نظرية المسار والهدف

نظرية المسار والهدف ، والمعروفة أيضًا بنظرية المسار والهدف لفعالية القائد أو نموذج المسار والهدف ، هي نظرية قيادية وضعها روبرت هاوس، خريج جامعة ولاية أوهايو ، عام 1971، ونُقّحت عام 1996. تنص النظرية على أن سلوك القائد مرتبط برضا مرؤوسيه وتحفيزهم وأدائهم. كما تُشير النسخة المُنقّحة إلى أن القائد يُمارس سلوكيات تُكمّل قدرات مرؤوسيه وتُعوّض أوجه قصورهم. ووفقًا لروبرت هاوس وجون أنطوناكيس ، يُمكن تصنيف العناصر المُوجّهة نحو المهام في نموذج المسار والهدف كشكل من أشكال القيادة الأداتية . ^{[ 1 ]}

استُلهمت النظرية الأولى من عمل مارتن ج. إيفانز (1970)، ^{[ 2 ]} حيث تناولت سلوكيات القيادة وتصورات الأتباع لمدى تأثير اتباع سلوك معين (مسار) على تحقيق نتيجة معينة (هدف). ^{[ 3 ]} كما تأثرت نظرية المسار والهدف بنظرية التوقع في التحفيز التي وضعها فيكتور فروم عام 1964. ^{[ 4 ]} وقد بنى فروم عمله على عمل جورجوبولوس وآخرون (1957): منهج المسار والهدف للإنتاجية. مجلة علم النفس التطبيقي . المجلد 41، العدد 6، الصفحات 345-353.

وفقًا للنظرية الأولى، يُنظر إلى وظيفة المدير على أنها توجيه العاملين لاختيار أفضل السبل لتحقيق أهدافهم، فضلًا عن أهداف المنظمة. وتؤكد النظرية على ضرورة أن يتبنى القادة أنماطًا قيادية مختلفة تبعًا لطبيعة ومتطلبات كل موقف. ومن واجب القائد مساعدة أتباعه على بلوغ أهدافهم، وتوفير التوجيه والدعم اللازمين لضمان توافق أهدافهم مع أهداف المنظمة. ^{[ 5 ]}

يكون سلوك القائد مقبولاً لدى المرؤوسين عندما يُنظر إليه كمصدر للرضا، ومحفزاً عندما يكون إشباع الحاجة مشروطاً بالأداء، وعندما يُيسّر القائد الأداء الفعال ويُدرّبه ويُكافئه. تُحدد نظرية المسار والهدف الأصلية سلوكيات القائد الموجهة نحو الإنجاز ، والتوجيهية ، والتشاركية ، والداعمة .

• يشير سلوك القائد التوجيهي لتوضيح الهدف إلى المواقف التي يُطلع فيها القائد أتباعه على ما هو متوقع منهم ويشرح لهم كيفية أداء مهامهم. وتؤكد النظرية أن هذا السلوك يكون له التأثير الإيجابي الأكبر عندما يكون دور المرؤوسين ومتطلبات مهامهم غامضة ومُرضية في حد ذاتها. ^{[ 6 ]}
• يشير سلوك القائد الموجه نحو الإنجاز إلى المواقف التي يضع فيها القائد أهدافًا طموحة لأتباعه، ويتوقع منهم الأداء بأعلى مستوى، ويُظهر ثقة في قدرتهم على تحقيق هذا التوقع. ^{[ 6 ]} وكانت الوظائف التي يسود فيها دافع الإنجاز هي الوظائف التقنية، ومندوبو المبيعات، والعلماء، والمهندسون، ورواد الأعمال. ^{[ 3 ]}
• يتضمن سلوك القيادة التشاركية قيام القادة بالتشاور مع أتباعهم وطلب اقتراحاتهم قبل اتخاذ القرار. ويسود هذا السلوك عندما يكون المرؤوسون منخرطين بشكل شخصي كبير في عملهم. ^{[ 3 ]}
• يتجه سلوك القائد الداعم نحو تلبية احتياجات وتفضيلات المرؤوسين، حيث يُظهر القائد اهتمامًا بالرفاه النفسي لأتباعه. ^{[ 6 ]} ويُعدّ هذا السلوك ضروريًا بشكل خاص في المواقف التي تُسبب فيها المهام أو العلاقات ضغطًا نفسيًا أو جسديًا. ^{[ 3 ]}

تفترض نظرية المسار والهدف أن القادة يتمتعون بالمرونة وقادرون على تغيير أسلوبهم حسب مقتضيات الموقف. وتقترح النظرية متغيرين طارئين، هما البيئة وخصائص التابعين، يؤثران على العلاقة بين سلوك القائد والنتائج. فالبيئة خارجة عن سيطرة التابعين، وتشمل هيكل المهام ونظام السلطة وفريق العمل. وتحدد العوامل البيئية نوع سلوك القائد المطلوب لتحقيق أقصى استفادة ممكنة للتابعين. أما خصائص التابعين فتتمثل في مركز التحكم والخبرة والقدرة المتصورة. وتحدد الخصائص الشخصية للمرؤوسين كيفية تفسير البيئة والقائد. ويعمل القادة الفعالون على توضيح المسار لمساعدة تابعيهم على تحقيق أهدافهم وتسهيل رحلتهم من خلال إزالة العقبات والمخاطر.^{[ 7 ]} تُظهر الأبحاث أن أداء الموظفين ورضاهم يتأثران إيجابًا عندما يُعوّض القائد عن أوجه القصور لدى الموظف نفسه أو في بيئة العمل. ووفقًا لنورثهاوس، فإن هذه النظرية مفيدة لأنها تُذكّر القادة بأن هدفهم الأساسي كقادة هو مساعدة المرؤوسين على تحديد أهدافهم وتحقيقها بكفاءة. ^{[ 8 ]}

يشير هاوس (1971) إلى ريزو (1970)، موضحًا أن القائد الذي يُرسي هيكليةً يُعزز فعالية المرؤوسين من خلال تقليل غموض أدوارهم. ويضيف أن القائد الذي يُرسي هيكليةً ويُراعي احتياجات المرؤوسين سيُحدث تأثيراتٍ مُختلفةً تبعًا لمدى رضا المرؤوس عن المهمة، ومدى وضوح متطلباتها. وهذا يعني أنه كلما زادت رضا المرؤوس عن المهمة، قلت العلاقة الإيجابية بين مراعاة احتياجاته ورضاه وأدائه، ما يعني أن الأفراد يميلون إلى التصرف والاستمتاع دون التفكير في جدوى ذلك. كما يعني أيضًا أنه عندما يكون المدرب واضحًا في تحديد الأهداف والتوقعات، تزداد احتمالية تحقيقها مقارنةً بما لو كانت الأهداف والتوقعات غامضة. وهذا يُفيد المدربين، إذ يعني أنه عندما يُقدمون هدفًا يُرضي الرياضيين، يزداد احتمال شعورهم برغبةٍ عاطفيةٍ في تحقيقه.

بالنسبة لمدرب جامعي، تعني ممارسة الأخلاقيات الجيدة في هذا الصدد وضع أهداف قابلة للتحقيق للفريق، والعمل بتعاون وثيق مع أعضاء الفريق عند وضع هذه الأهداف. يضع لارسون ولافاستو، في كتابهما "العمل الجماعي" الصادر عام ١٩٨٩، هدفًا واضحًا وطموحًا في صدارة العناصر الضرورية لنجاح الفريق. ويُعرّف غارفيلد الهدف الواضح، وفقًا للمؤلفين (ص  ٢٧)، بأنه "صورة لحالة مرغوبة تُحفّز على العمل". يقولون إنه عندما يكون الهدف "غير واضح" و"مُسيّسًا"، يصبح ذلك سببًا لضعف أداء الفريق. ويؤكد غارفيلد، وفقًا للمؤلفين، أن "الشعور بالرسالة" سمةٌ بارزةٌ لدى أصحاب الأداء المتميز. ولا يُخطئ لارسون ولافاستو في تأكيد أهمية الوضوح. ويعني "الارتقاء" بالنسبة للمؤلفين "التحدي الشخصي" (ص  31). إذ يتساءل اللاعب عن مدى جدوى الهدف نفسه، ونوع الفرق الذي يُحدثه. ويُضفي عامل الارتقاء المتمثل في تحديد الأهداف شعورًا بالإلحاح، ويجعل الفريق يفقد إحساسه بالوقت (يرتبط ذلك بمفهوم "التدفق" في مجال علم النفس الإيجابي )، ويزيد من وتيرة التواصل، كأن يتصل اللاعبون ببعضهم البعض مساءً، خارج سياق الرياضة، للحديث عن تدريب اليوم أو مباراة الغد.

• قيادة
• نظرية تبادل القائد والعضو
• بدائل لنظرية القيادة

• لارسون، كارل ولا فاستو، فرانك. (1989). "العمل الجماعي". منشورات سيج.

• التعريف موجود على موقع BusinessDictionary.com، مؤرشف بتاريخ 30 سبتمبر 2011 في Wayback Machine.