 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  128. ^ Day & Lord, 1988. [ مطلوب اقتباس كامل ] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]
  129. ^ ab Kaiser, Robert B.; Hogan, Robert ; Craig, S. Bartholomew (2008). "القيادة ومصير المنظمات". American Psychologist . 63 (2): 96–110. doi :10.1037/0003-066X.63.2.96. PMID  18284278. تم الاسترجاع في 21 أبريل 2021. [الملخص:] يقترح المؤلفون تصور القيادة وتقييم القادة من حيث أداء الفريق أو المنظمة التي يتحملون مسؤوليتها. يقدم المؤلفون بعد ذلك تصنيفًا للمتغيرات التابعة المستخدمة كمعايير في دراسات القيادة. تشير مراجعة الأبحاث التي تستخدم هذا التصنيف إلى أن الأدبيات التجريبية الواسعة النطاق حول القيادة قد تخبرنا بالمزيد عن نجاح المهن الإدارية الفردية أكثر من نجاح هؤلاء الأشخاص في قيادة المجموعات والفرق والمنظمات. ثم يلخص المؤلفون الأدلة التي تظهر أن القادة يؤثرون بالفعل على أداء المنظمات - للأفضل أو الأسوأ - ويختتمون بوصف الآليات التي يفعلون من خلالها ذلك.
  130. ^ كامبل، 1990 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  131. ^ يوكل، 2006 [ بحاجة لمصدر كامل ]
  132. ^
    • جونج، دونج آي؛ سوسيك، جون جيه. (2002). "القيادة التحويلية في مجموعات العمل: دور التمكين والتماسك والفعالية الجماعية في الأداء المتصور للمجموعة". أبحاث المجموعات الصغيرة . 33 (3): 313-336. doi :10.1177/10496402033003002. ISSN  1046-4964. S2CID  144768241 - عبر بروكويست.
    • سليم، فريدة؛ تشانغ، ينغينغ تشانغ؛ جوبيناث، سي؛ عادل، أحمد (2020-01-01). "تأثير القيادة الخدمية على الأداء: الدور الوسيط للثقة العاطفية والمعرفية". SAGE Open . 10 (1): 2158244019900562. doi : 10.1177/2158244019900562 . ISSN  2158-2440. S2CID  210972626.
  133. ^ باس، بي إم؛ ريجيو، آر إي، محرران (2006). القيادة التحويلية (الطبعة الثانية). ماهواه، نيوجيرسي: لورانس إيرلباوم أسوشيتس. ص 47.
  134. ^ فيلدسمان، ثيو (14 يناير 2016). "كيف يدمر القادة السامون الناس وكذلك المنظمات". هافينغتون بوست . BuzzFeed, Inc. تم الاسترجاع في 21 أبريل 2021. في حالة الأفراد، تشير القيادة السامة إلى الإجراءات المستمرة والمتعمدة والمتعمدة - "السهم" - من قبل القائد لتقويض الشعور بالكرامة والقيمة الذاتية وفعالية الفرد - "السم". وينتج عن هذا تجارب عمل استغلالية ومدمرة ومهينة ومذلة. قد تكون هذه الإجراءات المدمرة جسدية أو نفسية اجتماعية أو حتى روحية عندما تقلل من معنى الشخص وهدفه.
  135. ^ القيادة في العمل: نص لطلاب برنامج تدريب ضباط الاحتياط في مشاة البحرية الأمريكية. كوانتيكو، فيرجينيا: فرع الاتصال والتدريب الاحتياطي، مركز التعليم، قيادة تطوير وتعليم مشاة البحرية. 1974. ص. 36. تم الاسترجاع في 21 أبريل 2021. من المستحيل قياس القيادة أو الحكم على القائد فقط من خلال ملاحظة القائد نفسه . يجب الحكم على الجودة الحقيقية للقيادة فيما يتعلق بسلوك المجموعة.
  136. ^ Sells, SB (1961). "Abilities and Attributes of Leaders". Military Small Group Performance under Isolation and Stress - An annotated bibliography. Fort Wainwright, Alaska: Arctic Aeromedical Laboratory (US). p. 23 . تم الاسترجاع في 21 أبريل 2021 . ... نادرًا ما يتم النظر في إمكانية قياس أنواع مختلفة من القيادة أو المكانة عند استخدام معايير مختلفة للقيادة.
  137. ^ دليل المدرب لمقدمة عن تطوير القيادة: مخطط الدورة: تطوير القيادة. المجلد 3. فورت بينينج، جورجيا: مدرسة مشاة جيش الولايات المتحدة (نُشر عام 1977). 1976. ص 7. تم الاسترجاع في 21 أبريل 2021. ... عدم القدرة على اكتشاف أي سمات قيادية عالمية لا يعني أنها غير موجودة.
  138. ^ abc Howell, Jon P. (2012). Snapshots of Great Leadership. London, GBR: Taylor and Francis. pp. 4–6. ISBN 9780203103210.
  139. ^ إيرهارد، فيرنر؛ جينسن، مايكل سي؛ جرينجر، كاري (2011). "خلق القادة: نموذج وجودي/ظاهراتي". في سنوك، سكوت؛ نوهريا، نيتين؛ كورانا، راكيش (المحررون). دليل تعليم القيادة . منشورات سيج.
  140. ^ "6.3 المنظمات الرسمية"، علم الاجتماع، دار نشر مكتبات جامعة مينيسوتا، 2016 ، تم استرجاعه في 2021-06-21
  141. ^ جيب، سيسيل أ. (1970). القيادة (دليل علم النفس الاجتماعي) . ريدنج، ماساتشوستس: أديسون ويسلي. ص 884-889. ISBN 9780140805178. OCLC  174777513.
  142. ^ ليفي سانشيز، سوزان (2018). "المجتمع المدني في دولة غير مدنية". مجلة الشؤون الدولية . 71 (2): 50-72. ISSN  0022-197X. JSTOR  26552329.
  143. ^ موبس، دين؛ هاجان، سيندي سي؛ دالجليش، تيم؛ سيلستون، برايان؛ بريفوست، شارلوت (2015-03-18). "بيئة الخوف البشري: تحسين البقاء والجهاز العصبي". فرونتيرز في علم الأعصاب . 9 : 55. doi : 10.3389/fnins.2015.00055 . ISSN  1662-453X. PMC 4364301. PMID  25852451 . 
  144. ^ abc Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personality and Leadership Behavior . Reading, Mass.: Addison-Wesley. ص 884-889. ISBN 9780140805178. OCLC  118832.
  145. ^ فان فوجت، م.؛ هوجان، ر.؛ كايزر، ر. (2008). "القيادة، والتبعية، والتطور: بعض الدروس من الماضي" (PDF) . مجلة علم النفس الأمريكية . 63 (3): 182-196. doi :10.1037/0003-066x.63.3.182. PMID  18377108. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2014-04-11.
  146. ^ Shaughnessy, Brooke A.; Treadway, Darren C.; Breland, Jacob W.; Perrewé, Pamela L. (2017-02-01). "الوضع القيادي غير الرسمي والأداء الفردي: أدوار المهارة السياسية والإرادة السياسية". مجلة القيادة والدراسات التنظيمية . 24 (1): 83-94. doi :10.1177/1548051816657983. ISSN  1548-0518. S2CID  147952935.
  147. ^ إليفوس، [ بحاجة لمصدر كامل ] أعيد صياغته من كتاب القادة، بينيس، [ بحاجة لمصدر كامل ] وكتاب الحضور القيادي، هالبرن ولوبار [ بحاجة لمصدر كامل ] .
  148. ^ Ogbonnia, 2007 [ مطلوب توثيق كامل ]
  149. ^ هويل، جون ر. (1995). القيادة واستشراف المستقبل: تحقيق الرؤى . ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: كوروين برس، إنك.
  150. ^ هاكالا، ديفيد. "أفضل 10 صفات قيادية". HR World . مؤرشف من الأصل في 2013-04-10.
  151. ^ بينيس، دبليو جي؛ نانوس، بي (1985). القادة: استراتيجيات تولي المسؤولية . نيويورك: هاربر ورو. ص 221.
  152. ^ سيفونين، أنو (2006). "تعزيز التماهي مع الفريق في الفرق الافتراضية: وجهة نظر القادة". اتخاذ القرار الجماعي والتفاوض . 15 (4): 345-366. doi :10.1007/s10726-006-9046-6. ISSN  0926-2644. S2CID  154964294.
  153. ^ كارسون، جاي بي؛ تيسلوك، بول إي؛ مارون، جينيفر إيه. (2007). "القيادة المشتركة في الفرق: تحقيق في الظروف السابقة والأداء". مجلة أكاديمية الإدارة . 50 (5). أكاديمية الإدارة : 1217-1234. doi :10.5465/amj.2007.20159921. ISSN  0001-4273. S2CID  9385618.
  154. ^ إنجريد بينز (2006). تسهيل القيادة . جوسي باس. ISBN 978-0-7879-7731-3.
  155. ^ بارت بارتيليمي (1997). السماء ليست الحد – القيادة الاختراقية . مطبعة سانت لوسي.
  156. ^ هاكمان، م.؛ جونسون، س. (2009). القيادة: منظور الاتصال . لونج جروف، إلينوي: ويفلاند برس، إنك.
  157. ^ فان فوجت، مارك؛ أهوجا، أنجانا (2011). الاختيار الطبيعي: العلم التطوري للقيادة . هاربر بيزنس.
  158. ^ فان دير ميج ، إل. شافيلينج، J.؛ فان فوجت، م. (2016). "التستوستيرون القاعدي والقيادة والهيمنة: دراسة ميدانية وتحليل تلوي". علم الغدد الصم العصبية النفسية . 72 : 72-79. دوى : 10.1016/j.psyneuen.2016.06.005 . بميد  27372205.
  159. ^ رانغهام، ريتشارد؛ بيترسون، ديل (1996). الذكور الشيطانيون. القردة وأصول العنف البشري. دار مارينر للنشر.
  160. ^ باركر، إيان (2007-07-23). ​​"المتأرجحون: يتم الاحتفال بقردة البونوبو باعتبارها محبة للسلام، وأمومة، ومتحررة جنسياً. هل هم كذلك؟". مجلة النيويوركر .
  161. ^
    • جاردنر، جيه دبليو (1965). التجديد الذاتي: الفرد والمجتمع المبتكر . نيويورك: هاربر ورو.
    • بنيس، دبليو جي (1975). أين ذهب كل الزعماء؟ واشنطن العاصمة: المعهد التنفيذي الفيدرالي.
  162. ^ abc Forsyth, DR (2009). ديناميكيات المجموعة (الطبعة الخامسة). باسيفيك جروف، كاليفورنيا: بروكس/كول.
  163. ^ Baumeister, RF; Senders, PS; Chesner, SC; Tice, DM (1988). "من المسؤول هنا؟ قادة المجموعات يقدمون المساعدة في حالات الطوارئ". نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية . 14 (1): 17–22. doi :10.1177/0146167288141002. PMID  30045447. S2CID  51721102.
  164. ^ Jung, D.; Wu, A.; Chow, CW (2008). "نحو فهم التأثيرات المباشرة وغير المباشرة للقيادة التحويلية للرؤساء التنفيذيين على ابتكار الشركة". مجلة القيادة الفصلية . 19 (5): 582-594. doi :10.1016/j.leaqua.2008.07.007. S2CID  152202513.
  165. ^ Zaccaro, SJ; Banks, DJ (2001). "Leadership, vision, and regulatory effective". في Zaccaro, SJ; Klimoski, RJ (eds.). طبيعة القيادة التنظيمية: فهم متطلبات الأداء التي تواجه قادة اليوم . سان فرانسيسكو: جوسي باس.
  166. ^ لارسون، جيه آر جونيور؛ كريستنسن، سي؛ أبوت، إيه إس؛ فرانز، تي إم (1996). "تشخيص المجموعات: رسم تدفق المعلومات في فرق اتخاذ القرار الطبي". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 71 (2): 315-330. doi :10.1037/0022-3514.71.2.315. PMID  8765484.
  167. ^ ليبمان-بلومن، ج. (2005). جاذبية القادة السامين . نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد.
  168. ^ سلامان، جرايم (2003). "كفاءات المديرين، وكفاءات القادة". في ستوري، جون (محرر). القيادة في المنظمات: القضايا الحالية والاتجاهات الرئيسية. لندن: روتليدج. ص 76. ISBN  9781134388752. تم الاسترجاع في 16 سبتمبر 2024. [...] هذا [...] مفهوم القيادة هو تنظيمي بالكامل، بمعنى أنه يتضمن الاعتراف بالمشاكل والتناقضات المتأصلة في المنظمة وإثارة احتمالات حلها من خلال القيادة الكاريزمية البطولية. لا عجب أن القيادة جذابة للغاية. [...] لكن عبادة القيادة الحالية تكشف عن مفارقتين خاصتين [...].
  169. ^ فارمر، ديفيد جون (18 ديسمبر 2014) [2005]. قتل الملك: الحكم والبيروقراطية ما بعد التقليدية (طبعة أعيد طبعها). أبينجدون: روتليدج. رقم ISBN  9781317453550. تم الاسترجاع في 16 سبتمبر 2024. هناك طابع منهجي في الرغبة في عبادة القيادة، ويمتد في جميع أنحاء الحكم. وهو يتبلور في الاحترام للقيادة في البيروقراطية العامة [...]. ينتشر مبدأ القائد في التفكير البيروقراطي، تمامًا كما ينتشر في النظرية والممارسة الاقتصادية والسياسة والحياة الشخصية. [...] يجب أن ترفض الممارسة كفن البعد الأحادي للتفكير الذي يعتبر عبادة القيادة مجرد حس سليم.
  170. ^ أوين، جو (3 أكتوبر 2017). "الأسطورة 4: المديرون قادة". أساطير القيادة. أساطير الأعمال. لندن: كوغان بيج. ص 21. ISBN  9780749480752. تم الاسترجاع في 16 سبتمبر 2024. [...] عبادة القيادة تقلل من قيمة القيادة والإدارة، وهي مصدر لتوقعات غير متطابقة. [...] الكثير مما يُعتبر "قيادة" ليس قيادة على الإطلاق: إنه إدارة فعالة للغاية.
  171. ^ Meindl, JR; Ehrlich, SB; Dukerich, JM (1985). "رومانسية القيادة". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 30 (1): 78–102. doi :10.2307/2392813. JSTOR  2392813.
  172. ^ أ ب
    • شميد ماست، م (2002). "تسلسلات هيمنة الإناث: هل تختلف عن تسلسلات هيمنة الذكور؟". نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية . 28 : 29-39. doi :10.1177/0146167202281003. S2CID  145108183.
    • Berdahl, JL; Anderson, C. (2005). "الرجال والنساء ومركزية القيادة في المجموعات بمرور الوقت". ديناميكيات المجموعة: النظرية والبحث والممارسة . 9 : 45-57. doi :10.1037/1089-2699.9.1.45. S2CID  55069255.
  173. ^ ab Guastello, SJ (2007). "الديناميكيات غير الخطية وظهور القيادة". Leadership Quarterly . 18 (4): 357–369. doi :10.1016/j.leaqua.2007.04.005.
  174. ^ بيركويتز، ل. (1953). "مشاركة القيادة في مجموعات صغيرة تتخذ القرارات". مجلة علم النفس غير الطبيعي والاجتماعي . 48 (2): 231-238. doi :10.1037/h0058076. PMID  13052345.
  175. ^ ستيوارت، جي إل؛ مانز، سي سي (1995). "القيادة لفرق العمل ذاتية الإدارة: تصنيف ونموذج تكاملي". العلاقات الإنسانية . 48 (7): 747-770. doi :10.1177/001872679504800702. S2CID  145322403.
  176. ^ شيلتن، أندرياس؛ جايجر، روبرت (2002). "متغيرات بيئة التعلم الموجهة نحو العمل للتدريب المهني التقني" (PDF) . مؤرشف من الأصل (PDF) في 2016-03-05.
  177. ^ Boehm, BW (1991). "إدارة مخاطر البرمجيات: المبادئ والممارسات". IEEE Software . 8 : 32–41. CiteSeerX 10.1.1.381.466 . doi :10.1109/52.62930. S2CID  5832015. 
  178. ^ بوبر، كارل (1945). "مقدمة الطبعة الأولى". المجتمع المفتوح وأعداؤه (الطبعة السابعة). لندن: روتليدج (نُشر عام 2012). ص. xxxiii. ISBN  9781136749773. تم الاسترجاع في 2017-08-20 . [...] إذا أردنا لحضارتنا أن تبقى، فلابد أن نتخلص من عادة احترام الرجال العظماء. فالرجال العظماء قد يرتكبون أخطاء فادحة؛ و[...] بعض أعظم القادة في الماضي دعموا الهجوم الدائم على الحرية والعقل. ولا يزال نفوذهم، الذي نادرًا ما يتم تحديه، يضلل الناس [...]
  179. ^
    • تشومسكي، نعوم (1999). "الموافقة دون موافقة". الربح فوق الشعب: الليبرالية الجديدة والنظام العالمي . ص 53.
    • تشومسكي، نعوم (1999). "الموافقة دون موافقة: تنظيم العقل العام". الربح فوق الناس: الليبرالية الجديدة والنظام العالمي. نيويورك: مطبعة سيفن ستوريز (نُشر عام 2011). رقم ISBN 9781609802912تم الاسترجاع بتاريخ 7 سبتمبر 2020 .
  180. ^ دانهاوزر، زاني (2007). العلاقة بين القيادة الخدمية وثقة المتابعين والتزام الفريق وفعالية الوحدة (أطروحة دكتوراه). جامعة ستيلينبوش.
  181. ^
  182. ^
    • أكتون، كيو. أشتون، محرر (10 يناير 2013). قضايا في البحوث المتعلقة بالثقافة والحقوق والحوكمة. أتلانتا، جورجيا: سكولارلي إيديشنز (نُشر عام 2013). رقم ISBN 9781481649261تم الاسترجاع بتاريخ 7 سبتمبر 2020 ."[...] "الزعامة" - كمجموعة ناشئة من المعتقدات التي تؤطر وتبرر بعض التغييرات المبتكرة في الممارسات التنظيمية والإدارية المعاصرة - هي تطور في الإدارة تم استخدامه وتطبيقه ضمن خطاب السياسة لإصلاح الخدمة العامة في المملكة المتحدة [...]"
    • ناغيشوار، ك. (3 نوفمبر 2016). تفسير الهند المعاصرة. دار المؤلف (نُشر عام 2016). رقم ISBN 9781524665319. تم الاسترجاع في 7 سبتمبر 2020. وهكذا، مثل "الحيوانية" في رواية أورويل، تنزلق الديمقراطية تدريجيًا إلى مستنقع يمكن مقارنته بـ "الزعامة". غالبًا ما يختبئ الزعيم مع مجموعة مختارة من المقربين، أو ما يسمى بالزمرة، ويطور مبادئ الزعامة. وبالتالي يتم نقل إنجيل الزعامة إلى صفوف الحزب. يتم إدامة الولاء للسيد باسم الزعامة.

مصادر أخرى

كتب
  • بيطار، عامر (2020). الزعامة البصرية البدوية في الشرق الأوسط: قوة الجماليات والتداعيات العملية. سبرينغر نيتشر . ISBN 9783030573973.
  • كارلايل، توماس (1841). حول الأبطال وعبادة الأبطال والتاريخ البطولي . بوسطن، ماساتشوستس: هوتون ميفلين. ISBN 978-1-4069-4419-8.
  • لادكين، دونا (2011). إعادة التفكير في القيادة: نظرة جديدة على أسئلة القيادة القديمة . شلتنهام : دار نشر إدوارد إلجار المحدودة. رقم ISBN 978-0-85793-131-3.
  • ماينر، ج. ب. (2005). السلوك التنظيمي: السلوك 1: النظريات الأساسية للتحفيز والقيادة . أرمونك : م. إ. شارب.
  • مونتانا، باتريك جيه؛ بروس إتش. (2008). إدارة . هاوباج، نيويورك: سلسلة بارون التعليمية، رقم ISBN 978-0-944740-04-0.
  • هيبرت، موراي؛ كلات، بروس (2000). موسوعة القيادة: دليل عملي لنظريات وتقنيات القيادة الشائعة (الطبعة الأولى). ماكجرو هيل. رقم ISBN 9780071363082.
  • شولتز، دوان ب. شولتز، سيدني إلين (2010). علم النفس والعمل اليوم: مقدمة في علم النفس الصناعي والتنظيمي (الطبعة العاشرة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. ص. 171. ISBN 978-0205683581.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  • تيتيمور، جيمس أ. (2003). القيادة على كافة المستويات . كندا: دار بوسكوا للنشر. رقم ISBN 978-0-9732914-0-7.
المقالات الصحفية
  • أهلكويست، جون س.؛ ليفي، مارغريت (2011). "القيادة: ما تعنيه، وما تفعله، وما نريد أن نعرفه عنها". المجلة السنوية للعلوم السياسية . 14 (1): 1-24
  • أفوليو، بروس جيه؛ والومبوا، فريد أو؛ ويبر، تود جيه (2009). "القيادة: النظريات الحالية والبحوث والاتجاهات المستقبلية". المراجعة السنوية لعلم النفس . 60 (1): 421-449.
  • بويود، جان فيليب؛ ديسلاند، جيسلان؛ ميرسييه، غيوم (2019). "القائد كمسؤول رئيسي عن الحقيقة: المسؤولية الأخلاقية عن "إدارة الحقيقة" في المنظمات". مجلة أخلاقيات الأعمال . 157 : 1-13. doi :10.1007/s10551-017-3678-0. S2CID  149433917.
  • هادلي كانتريل (1958) "القيادة الديمقراطية الفعالة: تفسير نفسي"، مجلة علم النفس الفردي 14: 128-138، والصفحات 139-149 في علم النفس والإنسانية والاستقصاء العلمي (1988) تحرير ألبرت إتش كانتريل، ترانزاكشن بوكس .
تحتوي ويكيميديا ​​كومنز على وسائط متعددة متعلقة بالقيادة .
  • تعريف كلمة القيادة في القاموس على ويكاموس
  • اقتباسات متعلقة بالقيادة في ويكي الاقتباس
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Leadership&oldid=1254735309"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate