فريق

📅 آخر تحديث: ٢٧ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٧ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 7 صور
الموسوعة الحرة
فريق في العمل

الفريق هو مجموعة من الأفراد (بشر أو غير بشر) يعملون معًا لتحقيق هدفهم .

كما حدده البروفيسور لي تومسون من كلية كيلوج للإدارة ، "الفريق هو مجموعة من الأشخاص الذين يعتمدون على بعضهم البعض فيما يتعلق بالمعلومات والموارد والمعرفة والمهارات والذين يسعون إلى الجمع بين جهودهم لتحقيق هدف مشترك". [1]

لا تشكل المجموعة بالضرورة فريقًا. عادةً ما تضم ​​الفرق أعضاء يتمتعون بمهارات تكميلية [2] ويولدون التآزر [3] من خلال جهد منسق يسمح لكل عضو بتعظيم نقاط قوته وتقليل نقاط ضعفه. يزعم نارش جين (2009) ما يلي:

يحتاج أعضاء الفريق إلى تعلم كيفية مساعدة بعضهم البعض، ومساعدة أعضاء الفريق الآخرين على إدراك إمكاناتهم الحقيقية ، وخلق بيئة تسمح للجميع بتجاوز حدودهم. [4]

في حين أن البحث الأكاديمي حول الفرق والعمل الجماعي قد نما باستمرار وأظهر زيادة حادة على مدى السنوات الأربعين الأخيرة الماضية، فإن الانتشار المجتمعي للفرق والعمل الجماعي اتبع في الواقع اتجاهًا متقلبًا في القرن العشرين. [5] تم تقديم المفهوم إلى الأعمال التجارية في أواخر القرن العشرين، والذي أعقبه ترويج لمفهوم بناء الفرق . توجد آراء مختلفة حول فعالية هذه الموضة الإدارية الجديدة . [6] يرى البعض "الفريق" ككلمة مكونة من أربعة أحرف : مفرطة الاستخدام وغير مفيدة. [7]

ويرى آخرون أنها بمثابة حل سحري يحقق رغبة حركة العلاقات الإنسانية في دمج ما تراه هذه الحركة على أنه الأفضل للعمال والأفضل للمديرين . [8]

يعتقد الكثير من الناس في فعالية الفرق، لكنهم يرونها أيضًا خطيرة بسبب إمكانية استغلال العمال - حيث يمكن أن تعتمد فعالية الفريق على ضغط الأقران ومراقبتهم . [9] ومع ذلك، يرى هاكمان فعالية الفريق ليس فقط من حيث الأداء: سيساهم الفريق الفعال حقًا في الرفاهية الشخصية والنمو التكيفي لأعضائه. [10]

يستخدم المتحدثون باللغة الإنجليزية كلمة "فريق" بشكل شائع في مجتمع اليوم لوصف العديد من أنواع المجموعات. يناقش كتاب بيتر جاي نورثهاوس " القيادة: النظرية والممارسة " [11] الفرق من منظور القيادة . وفقًا لنهج الفريق في القيادة ، فإن الفريق هو نوع من المجموعات التنظيمية للأشخاص الذين هم أعضاء. [ بحاجة لمصدر ] يتكون الفريق من أعضاء يعتمدون على بعضهم البعض ويعملون نحو إنجازات متبادلة ويشاركون في إنجازات مشتركة. يعمل الفريق ككل معًا لتحقيق أشياء معينة. يقع الفريق عادةً في نفس المكان حيث يرتبط عادةً بنوع من المنظمة أو الشركة أو المجتمع. يمكن أن تجتمع الفرق شخصيًا (وجهاً لوجه مباشرة) أو افتراضيًا عند ممارسة قيمها وأنشطتها أو واجباتها. يعد تواصل الفريق مهمًا بشكل كبير لعلاقتهم. [ بحاجة لمصدر ] وبالتالي، فإن التواصل متكرر ومستمر، وكذلك الاجتماعات . [ بحاجة لمصدر ] إن تعريف الفريق باعتباره مجموعة تنظيمية ليس محددًا تمامًا، حيث واجهت المنظمات عددًا لا يحصى من [ الكميات ] من أشكال التعاون المعاصرة الجديدة. عادةً ما تتمتع الفرق بمنصات تنظيمية قوية وتستجيب بسرعة وكفاءة للتحديات لأنها تمتلك المهارات والقدرة على القيام بذلك. [ بحاجة لمصدر ] يؤدي الفريق التنظيمي الفعال إلى إنتاجية أكبر، وتنفيذ أكثر فعالية للموارد، واتخاذ قرارات أفضل وحل المشكلات، ومنتجات/خدمات ذات جودة أفضل، وابتكار وأصالة أكبر. [ بحاجة لمصدر ]

إلى جانب مفهوم الفريق، قارن بين مفهوم الطاقم الأكثر هيكلة/مهارة ، ومزايا الشراكات الرسمية وغير الرسمية ، أو الوجود المحدد جيدًا - ولكن المحدود زمنياً - لفرق العمل .

يصبح الفريق أكثر من مجرد مجموعة من الأشخاص عندما يخلق الشعور القوي بالالتزام المتبادل التآزر، وبالتالي توليد أداء أكبر من مجموع أداء أعضائه الأفراد. [12]

وبالتالي، يمكن تشكيل فرق من لاعبي اللعبة (وإعادة تشكيلها) لممارسة حرفتهم/رياضتهم. ويمكن للمسؤولين التنفيذيين في مجال لوجستيات النقل اختيار فرق من الخيول أو الكلاب أو الثيران لغرض نقل الركاب أو البضائع.

أنواع

من الأهمية بمكان مفهوم أنواع الفرق المختلفة. [ بحاجة لمصدر ]

الفئات حسب الموضوع

فريق من قوات الدفاع الجوي اليابانية ينظر إلى صاروخ من طراز 91 Kai MANPAD يطلق على هدف جوي وهمي.

على الرغم من أن مفهوم الفريق بسيط نسبيًا، فقد حدد علماء الاجتماع العديد من أنواع الفرق المختلفة. بشكل عام، تعمل الفرق إما كمعالجات للمعلومات، أو تتولى دورًا أكثر نشاطًا في المهمة وتؤدي الأنشطة بالفعل. تشمل الفئات والأنواع الفرعية الشائعة للفرق ما يلي:

فرق العمل

فريق العمل هو مجموعة من الأشخاص الذين يتمتعون بمهارات القيادة. ويقوم الفريق بوضع الاستراتيجيات وتحليل المواقف وتنفيذ الإجراءات اللازمة.

فرق استشارية

تقدم الفرق الاستشارية اقتراحات بشأن المنتج النهائي (ديفاين، 2002). على سبيل المثال، قد تكون مجموعة مراقبة الجودة على خط التجميع مثالاً على الفريق الاستشاري: فقد يفحصون المنتجات المنتجة ويقدمون اقتراحات حول كيفية تحسين جودة العناصر التي يتم تصنيعها. يصل المنتج إلى المرحلة النهائية ويتم طرحه للبيع بعد الحصول على موافقة الفرق الاستشارية. يتكون الفريق الاستشاري من خبراء يمتلكون مهارات غير عادية.

فريق القيادة

الهدف من فريق القيادة هو الجمع بين التعليمات وتنسيق العمل بين الإدارة. بعبارة أخرى، تعمل فرق القيادة كـ " الوسيط " في المهام (ديفاين، 2002). على سبيل المثال، يمكن اعتبار الرسل في موقع البناء، الذين ينقلون التعليمات من الفريق التنفيذي إلى البناة، مثالاً لفريق القيادة. [ بحاجة لتوضيح ]

الفريق التنفيذي

الفريق التنفيذي هو فريق إداري يرسم الخطط للأنشطة ثم يوجه هذه الأنشطة (ديفاين، 2002). ومن الأمثلة على الفريق التنفيذي فريق البناء الذي يصمم مخططات لمبنى جديد، ثم يوجه تشييد المبنى باستخدام هذه المخططات.

فرق المشروع

الفريق المستخدم فقط لفترة زمنية محددة ولغرض منفصل يمكن تحديده بشكل ملموس، غالبًا ما يُعرف باسم فريق المشروع. تتضمن هذه الفئة من الفريق أنواعًا فرعية من الفريق التفاوضي وفريق العمولة وفريق التصميم. بشكل عام، تتميز هذه الأنواع من الفرق بمواهب متعددة وتتكون من أفراد يتمتعون بخبرة في العديد من المجالات المختلفة. قد ينتمي أعضاء هذه الفرق إلى مجموعات مختلفة، لكنهم يتلقون مهامًا في أنشطة لنفس المشروع ، مما يسمح للغرباء برؤيتهم كوحدة واحدة. وبهذه الطريقة، يُزعم أن إنشاء فريق يسهل إنشاء مجموعة من الأشخاص وتتبعهم وتعيينهم بناءً على المشروع المطروح. غالبًا ما لا يكون لاستخدام تسمية "الفريق" في هذه الحالة أي علاقة بما إذا كان الموظفون يعملون كفريق واحد أم لا.

يعرف لوندين وسوديرهولم فرق المشروع بأنها حالة خاصة في الفئة الأكثر عمومية للمنظمات المؤقتة والتي تشمل أيضًا فرق العمل ولجان البرامج ومجموعات العمل. يتم تشكيل كل هذه الفرق "لإنجاز الأمور". يؤدي هذا التركيز على العمل إلى ترسيم الحدود بين المنظمة المؤقتة وبيئتها. يتم تحديد هذا الترسيم من خلال أربعة مفاهيم مترابطة (الأربعة T's):

  1. الوقت – إن آفاق وحدود الوقت تشكل عنصرا حاسما في وجود المنظمات المؤقتة "التي يساعد وجودها في نشر الشعور بالإلحاح".
  2. المهمة - سبب وجود التنظيم المؤقت؛ لا يقوم أي طرف آخر بنفس المهمة في نفس الوقت بنفس الطريقة
  3. الفريق – يوفر الموارد البشرية لإنجاز المهمة في الوقت المتاح
  4. الانتقال - من المتوقع حدوث إنجاز أو نوع من الاختلاف النوعي بعد أفق زمني

"تختلف المفاهيم أيضًا عن المفاهيم الحاسمة التي تحدد المنظمة الدائمة. فالمنظمات الدائمة تُعرَّف بشكل أكثر طبيعية بالأهداف (بدلاً من المهام)، والبقاء (بدلاً من الوقت)، والتنظيم العامل (بدلاً من الفريق)، وعمليات الإنتاج والتطوير المستمر (بدلاً من الانتقال)" [13]

الفرق الرياضية

الفريق الرياضي هو مجموعة من الأشخاص الذين يمارسون الرياضة (غالبًا الرياضات الجماعية ) معًا. يشمل الأعضاء جميع اللاعبين (حتى أولئك الذين ينتظرون دورهم للعب)، بالإضافة إلى أعضاء الدعم مثل مدير الفريق أو المدرب .

فرق افتراضية

لقد شهدت التطورات في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ظهور فريق العمل الافتراضي. والفريق الافتراضي هو مجموعة من الأشخاص الذين يعملون بشكل مترابط وبهدف مشترك عبر المكان والزمان والحدود التنظيمية باستخدام التكنولوجيا للتواصل والتعاون. يمكن أن يتواجد أعضاء الفريق الافتراضي في جميع أنحاء البلاد أو في جميع أنحاء العالم، ونادراً ما يلتقون وجهاً لوجه، ويشمل أعضاء من ثقافات مختلفة. [14]

في ورقة مراجعة الأدبيات لعام 2009، أضاف علي إبراهيم، ن. وأحمد، س. وطه، ز. قضيتين رئيسيتين لتعريف الفريق الافتراضي : "مجموعات مؤقتة صغيرة من العاملين المعرفيين الموزعين جغرافيًا وتنظيميًا و/أو زمنيًا والذين ينسقون عملهم بشكل أساسي باستخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الإلكترونية من أجل إنجاز مهمة أو أكثر من مهام المنظمة". [15] تعمل العديد من الفرق الافتراضية على حل مشاكل العملاء أو إنشاء عمليات عمل جديدة.

فرق العمل

تتحمل فرق العمل المسؤولية عن الفعل الفعلي المتمثل في إنشاء المنتجات والخدمات الملموسة (ديفاين، 2002). والعمال الفعليون على خط التجميع يشكلون مثالاً لفريق الإنتاج، في حين يشكل النوادل والنادلات في المطاعم مثالاً لفريق الخدمة.

مترابطة ومستقلة

هناك تمييز شائع بين الفرق المترابطة والمستقلة. [16] يتم تحديد الفرق من خلال الإجراءات التي يتخذها أعضاء الفريق أثناء العمل.

فرق مترابطة

تدافع لاعبي اتحاد الرجبي

يقدم فريق الرجبي مثالاً واضحاً للفريق المترابط:

  • لا يمكن إنجاز أي مهمة كبيرة دون مساعدة وتعاون كل عضو ؛
  • في فريقهم، يتخصص الأعضاء عادةً في مهام مختلفة ( الكرة ، وركل المرمى، وتغذية الفريق )، و
  • إن نجاح كل فرد مرتبط ارتباطًا وثيقًا بنجاح الفريق بأكمله. لم يفز أي لاعب رجبي، مهما كان موهوبًا، بمباراة من خلال اللعب بمفرده.

فرق مستقلة

من ناحية أخرى، يعد فريق ألعاب القوى مثالاً كلاسيكيًا لفريق مستقل: [17]

  • يتم إجراء السباقات أو تسجيل النقاط بواسطة الأفراد أو الشركاء
  • كل شخص في وظيفة معينة يقوم بنفس الإجراءات بشكل أساسي
  • لا يؤثر أداء أحد اللاعبين بشكل مباشر على أداء اللاعب التالي

إذا كان كل أعضاء الفريق يؤدون نفس المهام الأساسية، مثل الطلاب الذين يعملون على حل المسائل في فصل الرياضيات، أو موظفي المبيعات الخارجيين الذين يقومون بإجراء مكالمات هاتفية، فمن المرجح أن يكون هذا الفريق فريقًا مستقلاً. قد يكونون قادرين على مساعدة بعضهم البعض - ربما من خلال تقديم المشورة أو وقت التدريب، أو من خلال تقديم الدعم المعنوي، أو من خلال المساعدة في الخلفية خلال وقت مزدحم - ولكن نجاح كل فرد يرجع في المقام الأول إلى جهود كل فرد. لا يفوز العدائون بسباقاتهم لمجرد أن بقية زملائهم في الفريق فعلوا ذلك، ولا يجتاز طلاب الرياضيات الاختبارات لمجرد أن جيرانهم يعرفون كيفية حل المعادلات .

في بيئة الأعمال ، تعمل فرق المبيعات والمهنيون التقليديون (مثل الأطباء والمحامين والمعلمين) في فرق مستقلة. [16] معظم الفرق في بيئة الأعمال هي فرق مستقلة. [16]

الاختلافات التدريبية بين الفرق المترابطة والمستقلة

يتطلب تدريب فريق مترابط مثل فريق كرة القدم بالضرورة نهجًا مختلفًا عن تدريب فريق مستقل مثل فريق الجمباز ، لأن التكاليف والفوائد لأعضاء الفريق الأفراد - وبالتالي الحوافز الجوهرية للسلوكيات الإيجابية للفريق - تختلف بشكل ملحوظ. يستفيد الفريق المترابط من معرفة الأعضاء بأعضاء الفريق الآخرين اجتماعيًا، ومن تطوير الثقة في بعضهم البعض، ومن التغلب على التحديات الجماعية الاصطناعية (مثل تلك المقدمة في دورات الحبال الخارجية ) [ بحاجة لمصدر ] . تستجيب الفرق المترابطة بشكل جيد للمكافآت الجماعية، وتعمل الفرق المستقلة بشكل أفضل مع المكافآت الفردية. [18]

إن الفرق الهجينة والمكافآت الهجينة، التي تحاول الجمع بين خصائص النوعين، يتم إنشاؤها أحيانًا على أمل الحصول على أفضل ما في النوعين. ومع ذلك، فإنها تميل بدلاً من ذلك إلى إنتاج السمات السلبية لكل منهما وعدم إنتاج أي من الفوائد، وبالتالي يكون أداؤها أقل من المتوسط. [18] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]

إن الضغط على الفرق لتصبح مستقلة أو مترابطة، على أساس أن الإدارة قررت أن نوعًا واحدًا أفضل من الآخر جوهريًا، يؤدي إلى الفشل. [17] يتم تحديد طبيعة الفريق من خلال نوع العمل الذي يتم إجراؤه، وليس من خلال رغبات الإدارة أو من خلال أحدث صيحات الإدارة .

متعدد التخصصات ومتعدد التخصصات

قد تكون الفرق في مجالات العمل أو الدراسة مثل المجال الطبي، متعددة التخصصات أو متعددة التخصصات . [19]

تتضمن الفرق متعددة التخصصات العديد من المتخصصين الذين يعالجون بشكل مستقل مختلف القضايا التي قد يعاني منها المريض، مع التركيز على القضايا التي يتخصصون فيها. قد تكون المشاكل التي يتم علاجها مرتبطة أو لا تتعلق بقضايا أخرى يعالجها أعضاء الفريق بشكل فردي.

يتضمن نهج الفريق متعدد التخصصات عمل جميع أعضاء الفريق معًا لتحقيق نفس الهدف. في نهج الفريق متعدد التخصصات، غالبًا ما يختلط أعضاء الفريق الأساسي بالأدوار، ويتولون مهامًا عادةً ما يقوم بها أشخاص في أدوار مختلفة في الفريق. [19]

فرق ذاتية التوجيه أو ذاتية التصميم

تؤدي هذه الأنواع من الفرق إلى تحقيق أعلى إمكانات العمل الإبداعي والتحفيز بين أعضائها. يحدد أعضاء الفريق أهداف الفريق والوسائل لتحقيقها. المسؤولية الوحيدة للإدارة بين الفرق التي تدير نفسها هي خلق السياق التنظيمي للفريق. [20] توفر الفرق التي تدير نفسها أكبر قدر من الإمكانات للإبداع، وتعزز الالتزام بالهدف والتحفيز، وتوفر الفرصة للتعلم والتغيير التنظيمي. [20]

حجم الفريق وتكوينه وتشكيله

يؤثر حجم الفريق وتركيبته على عمليات الفريق ونتائجه. هناك جدل حول الحجم الأمثل (والتركيبة) للفرق [21] وسيختلف ذلك اعتمادًا على المهمة المطروحة. أظهرت دراسة واحدة على الأقل لحل المشكلات في المجموعات حجمًا مثاليًا للمجموعات عند أربعة أعضاء. تقدر أعمال أخرى الحجم الأمثل بين 5-12 عضوًا أو عدد الأعضاء الذين يمكنهم تناول بيتزا. [21] [22] المقتطف التالي مأخوذ من Chong (2007): [23]

اكتسب الاهتمام بالفرق زخمًا في الثمانينيات مع نشر عمل بيلبين (1981) [24] حول الفرق الناجحة. اتبع البحث في الفرق والعمل الجماعي خطين من الاستقصاء. ركز كتاب مثل بيلبين (1981، 1993)، [24] [25] وودكوك (1989)، [26] مارغريسون وماكان (1990)، [27] ديفيس وآخرون (1992)، [28] باركر (1990)، [29] وسبنسر وبروس (1992) [30] على أدوار الفريق وكيف أثرت على أداء الفريق. اقترحت هذه الدراسات أن أداء الفريق كان دالة على عدد ونوع الأدوار التي لعبها أعضاء الفريق. تراوح عدد الأدوار للأداء الأمثل من 15 (ديفيس وآخرون، 1992) [28] إلى أربعة (باركر، 1990). [29] وقد نُسب هذا الاختلاف إلى كيفية تعريف الأدوار. يعتقد ليندجرين (1997) [31] أنه من الناحية النفسية الاجتماعية، فإن "الأدوار" هي سلوكيات يُظهِرها المرء ضمن القيود التي يفرضها العالم الخارجي على منصبه المهني، مثل القائد والمدير والمشرف والعامل وما إلى ذلك. من ناحية أخرى، كانت سمات الشخصية مدفوعة داخليًا ومستقرة نسبيًا بمرور الوقت وعبر المواقف. أثرت هذه السمات على الأنماط السلوكية بطرق يمكن التنبؤ بها (بيرفين، 1989) [32] ، وبدرجات متفاوتة، أصبحت جزءًا من تعريف "الدور" أيضًا.
ركز خط البحث الآخر على قياس "فعالية" الفرق. كان كتاب مثل Deihl و Stroebe (1987)، [33] Gersik (1988)، [34] Evenden و Anderson (1992)، [35] Furnham et al. (1993)، [36] Cohen و Ledford (1994) [37] و Katzenbach (1998) [38] مهتمين بالفرق ذات الأداء العالي والقياس الموضوعي لفعاليتها. يعتقد McFadzean (2002) [39] أن ظهور عدد من نماذج فعالية الفريق كان مؤشراً على مجموعة متنوعة من المتغيرات مثل الشخصية وحجم المجموعة ومعايير العمل والعلاقات الاجتماعية وبنية المجموعة وما إلى ذلك التي يمكن أن تؤثر على "فعالية" الفريق وقياسها.

يقترح ديفيد كوبررايدر أنه كلما كانت المجموعة أكبر، كان ذلك أفضل. وذلك لأن المجموعة الأكبر قادرة على معالجة مخاوف النظام بأكمله . لذا، في حين أن الفريق الكبير قد يكون غير فعال في أداء مهمة معينة، يقول كوبررايدر إنه يجب مراعاة أهمية هذه المهمة، لأن تحديد ما إذا كان الفريق فعالاً يتطلب أولاً تحديد ما يجب إنجازه.

فريق من الثيران متحدين معًا

فيما يتعلق بالتكوين، ستتمتع جميع الفرق بعنصر التجانس والتباين. وكلما كانت المجموعة متجانسة أكثر، كلما كانت أكثر تماسكًا. وكلما كانت المجموعة غير متجانسة أكثر، كلما زادت الاختلافات في المنظور وزادت إمكانات الإبداع ، ولكن أيضًا زادت احتمالات الصراع.

عادةً ما يكون لأعضاء الفريق أدوار مختلفة، مثل قائد الفريق والوكلاء. ويمكن تقسيم الفرق الكبيرة إلى فرق فرعية وفقًا للحاجة.

تمر العديد من الفرق بدورة حياة مكونة من مراحل، حددها بروس تاكمان على النحو التالي: التشكيل، العصف الذهني، التطبيع، الأداء والتأجيل .

الإدراك الجماعي

تم تعريف الإدراك الجماعي بأنه "حالة ناشئة تشير إلى الطريقة التي يتم بها تنظيم المعرفة المهمة لعمل الفريق وتمثيلها وتوزيعها داخل الفريق". [40] يمكن أن تتجلى هذه الحالة الناشئة بطريقتين. يحدث النشوء التكويني عندما يكون الإدراك على مستوى الفرد مشابهًا في الشكل والوظيفة لمظهره على مستوى الفريق. من ناحية أخرى، يمثل النشوء التجميعي درجة أكبر من التآزر بين أعضاء الفريق ويمثل بنية جديدة على مستوى الفريق. وعلى هذا النحو، فإن الدرجات الأعلى من النشوء التجميعي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعملية الفريق وأدائه مقارنة بالنشوء التكويني.

ركزت الأبحاث المتعلقة بالإدراك الجماعي على كيفية تطوير الفرق للنماذج العقلية وأنظمة الذاكرة التفاعلية . تشير النماذج العقلية إلى الدرجة التي يتمتع بها أعضاء الفريق بفهم إدراكي مماثل للموقف وأهداف الأداء والتي تتضمن تمثيلات مشتركة للمهمة. تتعلق أنظمة الذاكرة التفاعلية بكيفية توزيع المعرفة بين أعضاء الفريق واسترجاعها بطريقة منسقة، والطريقة التي يعتمد بها عضو الفريق على المعرفة التي يمتلكها أعضاء آخرون وكيفية التمييز بين مجموعات المعرفة داخل الفريق. يُعتقد أن ظهور الإدراك الجماعي يؤثر على فعالية الفريق لأنه يمكن أن يؤثر بشكل إيجابي على العملية السلوكية للفريق وحالاته التحفيزية وأدائه.

يتألف إدراك الفريق من نوعين عريضين من المحتوى. ترتبط النماذج المتعلقة بالمهام بمعرفة الواجبات والموارد الرئيسية التي يمتلكها الفريق. تشير النماذج المتعلقة بالفريق إلى التفاعلات والترابط المتبادل بين أعضاء الفريق.

فعالية الفريق

عندما تواجه الشركات مشاكل، فإنها غالبًا ما تعيد هيكلتها إلى فرق. ومع ذلك، فإن وضع الأشخاص في فرق لا يحل المشاكل؛ إذا لم يتم ذلك بعناية، فقد يتسبب هذا في المزيد من المشاكل. [20] إن تشكيل الفرق هو الأنسب للمهام الصعبة والمعقدة والمهمة. غالبًا ما تكون هذه الأنواع من المهام خارج مهارات وقدرات أي فرد واحد. ومع ذلك، فإن تشكيل فريق لإكمال مثل هذه المهام لا يضمن النجاح. بل إن التنفيذ السليم للفرق يرتبط بشكل إيجابي بكل من رضا الأعضاء وزيادة الفعالية. تحتاج المنظمات التي تريد تلقي الفوائد التي توفرها الفرق إلى التفكير بعناية في كيفية بناء الفرق وتنفيذها. غالبًا ما يتم إنشاء الفرق دون تزويد الأعضاء بأي تدريب لتطوير المهارات اللازمة للأداء الجيد في بيئة الفريق. هذا أمر بالغ الأهمية، لأن العمل الجماعي يمكن أن يكون متطلبًا معرفيًا وشخصيًا. حتى عندما يتكون الفريق من أفراد موهوبين، يجب على هؤلاء الأفراد أن يتعلموا تنسيق أفعالهم وتطوير التفاعلات الشخصية الوظيفية. [41] في مراجعتهم للأدبيات العلمية ذات الصلة، أظهر كوزلوفسكي وإيلجين أن مثل هذا التدريب يمكن أن يفيد بشكل كبير فعالية الفريق. [42] أخيرًا، من المرجح أن تنجح الفرق عندما تحظى بدعم كامل من المنظمة. خذ على سبيل المثال شركة نيو يونايتد موتور مانوفاكتشرينج إنك (NUMMI). في الأصل كانت مصنعًا لتصنيع السيارات لشركة جنرال موتورز واضطر إلى الإغلاق بسبب العديد من المشكلات، مما جعله أسوأ مصنع لشركة جنرال موتورز أداءً. كانت شركة نيو يونايتد موتور مانوفاكتشرينج إنك (NUMMI) نتيجة تعاون بين جنرال موتورز وتويوتا. استحوذت هاتان الشركتان على معظم القوة العاملة نفسها وأنشأتا أحد أكثر مصانع السيارات إنتاجية، حيث أنتجت سيارات عالية الجودة. وقد فعلتا ذلك من خلال تنفيذ هيكل فريق جديد، حيث كانت الإدارة والشركة أكثر دعمًا للقوة العاملة النقابية. [43]

ليست كل المجموعات فرقًا

يستخدم بعض الأشخاص كلمة "فريق" عندما يقصدون "موظفين". " فريق المبيعات " هو مثال شائع لهذا الاستخدام غير الدقيق أو ربما الملطف ، على الرغم من وجود الاعتماد المتبادل في المنظمات ، وقد تصاب مجموعة المبيعات بخيبة أمل بسبب الأداء الضعيف في أجزاء أخرى من المنظمة تعتمد عليها المبيعات، مثل التسليم وخدمة ما بعد البيع، وما إلى ذلك. ومع ذلك، فإن "موظفي المبيعات" هو وصف أكثر دقة للترتيب النموذجي.

تتطور المجموعات إلى فرق في أربع مراحل: [44]

  1. التبعية والإدماج
  2. الاعتماد على الآخرين والقتال
  3. الثقة والبنية
  4. عمل

في المرحلة الأولى، يتسم تطور المجموعة باعتماد الأعضاء على القائد المعين (وهو ما يتطابق مع "التشكيل" في نموذج توكمان). وفي المرحلة الثانية، تسعى المجموعة إلى تحرير نفسها من اعتمادها على القائد وتنشأ صراعات بين المجموعات حول الأهداف والإجراءات (وهو ما يتطابق مع "العاصفة" في نموذج توكمان). وفي المرحلة الثالثة، تتمكن المجموعة من العمل من خلال الصراعات (وهو ما يتطابق مع "التطبيع" في نموذج توكمان). وفي المرحلة الأخيرة، تركز المجموعات على إنتاجية الفريق (وهو ما يتطابق مع "الأداء" في نموذج توكمان). [ بحاجة لتوضيح ]

أحد جوانب الفرق التي يمكن أن تميزها عن المجموعات الأخرى هو مستوى استقلاليتها. طور هاكمان نموذجًا هرميًا لاستقلالية الفريق يتكون من أربعة مستويات من الإدارة الذاتية للفريق. يتم تصوره على طول سلسلة متصلة، بدءًا من فريق بقيادة مدير حيث يكمل أعضاء الفريق المهام المطلوبة ولكن شخصًا خارج الفريق يؤدي الوظائف التنفيذية. نظرًا لأن وظيفة الشخص الذي يؤدي الوظائف التنفيذية هي تحديد الأهداف والأساليب للفريق، فإن الفريق نفسه يتحمل المسؤولية الوحيدة عن تنفيذ العمل الذي يجب القيام به. [45] بعد ذلك في التسلسل الهرمي توجد فرق ذاتية الإدارة ، تليها فرق ذاتية التصميم. أخيرًا، في أعلى التسلسل الهرمي، تأتي فرق ذاتية الحكم. يصف النموذج أربعة أنواع مختلفة من التحكم التي يمكن أن تمتلكها الفرق ذاتية الحكم بالكامل. وتشمل هذه السيطرة على تنفيذ المهمة، ومراقبة وإدارة عمليات العمل، والسيطرة على تصميم وأداء الفريق، وتحديد الاتجاه العام للفريق. [41]

لفهم كيفية تقديم الفرق لأداء إضافي، نحتاج إلى التمييز بين الفرق ومجموعات العمل. يتكون أداء مجموعة العمل من النتائج الفردية لجميع أعضائها الأفراد. يتكون أداء الفريق من النتائج الفردية والنتائج الجماعية. تنتج الفرق منتجات/نتائج العمل من خلال المساهمات المشتركة لأعضاء الفريق. هذا ما يجعل الأداء الجماعي للفريق أكبر من مجموع أفضل أداء لجميع الأعضاء الأفراد. باختصار، الفريق هو أكثر من مجموع أجزائه. [46]

قيادة

يعتمد جزء "الفريق" من قيادة الفريق على الأفراد وكيفية تقاسم كل منهم العمل مع بعضهم البعض. أولاً، يجب على الأفراد أن يروا أنهم فريق، وليس مجرد مجموعة. يتحمل كل عضو جزءًا من قيادة المجموعة ومسؤوليتها. يساعد كل عضو الأعضاء الآخرين على رؤية نقاط قوتهم وكيف يكملون بعضهم البعض.

ثانيًا، يحدد الفريق أهدافًا موجهة نحو تحقيق النتائج. ولتحقيق هذه الغاية، يوجه القائد المعين عملية اتخاذ القرار القائمة على الفريق. ويوضح الفريق الأهداف التي يمكن تحقيقها أو يتفق عليها. بالإضافة إلى ذلك، يتفقون على الخطوات اللازمة لتحقيقها. وعلاوة على ذلك، يحدد الفريق ما إذا كان بحاجة إلى اتخاذ إجراء فوري، أو ما إذا كان بإمكانه ببساطة مراقبة الموقف لفترة من الوقت.

ثالثًا، إذا قرر الفريق اتخاذ إجراء، فقد يكون ذلك الإجراء شيئًا يغيرونه داخليًا، مثل توضيح أهدافهم، أو تلقي التدريب، أو التعاون، أو بناء الالتزام كفريق. وإذا لم يكن داخليًا، فقد يكون هذا الإجراء شيئًا سيتخذونه خارج الفريق، مثل التواصل مع الآخرين أو التفاوض للحصول على الدعم.

أخيرًا، سيساهم قائد الفريق من خلال إيجاد طرق لتحسين العمل الجماعي. ويمكن القيام بذلك من خلال الاستبيانات التي يتم توزيعها على الفريق. ويمكن لهذه الاستبيانات معالجة أي مشاكل، أو البحث عن السبل التي يرغب الفريق في تحسينها. ومن نقاط قوة الفريق سعيه المستمر نحو التحسين والانفتاح على المساعدة التدخلية.

في كتاب القيادة – النظرية والتطبيق، الطبعة السابعة، لبيتر جي نورثهاوس، يذكر أن "الفريق هو نوع من المجموعات التنظيمية التي تتألف من أعضاء مترابطين، يتشاركون أهدافًا مشتركة، ويجب عليهم تنسيق أنشطتهم لتحقيق هذه الأهداف" (نورثهاوس، 363). بشكل عام، سيقود الفريق بعضهم البعض لتقديم أفكارهم ونقاط قوتهم الفردية، مما يخلق فرصًا لتحقيق نجاح كبير.

هناك أسطورة شائعة مفادها أن الفرق تحتاج إلى قائد قوي وقوي وجذاب لكي تعمل بشكل فعّال. وبشكل عام، فإن القادة الذين يسيطرون على كل التفاصيل، ويديرون كل العلاقات الرئيسية في الفريق، ولديهم كل الأفكار الجيدة، ويستخدمون الفريق لتنفيذ "رؤيتهم" عادة ما يكونون منهكين وغير منتجين. [20]

تحتاج الفرق إلى قادة تحويليين وليس إلى المزيد من المديرين، مع التحذير المهم بأن العالم لا يعمل بشكل جيد بدون المديرين. ينخرط القادة التحويليون في السلوكيات التالية: [47]

  • التأثير المثالي: القدرة على جذب الآخرين من خلال أفعالك. فهم يحبون الطريقة التي تفعل بها الأشياء، ويحبون الطريقة التي تعامل بها الناس، ويحبون نهجك في حل المشاكل. غالبًا ما ترتبط الكاريزما بالتأثير المثالي.
  • الدافع الملهم: القدرة على إلهام الآخرين برؤيتك. إن أولئك الذين يقودون بدافع ملهم سوف يمكّنون أتباعهم من تحقيق أشياء لم يعتقدوا أنها ممكنة.
  • التحفيز الفكري: القدرة على تحفيز الآخرين على الإبداع وتحدي الأفكار المسبقة التي يمتلكونها. هذا السلوك يمكّن القائد من الاستفادة من الإبداع كميزة تنافسية.
  • الاعتبارات الفردية: القدرة على معرفة الأشخاص الذين ترغب في قيادتهم حقًا. هذا السلوك يمكّن القادة من إدراك واستخلاص الإمكانات الكاملة للآخرين.

انظر أيضا

ابحث عن كلمة teem  أو team في ويكاموس، القاموس الحر.
تحتوي ويكيميديا ​​كومنز على وسائط متعلقة بالفرق .

مراجع

  1. ^ تومسون، لي (2008). تكوين الفريق: دليل للمديرين (الطبعة الثالثة). بيرسون/برنتس هول. رقم ISBN 9780131861350.
  2. ^ قارن: ميلسا، جيمس ل. (2009). "7: إدارة الجودة الشاملة". في سيج، أندرو ب .؛ راوس، ويليام ب. (المحرران). دليل هندسة النظم والإدارة . سلسلة وايلي في هندسة النظم والإدارة (الطبعة الثانية). هوبوكين، نيوجيرسي: جون وايلي وأولاده. ص. 347. رقم ISBN 9780470083536يجب على الفرق تطوير المزيج الصحيح من المهارات، أي كل مهارة تكميلية ضرورية للقيام بعمل الفريق.
  3. ^ بيتي، كارول أ.؛ باركر سكوت، بريندا (2004). "3: حل المشكلات للمحترفين". بناء فرق ذكية: خريطة طريق للأداء العالي . ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: سيج. ص. 65. رقم ISBN 9780761929567يحدث التآزر عندما يكون الناتج الإجمالي للفريق أكبر من مجموع المدخلات الفردية. يخلق التآزر فائضًا من الموارد.
  4. ^ جاين، نارش (2009). "الركض في سباقات الماراثون، وليس في سباقات السرعة". في ديفيس، باربي (المحرر). 97 شيئًا يجب أن يعرفها كل مدير مشروع: الحكمة الجماعية من الخبراء . أوريلي ميديا، إنك. ص. 96. رقم ISBN  9781449379568يحتاج أعضاء الفريق إلى تعلم كيفية مساعدة بعضهم البعض، ومساعدة أعضاء الفريق الآخرين على إدراك إمكاناتهم الحقيقية، وخلق بيئة تسمح للجميع بتجاوز حدودهم.
  5. ^ Weiss, M. & Hoegl, M. (2015). تاريخ انتشار العمل الجماعي في المجتمع: مراجعة متعددة الأساليب. أبحاث المجموعات الصغيرة، المجلد 46(6) 589–622.
  6. ^ كليلاند، ديفيد آي. (1996). الإدارة الاستراتيجية للفرق . جون وايلي وأولاده. ص 132. ISBN  9780471120582. تم الاسترجاع في 2014-05-05 . قد يعتقد المديرون أن الاستخدام الحالي للفرق هو مجرد نزوة إدارية سوف تزول مع مرور الوقت، وأن التصميم التنظيمي الرأسي التقليدي سوف يعود مرة أخرى.
  7. ^ قارن: ماركوارت، مايكل ج. (2011). القيادة بالأسئلة: كيف يجد القادة الحلول الصحيحة من خلال معرفة ما يجب أن يسألوه. JB US non-Franchise Leadership. المجلد 180. جون وايلي وأولاده. ص 133. ISBN 9781118046784. تم الاسترجاع في 2016-03-23 ​​. لاحظت مارغريت ويتلي (2002) أنه في العديد من المنظمات، فإن كلمة فريق هي كلمة مكونة من أربعة أحرف.
  8. ^ قارن: دنفي، دكستر؛ براينت، بن (1996-05-01). "الفرق: علاج شامل أم وصفات لتحسين الأداء؟". العلاقات الإنسانية . 49 (5): 677-699. doi :10.1177/001872679604900507. S2CID  146423108.
  9. ^ قارن: Blyton, Paul; Jenkins, Jean (2007). "Teamworking". Key Concepts in Work . سلسلة SAGE Key Concepts. لندن: SAGE. ص. 206. ISBN 9781848607415. تم الاسترجاع في 2019-02-04 . في هذا الرأي، تمثل الفرق أحدث وسيلة للتحكم في العامل، حيث يضيف الضغط من زملاء الفريق إلى ضوابط إدارية أخرى لزيادة مستوى تكثيف العمل. [...] لذلك، وفقًا لهذا الرأي، فإن العمل الجماعي له "جانب مظلم" من المراقبة وضغط الأقران واستغلال الذات، مما يعزز ضوابط الإدارة الأوسع لسلوك العمل.
  10. ^ قارن: Hackman, J. Richard (2002). "1: The Challenge". Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances . Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. p. 29. ISBN 9781633691216. تم الاسترجاع في 2019-02-04 . [...] أنا [...] لا أعتبر أي فريق فعالاً إذا كان تأثير تجربة المجموعة على تعلم الأعضاء ورفاهيتهم سلبيًا أكثر من كونه إيجابيًا.
  11. ^ نورثهاوس، بيتر جاي (1997). القيادة: النظرية والتطبيق. منشورات سيج. ص 160. ISBN  9780803957688. تم الاسترجاع في 2019-02-04 . ومع ذلك، كانت إخفاقات الفرق دراماتيكية وواضحة للغاية، مما يجعل الحاجة إلى المعلومات وفهم فعالية الفريق وقيادة الفريق أمرًا ضروريًا لمنظمات اليوم [...].
  12. ^ "التحول من أجل التحول – الشروط الأساسية للانطلاق كفريق".
  13. ^ لوندين، را؛ سودرهولم، أ. (1995). "نظرية التنظيم المؤقت". المجلة الإسكندنافية للإدارة . 11 (4): 437-455. doi :10.1016/0956-5221(95)00036-U.
  14. ^ كيمبل وآخرون (2000) فرق افتراضية فعالة من خلال مجتمعات الممارسة (سلسلة أوراق بحث قسم علوم الإدارة، 00/9)، جامعة ستراثكلايد، ستراثكلايد، المملكة المتحدة، 2000.
  15. ^ طه، زهاري؛ أحمد، شمس الدين؛ علي إبراهيم، نادر (2009-12-21). "فرق البحث والتطوير الافتراضية في الشركات الصغيرة والمتوسطة: مراجعة للأدبيات". شبكة أبحاث العلوم الاجتماعية . SSRN  1530904.
  16. ^ abc Brounstein, Marty. "Differences between Work Groups and Teams – For Dummies". www.dummies.com . تم الاسترجاع في 2015-09-10 . تعتبر مجموعات العمل المستقلة الشكل الأكثر شيوعًا لمجموعات العمل على الساحة التجارية... يعمل أعضاء الموظفين في مهامهم الخاصة بتوجيه عام وإشراف ضئيل. مندوبي المبيعات وعلماء الأبحاث والمحاسبين والمحامين وضباط الشرطة وأمناء المكتبات والمعلمين من بين المهنيين الذين يميلون إلى العمل بهذه الطريقة. يجتمع الأشخاص في هذه المهن في قسم واحد لأنهم يخدمون وظيفة عامة مشتركة، لكن كل شخص تقريبًا في المجموعة يعمل بشكل مستقل إلى حد ما. [...] يعتمد أعضاء مجموعة العمل على مستوى مترابط على بعضهم البعض لإنجاز العمل. في بعض الأحيان يكون للأعضاء أدوارهم الخاصة وفي أوقات أخرى يتقاسمون المسؤوليات. ومع ذلك، في كلتا الحالتين، ينسقون مع بعضهم البعض لإنتاج منتج عام أو مجموعة من النتائج.
  17. ^ ab Eikenberry, Kevin (2011-02-17). Remarkable Leadership: Unleashing Your Leadership Potential One Skill at a Time. John Wiley & Sons. ص 147-148. ISBN 9781118047552.
  18. ^ ab Gratton, Lynda (2015-01-15). The Key: How Corporates Succeed by Solving the World's Toughest Problems (باللغة الهولندية). HarperCollins Publishers India. ص 40-41. ISBN 9789351770220.
  19. ^ ab Ferrell, Betty; Nessa Coyle (2006). Textbook of Palliative Nursing (2 ed.). Oxford University Press US. p. 35. ISBN 978-0-19-517549-3.
  20. ^ abcd Thompson, Leigh (2017-01-03). Making the team : a guide for directors (Sixth ed.). Pearson. ISBN 978-0134484204.
  21. ^ "هل فريقك كبير جدًا؟ صغير جدًا؟ ما هو الرقم الصحيح؟". Knowledge@Wharton . جامعة بنسلفانيا. 14 يونيو 2006. تم الاسترجاع في 22 نوفمبر 2014 .
  22. ^ Business Insider "قاعدة البيتزاتين هي سر جيف بيزوس للاجتماعات المثمرة" [1]
  23. ^ تشونج، إيريك (2007). "توازن الأدوار وتنمية الفريق: دراسة لخصائص أدوار الفريق التي تشكل الأساس للفرق ذات الأداء العالي والمنخفض" (PDF) . معهد الإدارة السلوكية والتطبيقية، جامعة فيكتوريا في ويلينغتون . تم الاسترجاع في 22 نوفمبر 2014 .
  24. ^ ab Belbin, RM (1981). فرق الإدارة: لماذا تنجح أو تفشل . أكسفورد: Butterworth-Heinemann.
  25. ^ بيلبين، آر إم (1993). أدوار الفريق في العمل . أكسفورد: بتروورث هاينمان.
  26. ^ وودكوك، م. (1989). دليل تطوير الفريق . جوير: ألدرشوت.
  27. ^ مارغريسون، سي؛ ماكان، دي. (1990). إدارة الفريق . لندن: دبليو إتش ألان.
  28. ^ ab Davis, J.; Millburn, P.; Murphy, T.; Woodhouse, M. (1992). بناء فريق ناجح: كيفية إنشاء فرق تعمل حقًا . لندن: Kogan Page.
  29. ^ ab Parker, GM (1990). أعضاء الفريق والعمل الجماعي: استراتيجية الأعمال التنافسية . أكسفورد: جوسي باس.
  30. ^ سبنسر، ج.؛ بروس، أ. (1992). إدارة فريقك . لندن: بياتكوس.
  31. ^ ليندجرين، ر. (1997). أدوار فريق ميريديث بيلبين من منظور الشركات الخمس الكبرى: التحقق من المحتوى . أوسلو: جامعة أوسلو.
  32. ^ بيرفين، ل. (1989). الشخصية: النظرية والبحث (الطبعة الخامسة). نيويورك: وايلي.
  33. ^ Deihl, M.; Stroebe, W. (1987). "خسارة الإنتاجية في مجموعات العصف الذهني: نحو حل لغز". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 53 (3): 497-509. doi :10.1037/0022-3514.53.3.497.
  34. ^ Gersick, CJG (1988). "الوقت والانتقال في فرق العمل: نحو نموذج جديد لتنمية المجموعة". مجلة أكاديمية الإدارة . 31 (1): 9-41. JSTOR  256496.
  35. ^ إيفيندن، ر.؛ أندرسون، ج. (1992). تحقيق أقصى استفادة من الناس . كامبريدج، ماساتشوستس: أديسون-ويسلي.
  36. ^ فورنهام، أ.؛ ستيل، هـ.؛ بيندلتون، د. (1993). "تقييم نفسي لمقياس بيلبين لإدراك الذات لدور الفريق". مجلة علم النفس المهني والتنظيمي . 66 (3): 245-257. doi :10.1111/j.2044-8325.1993.tb00535.x.
  37. ^ Cohen, SG; Ledford, GE Jr. (1994). "فعالية الفرق ذاتية الإدارة: تجربة شبه تجريبية". Human Relations . 47 : 13–43. doi :10.1177/001872679404700102. S2CID  145643669.
  38. ^ كاتزينباتش، جيه آر (1998). فرق في القمة: إطلاق العنان لإمكانات كل من الفرق والقادة الأفراد . بوسطن، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال.
  39. ^ McFadzean, E. (2002). "تطوير ودعم فرق حل المشكلات الإبداعية: الجزء الأول – نموذج مفاهيمي". قرار الإدارة . 40 (5/6): 463–476. doi :10.1108/00251740210430443.
  40. ^ DeChurch, LA; Mesmer-Magnus, JR (2010). "الأسس المعرفية للعمل الجماعي الفعال: تحليل تلوي". مجلة علم النفس التطبيقي . 95 (1): 32–53. doi :10.1037/a0017328. PMID  20085405.
  41. ^ ab Forsyth, DR (2006). Teams. In Forsyth, DR, Group Dynamics (5th Ed.) (ص 351–377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning
  42. ^ Kozlowski, SWJ; Ilgen, DR (2006). "تعزيز فعالية مجموعات العمل والفرق". علم النفس في المصلحة العامة . 7 (3): 77–124. CiteSeerX 10.1.1.115.953 . doi :10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x. PMID  26158912. S2CID  20030504. 
  43. ^ أوريلي الثالث، تشارلز؛ فيفر، جيفري (2000). القيمة المخفية: كيف تحقق الشركات العظيمة نتائج غير عادية مع أشخاص عاديين . بوسطن، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ص 175-200. رقم ISBN 9780875848983.
  44. ^ ويلان، س. (2010). إنشاء فرق فعّالة: فريق من 5 إلى 6 أشخاص
  45. ^ تومسون، تشاو ينغ وانغ موريس. تكوين الفريق: دليل للمديرين. برنتيس هول، 2004.
  46. ^ المجموعة ضد الفريق
  47. ^ باس ، برنارد م. ريجيو ، رونالد إي. (2006-08-15). القيادة التحويلية . المجلد. 331. ص. 560. دوى :10.4324/9781410617095. رقم ISBN 9781410617095. PMC  1200593 . {{cite book}}: |journal=تم تجاهله ( مساعدة )
  • ديفاين، دي جيه (2002). مراجعة وتكامل أنظمة التصنيف ذات الصلة بالفرق في المنظمات. ديناميكيات المجموعة: النظرية والبحث والممارسة، 6، 291-310.
  • فورسيث، دي آر (2006). الفرق. في فورسيث، دي آر، ديناميكيات المجموعة (الطبعة الخامسة) (ص 351-377). بلمونت: كاليفورنيا، وادزورث، سينجيج ليرنينج.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Team&oldid=1230324987"
Original text
Rate this translation
Your feedback will be used to help improve Google Translate