المتابعون

📅 آخر تحديث: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣٠ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

التبعية هي أفعال الشخص الذي يشغل منصبًا أدنى. ويمكن اعتبارها أيضًا خدمات محددة تُقدّم للقائد ، أو دورًا ضمن هيكل تنظيمي هرمي ، أو بناءً اجتماعيًا أساسيًا في عملية القيادة، أو السلوكيات التي تُمارس أثناء التفاعل مع القادة سعيًا لتحقيق أهداف المنظمة. [ 1 ] وبناءً على ذلك، يُمكن تعريف التبعية على أفضل وجه بأنها ممارسة مقصودة من جانب المرؤوس لتعزيز التفاعل التآزري بينه وبين القائد.

في المنظمات، "لا تقتصر القيادة على القائد وحده، ولا تقتصر التبعية على الأتباع فقط". [ 2 ] يشير هذا المنظور إلى أن القيادة والتبعية لا تعملان على متصل واحد، حيث يتناقص أحدهما بينما يزداد الآخر. بل إن كل بُعد منهما موجود كبعد منفصل، وإن كان يتشاركان في بعض الكفاءات. [ 3 ]

يُعدّ علم التبعية مجالًا ناشئًا ضمن مجال القيادة، يُسهم في تفسير النتائج. فعلى وجه التحديد، يؤدي الأتباع أدوارًا فردية وعلاقاتية وجماعية مهمة في إخفاقات المؤسسات ونجاحاتها. [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] "إذا كان للقادة الفضل في وضع رؤية القسم أو المؤسسة وإلهام الأتباع للعمل، فلا بدّ من أن يُنسب للأتباع الفضل في العمل اللازم لتحويل هذه الرؤية إلى واقع." [ 7 ]

يمكن استخدام مصطلح "التابع" كنمط شخصية ، أو كموقع في التسلسل الهرمي، أو كدور، أو كمجموعة من السمات والسلوكيات. وقد أسفرت الدراسات المتعلقة بالتبعية عن نظريات متنوعة، تشمل نظريات السمات، والخصائص السلوكية، والأدوار، والنظريات البنائية ، بالإضافة إلى استكشاف الخرافات أو المفاهيم الخاطئة حول التبعية.

تاريخ

إن العلاقة بين القائد والتابع علاقة قديمة، وقد ورد ذكرها في مختلف مراحل التاريخ. [ 8 ] وتوجد أمثلة على هذه العلاقات في الأدب العظيم والتقاليد الحكيمة في الصين، مثل كتاب التغييرات (1000-750 قبل الميلاد)، وفي الهند، وفي أساطير السكان الأصليين في أفريقيا وأستراليا وأمريكا الشمالية والجنوبية. [ 8 ] ولعل أشهر نصيحة من الفلاسفة القدماء هي نصيحة أرسطو الذي قال: "من لا يستطيع أن يكون تابعًا جيدًا، لا يستطيع أن يكون قائدًا". في عصره، رأى أرسطو أن التبعية ضرورية، وإن كانت في المقام الأول تمهيدًا لما اعتبره دورًا أكثر أهمية: القيادة. [ 9 ]

كتب بالداسار كاستيليوني عن الأتباع والاتباع والتبعية في كتابه "كتاب البلاط" عام 1516. [ 10 ] خلال فترة إيدو أو توكوغاوا في اليابان (1603-1868)، كان الساموراي طبقة من الأتباع - فاسم الساموراي نفسه يعني أولئك الذين يخدمون. [ 11 ]

في العصر الحديث، بدأت أبحاث التبعية مع ماري باركر فوليت (1868-1933) التي آمنت بأن جميع الأفراد، بغض النظر عن مكانتهم في المجتمع، يستحقون الاحترام. سعت فوليت إلى منح الأفراد مزيدًا من السلطة وضمان سماع أصواتهم وإدراجها في الحلول. لم تقتصر المسألة على رفض العديد من أفكارها في ثلاثينيات وأربعينيات القرن العشرين، بل إن المنظرين اللاحقين لم يولوا عملها سوى تقدير محدود. كما لم تحظَ كتابات فوليت بالتقدير الكافي في الأبحاث المعاصرة، على الرغم من أن عملها كان بمثابة مقدمة للعديد من التطورات في أدبيات الإدارة، ولا يزال الكثيرون يعتبرونه ذا صلة وقيمة. [ 12 ] قال وارن بينيس، المنظر الإداري، عن عمل فوليت: "إن كل ما يُكتب اليوم تقريبًا عن القيادة والمنظمات مستمد من كتابات ومحاضرات ماري باركر فوليت". [ 13 ]

استمر البحث في مجال التبعية عام 1955 عندما جادل هولاندر وويب (1955) بأن مفهوم القائد والتابع ليس مسألة ثنائية، حيث لا يُمثل القائد والتابع طرفي نقيض على متصل. بل اقترحا أن الصفات المرتبطة بالقيادة والتبعية مترابطة. [ 4 ] نشر زيلازنيك عملاً عام 1964 ركز فيه على علاقة القائد بالتابع من خلال دراسة بُعدي الهيمنة مقابل الخضوع، والنشاط مقابل السلبية. [ 14 ] وقد أُهمل الأتباع إلى حد كبير في دراسات القيادة، وهو إغفال تناوله روبرت كيلي في مقالته الرائدة عام 1988 في مجلة هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "في مدح الأتباع". [ 15 ] ثم كتب كيلي كتاب "قوة التبعية" (1992)، [ 16 ] الذي سبق أعمال تشاليف (1995) وبوتر وآخرين، وأثر فيها. (1996)، Thody (2000)، Meilinger (2001)، Latour and Rast (2004)، Kellerman، (2007)، Bossily (2007)، و Hurwitz & Hurwitz (2015).

في عام ١٩٩٤، قدمت مؤسسة دبليو كي كيلوج منحة لمدة أربع سنوات لدراسة القيادة، استقطبت خمسين ممارسًا وباحثًا بهدف "تسليط الضوء على بعض أهم المواضيع في هذا المجال". انبثقت ثلاث مجموعات نقاشية من مشروع كيلوج لدراسات القيادة (KLSP)، إحداها مجموعة نقاش القيادة والتبعية. كان إد هولاندر ولين أوفرمان منسقي هذه المجموعة، وقد نشرا مجموعة أوراق بحثية بعنوان "توازن القيادة والتبعية". [ ١٧ ]

عُقدت الفعالية الرئيسية التالية التي جمعت الباحثين والممارسين حول موضوع التبعية في عام ٢٠٠٨ بجامعة كليرمونت، برئاسة جان ليبمان-بلومن من كلية بيتر دراكر وماستوشي إيتو للدراسات العليا في الإدارة ، ورون ريجيو من مركز كرافيس للقيادة، وإيرا تشاليف، مؤلف كتاب "التابع الشجاع". وشمل المشاركون باحثين وممارسين ذُكروا في هذه المقالة، من بينهم روبرت كيلي وباربرا كيلرمان وغيرهم. وإلى جانب التركيز على الجوانب الإيجابية للتبعية، عُرضت أبحاثٌ حول جوانبها الإشكالية، بما في ذلك أعمال توماس بلاس حول تجارب ستانلي ميلغرام الشهيرة حول الطاعة، وجان ليبمان-بلومن حول أسباب اتباعنا للقادة السامين. ونُشر كتاب "فن التبعية"، وهو عبارة عن مجموعة مقالات كتبها المشاركون في المؤتمر، ضمن سلسلة وارن بينيس للقيادة، مع مقدمة بقلم جيمس ماكجريجور بيرنز .

شكّل المشاركون في برنامج القيادة الاستراتيجية في كليرمونت (KLSP) الرابطة الدولية للقيادة (ILA) كأداةٍ للحفاظ على استمرارية الحوار. وبالمثل، شكّل المشاركون في مؤتمر كليرمونت مجتمع التعلّم الخاص بالتبعية ضمن الرابطة الدولية للقيادة، برئاسة إيرا تشاليف. ويواصل كلا الكيانين هذا العمل.

تشمل مجالات المتابعة الإضافية التي تمت دراستها ما يلي:

تفتقر الأبحاث الحالية إلى مكونات حاسمة إضافية للمتابعة، مثل القدرة على تحويل الاستراتيجيات إلى أفعال تحقق الهدف الفعلي. [ 14 ]

التبعية في المنظمات

في الجيش

تُشير وجهات النظر العسكرية إلى سلوكيات مثل: معرفة الذات والسعي إلى تطويرها، والكفاءة الفنية والتكتيكية، والامتثال للأوامر والمبادرة باتخاذ الإجراءات المناسبة في غيابها، وتنمية حس المسؤولية وتحمّل تبعات الأفعال، واتخاذ قرارات أو توصيات سليمة وفي الوقت المناسب، وتقديم القدوة للآخرين، والإلمام بالقائد ومهامه، واستباق متطلباته، وإبقاء القائد على اطلاع، وفهم المهمة وإنجازها بأخلاقية، والعمل كعضو فاعل في الفريق، وليس مجرد مُطيع. [ 22 ] وقد وضع الجيش الأمريكي عقيدة عسكرية جديدة تُسمى "قيادة المهمة" تُبرز دور الأتباع. وهي تُقرّ بأحد مبادئ كولن باول القيادية، وهو أن "القائد الميداني مُحقٌ دائمًا، والصفوف الخلفية مُخطئة، ما لم يُثبت خلاف ذلك". [ 23 ] : 448 وقد استُلهمت عقيدة "قيادة المهمة" من بيئة الحرب، مما يُمكّن الأتباع في الميدان من التصرّف وفقًا لمتطلبات الموقف على الأرض، ويمنحهم أقصى قدر من حرية التصرف . لكي يمارس القادة قيادة المهمة بشكل مناسب، يجب عليهم تبني مبادئ التبعية لتحقيق النجاح. [ 24 ]

في مهنة التمريض

من الضروري إدراك أنه بدون أتباع فاعلين في مجال التمريض، يواجه قادتنا قيودًا شديدة. يجب على القادة والمعلمين الحاليين تبني رؤية التبعية الواعية والترويج لها إذا ما أراد التمريض تحقيق إمكاناته الكاملة. [ 25 ] تشير الأبحاث إلى وجود تباين كبير في الفعالية التنظيمية بين الممرضين ذوي أنماط التبعية المختلفة: السلبية، والمنعزلة، والمُمتثلة، والبراغماتية، والفعّالة. [ 26 ]

في التعليم والفصول الدراسية

أصبح ظهور مفهوم التبعية في كتب تعليم القيادة السائدة أكثر شيوعًا، بما في ذلك أعمال كوزيس وبوسنر (2012) ، [ 27 ] وجاكسون وباري (2011)، [ 28 ] وهورويتز وهورويتز (2015) [ 29 ].

يُعدّ التدريب الفعّال على التبعية في الفصول الدراسية تحديًا نظرًا لرسائل الإعلام التي تُفضّل القيادة، والأفكار النمطية لدى الطلاب التي تتجاهل التبعية، والتحيزات الثقافية ضدها. لطالما أبدى طلاب البكالوريوس والدراسات العليا مقاومةً لفكرة التبعية، حيث فُسّرت على أنها قيادة غير مُطبّقة أو قبولٌ بمنصبٍ أدنى. في السنوات الأخيرة، بدأت هذه المواقف تتغير، ولاحظ الطلاب أن التبعية جزءٌ متوقعٌ وصحيٌ من علاقةٍ تبادليةٍ في وسائل التواصل الاجتماعي، وأنها لا تحمل دلالاتٍ سلبية. [ 30 ]

على الرغم من الأهمية البالغة لمساهمة الطالب في الفصل الدراسي، إلا أن نظام القبول الجامعي لم يجد بعد طريقةً لتقدير ومكافأة الطلاب الذين يقدمون هذه المساهمات باستمرار. ونظرًا لتجاهل المساهمات المتميزة في الفصول الدراسية، رغم دورها الحيوي، تقع على عاتق نظام القبول الجامعي مسؤولية إيجاد طريقة لتحديدها. [ 31 ]

في نموذج أعمال الامتياز

التبعية، كما عرّفها هورويتز (2008)، هي "قبول أو تمكين [الأصل المائل] من تحقيق القائد لأهدافه" (ص  11). في سياق الامتياز التجاري ، يُمكن اعتبار صاحب الامتياز تابعًا لأنه يقبل فكرة العمل التي طرحها مانح الامتياز، ويُمكّنه من تحقيق أهدافه من خلال عمليات الامتياز الفردية. [ 32 ] يستطيع القادة البدء ببناء قيمة تنظيمية للمتابعين والتبعية؛ فالقيمة هي عملية دمج مفهوم التبعية في ثقافة المنظمة وسياساتها وممارساتها. [ 33 ] ولأن القادة [مانحي الامتياز] لديهم متابعون [أصحاب الامتياز]، تقع على عاتقهم مسؤولية وضع رؤية، وبناء الثقة، وإلهام المتابعين بالشغف والأمل. [ 34 ] [ 35 ]

في قطاع الضيافة

في قطاعي الضيافة والسياحة، يُعدّ التبعية الفعّالة أمرًا بالغ الأهمية لتحقيق أهداف الخدمة في العديد من العمليات. [ 36 ] وفي عمليات الضيافة، غالبًا ما يكون من الضروري أن يعمل التابعون باستقلالية عن قادتهم لإنجاز المهام المهمة. وقد اقتُرح أن دمج التبعية في التدريب والتأهيل بطرق هادفة ومدروسة من شأنه أن يُسهم في دعم عمليات الضيافة والسياحة. [ 36 ]

مجتمع التعلم التابع للرابطة الدولية للقيادة

تُعدّ مجموعة التعلّم الخاصة بالتبعية (FLC) مجتمعًا تعليميًا ضمن المنظمة الدولية للقيادة (ILA)، وهي مُكرّسة لتطوير المعرفة والكفاءات والبرامج المتعلقة بعلاقة القائد بالتابع. وهي أول مجتمع أكاديمي أو عملي من نوعه مُخصّص لدراسة التبعية. وتركز على البحث والتعاون ونشر الأفكار والمعلومات. [ 37 ] وتتمثل الأولويات الحالية لمجموعة التعلّم الخاصة بالتبعية فيما يلي:

  • المساعدة في زيادة عدد المتابعين لفكرة سائدة
  • توليد اهتمام أكبر بدراسات التبعية
  • قم بتطوير شبكة من الباحثين الذين يركزون على علاقات القائد والتابع
  • أنشئ شبكة من الممارسين من الاستشاريين/القادة الذين يطبقون أفضل الممارسات في علاقة القائد بالتابع.
  • دعم الباحثين والممارسين الذين يسعون إلى معرفة المزيد عن التبعية [ 37 ]

نماذج التبعية

مؤلفملخص
روبرت كيليبحسب كيلي، فإن الأتباع الفعالين هم أفراد متحمسون، أذكياء، طموحون، ويعتمدون على أنفسهم. وقد حدد كيلي بُعدين سلوكيين أساسيين يميزان أنواع الأتباع. البُعد السلوكي الأول هو مدى استقلالية الفرد وقدرته على التفكير النقدي. أما البُعد الثاني فهو مدى نشاط الفرد أو سلبيته. وبناءً على موقع الشخص على هذين البُعدين، توجد خمسة أنواع مختلفة من الأتباع:
  • الخروف (استقلالية منخفضة، سلبي) : هؤلاء الأفراد يحتاجون إلى تحفيز خارجي وإشراف مستمر.
  • المُطيعون (ذوو استقلالية منخفضة، ونشطون) : هؤلاء المُطيعون مُلتزمون بالقائد وهدف (أو مهمة) المنظمة (أو المجموعة/الفريق)، وسيدافعون بشراسة عن قائدهم عند مواجهة معارضة من الآخرين. لا يُشكّكون في قرارات القائد أو أفعاله.
  • البراغماتيون (متوسطون في كلا البعدين) : هؤلاء الأفراد ليسوا روادًا؛ فهم لن يدعموا الأفكار المثيرة للجدل أو الفريدة حتى تعبر أغلبية المجموعة عن دعمها، وغالبًا ما يفضلون البقاء في الخلفية.
  • المنعزلون (استقلالية عالية، سلبيون) : هؤلاء الأفراد سلبيون وغالباً ما يحاولون عرقلة المجموعة أو إسقاطها من خلال التشكيك المستمر في قرارات القائد وأفعاله.
  • الأتباع المتميزون (ذوو استقلالية عالية ونشاط ملحوظ) : يتميز هؤلاء الأتباع المثاليون بالإيجابية والنشاط والتفكير المستقل. لن يقبل الأتباع المتميزون قرارات القائد أو أفعاله دون تمحيص حتى يقوموا بتقييمها بشكل كامل، ولكن يمكن الوثوق بهم لإنجاز المهمة. [ 5 ]
إيرا تشاليفاقترح نموذج تشاليف الأصلي للاتباع الشجاع أربعة أبعاد يعمل من خلالها التابع الشجاع داخل المجموعة، وبُعدًا خامسًا يعمل فيه التابع إما داخل المجموعة أو خارجها تبعًا لاستجابة القيادة. أبعاد الاتباع الشجاع هي:
  • يتحملون المسؤولية : يتحملون مسؤولية أنفسهم ومسؤولية المؤسسة. لا يتوقعون من القائد أو المؤسسة توفير الأمن والنمو لهم، ولا يحتاجون إلى إذن للتصرف. يكتشف الأتباع الشجعان ويخلقون فرصًا لتحقيق إمكاناتهم وتعظيم قيمتهم للمؤسسة. يبادرون إلى اتخاذ إجراءات قائمة على القيم لتحسين أنشطة المؤسسة الخارجية وعملياتها الداخلية.
  • للخدمة : لا يخشى الأتباع الشجعان العمل الجاد المطلوب لخدمة القائد. فهم يتحملون مسؤوليات جديدة أو إضافية، ويترقبون المجالات التي تتكامل فيها نقاط قوتهم مع نقاط قوة القائد، ويؤكدون جدارتهم فيها. يدافع الأتباع الشجعان عن قائدهم وعن القرارات الصعبة التي يجب على القائد اتخاذها لتحقيق أهداف المنظمة. وهم متحمسون مثل القائد في السعي لتحقيق الهدف المشترك.
  • للتحدي : يُعبّر الأتباع الشجعان عن استيائهم عندما تتعارض سلوكيات أو سياسات القائد أو المجموعة مع مبادئهم. إنهم على استعداد للوقوف في وجه الظلم، والتميز، ومواجهة خطر الرفض، وإثارة الجدل بهدف فحص تصرفات القائد والمجموعة عند الاقتضاء. كما أنهم على استعداد للتعامل مع المشاعر التي يثيرها تحديهم لدى القائد والمجموعة. يُقدّر الأتباع الشجعان الانسجام التنظيمي وعلاقتهم بالقائد، ولكن ليس على حساب الهدف المشترك ونزاهتهم.
  • للمشاركة في التغيير : يدعم الأتباع الشجعان الحاجة إلى التغيير، ويظلون مع القائد والمجموعة بينما يكافحون معًا صعوبة التغيير الحقيقي. كما أنهم يفحصون حاجتهم الخاصة إلى التغيير، ويصبحون مشاركين فاعلين في عملية التغيير حسب الاقتضاء.
  • اتخاذ موقف أخلاقي : يعرف الأتباع الشجعان متى يحين وقت اتخاذ موقف مختلف عن موقف القائد. قد يتضمن هذا الموقف رفض الامتثال لأمر مباشر، أو الطعن في الأمر لدى مستوى أعلى من السلطة، أو تقديم الاستقالة. تنطوي هذه الأشكال وغيرها من أشكال العمل الأخلاقي على مخاطرة شخصية، لكن خدمة الهدف المشترك تبرر، بل وتفرض أحيانًا، اتخاذ هذا الموقف. إذا فشلت محاولات تصحيح الوضع غير الأخلاقي، يواجه التابع احتمالًا أكثر صعوبة، وهو ما إذا كان سيصبح مُبلغًا عن المخالفات. [ 38 ]
باربرا كيلرمانصنّفت باربرا كيلرمان الأتباع إلى معزولين، ومتفرجين، ومشاركين، ونشطاء، ومخلصين بناءً على مستوى مشاركتهم في عملية القيادة.
  • المنعزلون : المنعزلون منفصلون تماماً عن الآخرين. لا يكترثون بقادتهم، ولا يعرفون شيئاً عنهم، ولا يتفاعلون معهم بأي شكل من الأشكال. ومع ذلك، فإن اغترابهم له عواقب وخيمة.
  • المتفرجون : يراقب المتفرجون الأحداث دون المشاركة. إنهم يتخذون قراراً متعمداً بالوقوف جانباً، والانفصال عن قادتهم وعن ديناميكية المجموعة.
  • المشاركون : ينخرط المشاركون بطريقة أو بأخرى. فهم إما يؤيدون أو يعارضون بوضوح قادتهم وجماعاتهم ومنظماتهم التي ينتمون إليها. وفي كلتا الحالتين، يستثمرون موارد في محاولة لإحداث تأثير.
  • الناشطون : يشعر الناشطون بولاء شديد لقادتهم ويتصرفون وفقًا لذلك. إنهم متحمسون، نشيطون، ومتفاعلون. ولأنهم منخرطون بشدة في الناس والعمليات، فإنهم يعملون بجد إما نيابة عن قادتهم أو لتقويضهم وحتى الإطاحة بهم.
  • المتعصبون : المتعصبون، كما يوحي اسمهم، مستعدون للموت إن لزم الأمر في سبيل قضيتهم، سواء أكانت فرداً أم فكرة أم كليهما. يُظهر المتعصبون ولاءً عميقاً لقادتهم، أو على النقيض، هم على استعداد لإزاحتهم من مناصب السلطة والنفوذ بأي وسيلة ممكنة. في كلتا الحالتين، يتميز المتعصبون بتفانيهم، بما في ذلك استعدادهم للمخاطرة بحياتهم. أن تكون متعصباً هو أمرٌ يستحوذ على كل تفكيرك. [ 39 ]
هورويتز وهورويتزيتألف نموذج الشراكة التوليدية من خمسة مبادئ توجيهية، وخمسة أزواج من المهارات، ومجموعة من السلوكيات المرتبطة بها. تُشكّل المبادئ التوجيهية جوهر كل شراكة وفريق ومؤسسة، إذ تُوفّر إطارًا لاستخدام المهارات. تأتي المهارات في أزواج متطابقة: يتضمن كل زوج من أزواج المهارات الخمسة مجموعة من السلوكيات المرتبطة به. يمكن اعتبار هذه السلوكيات أفضل الممارسات، ولكن من الأنسب اعتبارها قابلة للتكيّف والتطوير.

وصف هورويتز وهورويتز هذه المهارات الخمس للاتباع الجيد:

  • الدفاع عن القرار : إضافة قيمة لعملية صنع القرار عندما لا يكون القرار من اختصاصك.
  • الأداء المتميز : أخذ زمام المبادرة من أجل مشاركتك وتطويرك وأدائك في العمل.
  • المرونة التنظيمية: التوافق والازدهار داخل المنظمة الأوسع نطاقاً، بما في ذلك القدرة على التكيف مع معايير الوحدات الفرعية المختلفة.
  • التواصل عبر لوحة المعلومات : إبقاء شريكك على اطلاع جيد وتحفيز اتخاذ الإجراءات القيادية الصحيحة.
  • بناء العلاقات : تطوير الألفة والثقة وفهم كيفية العمل الأمثل مع القيادة

المجالات الخمسة المتكاملة لمهارات القيادة هي:

  • تأطير القرار : خلق بيئة وعملية تعمل على تحسين التعاون وجودة القرار.
  • التدريب على الأداء : ضمان بيئة تتسم بالهدف والتقدم والإيجابية.
  • التوجيه التنظيمي : المساعدة في توجيه الآخرين حول أفضل السبل للتنقل والعمل داخل المؤسسة.
  • التواصل المتسلسل : إبقاء أعضاء الفريق على اطلاع وتحفيز مبادرة المتابعة الصحيحة.
  • تأطير العلاقات : خلق بيئة مريحة ومهنية وعادلة لكل عضو في الفريق. [ 29 ]
بواس شاميرينظر شامير إلى الأنواع المختلفة من المنظورات النظرية للقائد والتابع بدلاً من تطوير نموذج محدد للتبعية الإيجابية.
  • الأتباع كمتلقين للقيادة : يؤثر سلوك القائد (مثل توضيح الرؤية، وتقديم القدوة الحسنة، والتحفيز الفكري) على مواقف الأتباع وسلوكياتهم، كالتزامهم بالمنظمة، أو بذلهم جهدًا إضافيًا في العمل. ووفقًا لهذا الرأي، لا يلعب الأتباع دورًا فاعلًا في عملية القيادة.
  • الأتباع كعوامل معدلة لتأثير القيادة : يعتمد تأثير القائد على مواقف الأتباع وأدائهم على خصائص الأتباع.
  • الأتباع كبديل للقيادة : توجد ظروف معينة يمكن أن تحيد أو تلغي الحاجة إلى القيادة. وتؤكد هذه النظرية على تدريب الأتباع وخبرتهم ومعرفتهم المتعلقة بالعمل.
  • الأتباع كبناة للقيادة : يتم إعطاء دور أكثر مركزية ووضوحًا للأتباع في النظريات التي تقدم القيادة على أنها مبنية معرفيًا أو اجتماعيًا من قبل الأتباع.
  • الأتباع كقادة – القيادة المشتركة : يشكك هذا المنظور في جدوى التمييز بين القادة والأتباع. [ 40 ]
كوين وكويناقترح كوين وكوين (2007) سبعة إجراءات مرغوبة للاتباع من منظور الرئيس التنفيذي ومرؤوسيه المباشرين:
  1. أظهر حسن نيتك؛
  2. اترك أمتعتك عند الباب؛
  3. ادرس أسلوب عمل الرئيس التنفيذي؛
  4. فهم أجندة الرئيس التنفيذي؛
  5. قدّم خطة لعب واقعية وصادقة؛
  6. كن في أفضل حالاتك؛ و
  7. قدّم خيارات موضوعية. [ 41 ]
جيمي كولينزيُشير جيمي إل إس كولينز، الرئيس والمدير التنفيذي للعمليات المتقاعد لشركة تشيك-فيل-إيه ، وهي سلسلة مطاعم خدمة سريعة مقرها أتلانتا، جورجيا، الولايات المتحدة الأمريكية، إلى فلسفته باسم "الاتباع الإبداعي". وكتب أن دور التابع هو دور فاعل يتطلب قدرًا كبيرًا من الإبداع والمبادرة الشخصية والقدرة على إنجاز المهام بامتياز. تبدأ هذه العملية بتحديد قائد جدير بالاتباع. [ 42 ] ومع ذلك، عندما يقترح كولينز أن يختار الناس رؤساءهم، فإنه يُضفي مصداقية على التابعين باعتبارهم أكثر من مجرد أشخاص يعملون لدى شخص ما. بل يقترح أن التابعين يمتلكون مهارات وأفكارًا وطاقات تُكمّل تلك الخاصة بالقائد. [ 43 ] ونتيجة لذلك، تنشأ علاقة يستطيع فيها القادة والتابعون تحقيق أكثر بكثير مما كان بإمكان أي فرد تحقيقه بمفرده. [ 44 ]
سوزان كاينتذكر سوزان كاين (2017) أن "مدارسنا النخبوية تُبالغ في التركيز على القيادة جزئياً لأنها تُعدّ الطلاب لعالم الشركات، وتفترض أن هذا ما تحتاجه الشركات وما يؤدي إلى النجاح الشخصي. لكن أحد فروع علم النفس التنظيمي ، والذي يُسمى "التبعية"، يكتسب شعبية متزايدة." [ 45 ]
آدم جرانتأكثر الأسئلة التي يطرحها عليه الناس هي كيفية المساهمة عندما لا يكونون مسؤولين ولكن لديهم اقتراحات ويريدون أن تُسمع أصواتهم. وهو يسمي هذه "الأسئلة الأساسية للتبعية". [ 45 ]
كريستا كلاينرتقترح كلاينر أن تركز الجامعات على مهارات التبعية والمساهمات. باختصار، يحتاج مسؤولو القبول في الجامعات إلى تقليل التركيز على اكتساب الطلاب للألقاب القيادية خلال المرحلة الثانوية، والتركيز أكثر على فهم المجال الذي كان محورياً في حياتهم، ألا وهو بيئة التعلم الصفية ومساهماتهم فيها. [ 46 ] وتفترض كلاينر أنه إذا شجع المعلمون التبعية، فسيجدون طرقاً لتحسين فصولهم الدراسية، وسيساهمون أيضاً في جعل طلابهم قادةً وأتباعاً جيدين. ومن خلال مساعدة الطلاب على القيام بذلك، يساعد المعلمون الجيل العامل الأمريكي المستقبلي على تطوير مهارات بالغة الأهمية، ليس فقط لمكان العمل، بل لمجتمعنا ككل. [ 46 ]
غوردون كيرفي، مارك روليغيستند نموذج كيرفي-رويليغ للتبعية إلى بعض الأبحاث السابقة لهولاندر، وشاليف، وكيلرمان، وكيلي، ويتألف من بُعدين مستقلين وأربعة أنماط للتبعية. البُعدان في نموذج كيرفي-رويليغ هما التفكير النقدي والمشاركة. يهتم التفكير النقدي بقدرة التابع على تحدي الوضع الراهن، وطرح أسئلة جيدة، واكتشاف المشكلات، ووضع الحلول. أما المشاركة فتتعلق بمستوى الجهد الذي يبذله الأفراد في العمل. وبناءً على هذين البُعدين، يُصنَّف التابعون إلى أربع مجموعات: المتكاسلون (مستوى منخفض من التفكير النقدي والمشاركة)، والمتملقون (مستوى منخفض من التفكير النقدي، ومشاركة عالية)، والناقدون (مستوى عالٍ من التفكير النقدي، ومشاركة منخفضة)، والمبادرون (مستوى عالٍ من التفكير النقدي والمشاركة). ويؤكد الباحثون على الطبيعة الظرفية للنموذج. [ 47 ]

نظريات التبعية الأكاديمية

نظريةملخص
سمةيحدد السمات الرئيسية وعلاقتها بالاتباع القوي. زالزنيك، 1964 (الهيمنة مقابل الخضوع؛ النشاط مقابل السلبية)، كيلي، 1992 (المشاركة الفعالة؛ التفكير المستقل)، تشاليف، 1995 (الشجاعة)، بوتر وآخرون، 1996 (مبادرة العلاقة؛ مبادرة الأداء)، كيلرمان، 2007 (المشاركة) [ 14 ]
السمة السلوكيةيسرد بشكل مباشر السمات السلوكية للأتباع الجيدين. [ 14 ] كيلي (1988)، هورويتز وهورويتز (2015)
المناهج القائمة على الأدوارتُعنى النظريات القائمة على الأدوار بكيفية ممارسة الأفراد للقيادة والتبعية في سياق الأدوار الهرمية. والهدف الأساسي منها هو تعزيز فهم كيفية عمل المرؤوسين مع المديرين بطرق تُسهم في تحقيق نتائج القيادة والتنظيم أو تُعيقها. [ 1 ]
البنائيةيبحث في كيفية تفاعل الناس وانخراطهم معًا في السياقات الاجتماعية والعلاقاتية لبناء (أو عدم بناء) القيادة والتبعية. [ 48 ] [ 1 ]
القيادة والتبعية الموزعةتبدأ القيادة الموزعة من منظور مفاده أن بإمكان العديد من الأشخاص تولي دور قيادي، وليس فقط من يملكون السلطة والنفوذ الرسميين. يمكن أن تنتقل القيادة والتبعية من شخص لآخر مع تطور الحوار وتغيره. [ 8 ] لا يقتصر التحدي الذي يواجه أعضاء الفريق على أداء أدوار التبعية والقيادة بفعالية فحسب، بل يجب أن يكونوا قادرين على التبديل بين هذه الأدوار. ومع ذلك، وبشكل عام، تركز نظريات القيادة الموزعة حصراً على دور القيادة. [ 1 ]
نظرية تبادل القائد والعضويركز نموذج تبادل القائد-التابع (LMX) على كيفية تفاعل القادة والأتباع معًا لبناء علاقات عمل عالية الجودة تُمكّنهم من تحقيق نتائج قيادية فعّالة. [ 49 ] ورغم أن نموذج LMX يُقرّ بدور الأتباع في العملية العلائقية، إلا أنه لا يزال يركز على القيادة أكثر من التبعية، إذ يُعطي الأولوية للقائد باعتباره المحرك الرئيسي لعملية بناء العلاقات. [ 50 ] [ 1 ]
نظريات التبعية الضمنيةنشأت المناهج التي تركز على التابعين كرد فعل على وجهات النظر التي تركز على القادة، ولفتت الانتباه إلى دور التابع في بناء القادة والقيادة. [ 1 ] تشير أبحاث التبعية الضمنية إلى أن معتقدات القادة بشأن سلوك التابعين تؤثر على مدى فعالية التبعية؛ فالتابعون الذين يتصرفون كما هو متوقع سيكونون أكثر نجاحًا. ويستخدمون هذه المخططات لترميز معلومات التبعية، والتي تُعد عناصر أساسية في فهم المنظمة. [ 1 ]

تشمل السمات السلوكية الأخرى للاتباع الفعال التي تم اقتراحها ما يلي: الإيمان بأهمية أن يكون الشخص تابعًا جيدًا، والنظر إلى ما هو أبعد من الذات، وتقدير الاستقلالية، والمتابعة مع تقديم الأفكار، والتحفيز الذاتي والتوجيه الذاتي، وإظهار الولاء، واعتبار النزاهة ذات أهمية قصوى، والعمل بكفاءة في بيئات التغيير، والعمل بكفاءة ضمن فرق العمل، والتفكير بشكل مستقل ونقدي، والمشاركة، وتوليد الأفكار، والاستعداد للتعاون، والاستعداد لقيادة المبادرات، وتطوير القادة وتطوير الذات، ومواكبة التطورات، والتنبؤ، والسعي لتحقيق النمو الشخصي، والقدرة على العمل في جميع الظروف. [ 14 ]

الخرافات والمفاهيم الخاطئة حول التبعية

إن المفهوم التقليدي القائل بأن القادة فاعلون والأتباع سلبيون هو مفهوم خاطئ، ويساهم في مفاهيم مغلوطة حول الوظائف التنظيمية للرؤساء والمرؤوسين. ويقر علماء السلوك اليوم بأن الأتباع الفاعلين يؤثرون في القادة على جميع مستويات التسلسل الهرمي، وأن القيادة في جوهرها عملية وليست شخصًا. [ 51 ]

هناك العديد من الخرافات حول التبعية:

  • إنه دور ثانوي. [ 39 ]
  • إنها مجرد استعدادات لتكون قائداً.
  • إنها تعني التملّق أو التملق أو "الانخراط في السياسة". [ 29 ]
  • بمجرد أن تصبح قائداً، فأنت لم تعد تابعاً. [ 52 ]
  • يجب أن تكون تابعاً جيداً لتكون قائداً جيداً. [ 9 ]
  • ما يلي هو صيغة المبني للمجهول. إنه سهل. [ 15 ]

لمزيد من المفاهيم الخاطئة، انظر الجزء 1 ( الفصول 2-4 ) من كتاب "احتضان التبعية: كيف تزدهر في ثقافة تتمحور حول القائد" .

مستقبل أبحاث التبعية

تقدم نظرية التبعية وعداً بإعادة تنشيط أبحاث القيادة بطرق جديدة ثرية: [ 1 ]

  • يتجاوز هذا النهج وجهات النظر التي تركز على القائد ليعترف بأهمية أدوار التابعين وسلوكياتهم، مما يجعل عملية القيادة أكثر شمولاً.
  • يوزع المسؤولية عن بناء القيادة ونتائجها على جميع الأطراف الفاعلة في عملية القيادة.
  • يركز هذا على تحديد سلوكيات التبعية الأكثر فعالية والأقل فعالية.
  • يدمج السياق ضمن عملية القيادة.
  • يدرك أن القيادة يمكن أن تتدفق في جميع الاتجاهات، على سبيل المثال، ليس فقط إلى الأسفل ولكن أيضًا إلى الأعلى في التسلسل الهرمي عندما ينخرط المرؤوسون في سلوكيات قيادية.
  • يُتيح لنا ذلك فهم لماذا وكيف لا يكون المديرون دائمًا قادة فعالين، كما هو الحال عندما يكونون غير قادرين على بناء القيادة بشكل مشترك مع مرؤوسيهم.
  • يعزز تنمية التبعية، وليس فقط تنمية القيادة. [ 1 ]

يقترح روبرت كيلي سبعة مجالات لمزيد من البحث في مجال التبعية: [ 53 ]

  1. الأحداث العالمية
  2. ثقافة
  3. قيادة)
  4. صفات المتابعين
  5. دور التابع
  6. لغة التبعية
  7. الضمير الشجاع

وهو يحث المجال على تركيز أبحاث المتابعين بشكل أكبر على "القضايا الكبرى التي تحدث في العالم" مثل المفجرين الانتحاريين، والأصولية الدينية، والديكتاتوريين المنتخبين ديمقراطياً، وإساءة استخدام الشركات للسلطة.

يدعو تشاليف إلى تركيز مماثل على البحث في قابلية التأثر بالتطرف واستخدام وتطوير أدوات التقييم لمساعدة الناس على فهم ميولهم الخاصة من أجل استباق ظهورها في وجود قادة سامين. [ 54 ]

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 أوهل-بين، ماري؛ ريجيو، رونالد إي؛ لوي، كيفن بي؛ كارستن، ميليسا ك. (فبراير 2014). "نظرية التبعية: مراجعة وأجندة بحثية". مجلة القيادة الفصلية . 25 (1): 83-104 . doi : 10.1016/j.leaqua.2013.11.007 .
  2. ↑ ريجيو (24 ديسمبر 2014). "بحث في التبعية: نظرة إلى الماضي ونظرة إلى المستقبل" . مجلة تعليم القيادة . 13 (4): 15-20 . doi : 10.12806/V13/I4/C4 .
  3. ↑ فافارا، ليونارد (1 يناير 2009). "وضع التبعية على الخريطة: دراسة أنماط التبعية وعلاقتها بالرضا الوظيفي والأداء الوظيفي" . مجلة الأعمال والقيادة: البحث والممارسة والتدريس (2005-2012) . 5 (2): 68-77 .
  4. 1 2 بيكر، سوزان د. (أغسطس 2007). "الاتباع: الأساس النظري لمفهوم معاصر". مجلة القيادة والدراسات التنظيمية . 14 (1): 50-60 . doi : 10.1177/0002831207304343 . S2CID 220263425 . 
  5. 1 2 كيلي، روبرت (1 نوفمبر 1988). "في مدح الأتباع" . مجلة هارفارد للأعمال .
  6. ↑ كونسي، ر. (2016). الكل في "العائلة": القيادة والاتباع من خلال العقليات الفردية والعلاقاتية والجماعية. في ر. كونسي، م. بلاي، م. ك. كارستن، وم. هورويتز (محررون). الاتباع في الممارسة: حالات وتعليقات (ص 3-13) . بينجلي، إنجلترا: إميرالد.
  7. ↑ كارستن، م.؛ هارمز، ب.؛ أوهل-بين، م. (2014). "استكشاف المنظورات التاريخية للتبعية: الحاجة إلى رؤية موسعة للأتباع ودور التابع". في: لابير، ل.م.؛ كارستن، م.ك. (محرران). التبعية: ما هي ولماذا يتبع الناس؟ برادفورد، المملكة المتحدة: دار نشر إميرالد جروب. ص 3-25 . 
  8. 1 2 3 ماروسيس، ج. (2008). القيادة: شراكة في التبعية المتبادلة. في ر. ريجيو، إ. تشاليف، وج. ليبمان-بلومن (محررون)، فن التبعية: كيف يصنع الأتباع العظماء قادة ومنظمات عظيمة (ص 17-24). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس - بصمة وايلي
  9. 1 2 ليبمان-بلومن (24 ديسمبر 2014). "مقدمة" . مجلة تعليم القيادة . 13 (4): 1-4 . doi : 10.12806/V13/I4/C1 .
  10. ↑ كاستوليوني، ب. (1959). كتاب رجل البلاط. (ترجمة سي إس سينغلتون). نيويورك: دابلداي (ناشر) ، أنكور بوكس.
  11. ↑ باسكو، بروس (نوفمبر 2016). "الاتباع والساموراي". مجلة دراسات القيادة . 10 (3): 54-57 . doi : 10.1002/jls.21494 .
  12. ↑ باركلي، لوري ج. (يونيو 2005). "على خطى ماري باركر فوليت: استكشاف كيف يمكن لرؤى الماضي أن تُسهم في تطوير نظرية وبحوث العدالة التنظيمية". مجلة قرارات الإدارة . 43 (5): 740-760 . doi : 10.1108/00251740510597752 .
  13. ↑ "نظرية الإدارة لماري باركر فوليت" . business.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 25-07-2017 .
  14. 1 2 3 4 5 هورويتز، مارك؛ هورويتز، سامانثا (13 مارس 2009). "رومانسية التابع: الجزء 1". التدريب الصناعي والتجاري . 41 (2): 80-86 . doi : 10.1108/00197850910939117 .
  15. 1 2 بينيس، و. (2008). مقدمة. في: ر. إي. ريجيو، إ. تشاليف، و ج. ليبمان-بلومن (محررون)، فن التبعية (ص. xxiii-xxvii). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوزي-باس، طبعة وايلي.
  16. ↑ كيلي، ر. إي. (1992). قوة التبعية: كيف نصنع قادة يرغب الناس في اتباعهم وأتباعًا يقودون أنفسهم. نيويورك، نيويورك: دابلداي.
  17. ↑ هولاندر، إي.، وأوفرمان، إل. (1997). توازن القيادة والاتباع. لا تتوفر معلومات إضافية.
  18. ↑ هاريس، كينيث جيه؛ كاسمار، ك. ميشيل؛ كارلسون، دون إس. (31 ديسمبر 2006). "دراسة المتغيرات الزمنية وجودة العلاقة في تقييمات قابلية الترقية". إدارة المجموعات والمنظمات . 31 (6): 677-699 . doi : 10.1177/1059601106286889 . S2CID 145420120 . 
  19. ↑ بودساكوف، فيليب م.؛ ماكنزي، سكوت ب.؛ باين، جولي بيث؛ باخراخ، دانيال ج. (يونيو 2000). "سلوكيات المواطنة التنظيمية: مراجعة نقدية للأدبيات النظرية والتجريبية واقتراحات للبحوث المستقبلية". مجلة الإدارة . 26 (3): 513-563 . doi : 10.1016/S0149-2063(00)00047-7 .
  20. ↑ تومسون، جيفري أ. (2005). "الشخصية الاستباقية والأداء الوظيفي: منظور رأس المال الاجتماعي". مجلة علم النفس التطبيقي . 90 (5): 1011-1017 . doi : 10.1037/0021-9010.90.5.1011 . PMID 16162073 . 
  21. ↑ جيرستنر، شارلوت ر.؛ داي، ديفيد ف. (1997). "مراجعة تحليلية شاملة لنظرية تبادل القائد والعضو: الارتباطات وقضايا البناء". مجلة علم النفس التطبيقي . 82 (6): 827-844 . doi : 10.1037/0021-9010.82.6.827 .
  22. ↑ تاونسند، بات (2002). "دمج العمل الجماعي في المخطط العام للأمور". مجلة الجودة والمشاركة . 25 (1): 16-18 . ProQuest 219108811 . 
  23. ↑ باول، كولين؛ بيرسيكو، جوزيف إي. (31 يوليو 2011). طريق الجندي . دار راندوم هاوس. ISBN 978-1-4464-9318-2.
  24. ↑ توماس؛ بيرغ (24 ديسمبر 2014). "الاتباع: ممارسة التقدير" . مجلة تعليم القيادة . 13 (4): 21-35 . doi : 10.12806/V13/I4/C5 .
  25. ↑ دي رينزو، شارون م. (أكتوبر 1994). "تحدٍّ للتمريض: تعزيز دور الأتباع والقادة". ممارسة التمريض الشاملة . 9 (1): 26-30 . doi : 10.1097/00004650-199410000-00006 . PMID 7798346. S2CID 43073861 .  
  26. ↑ هان، جي يونغ؛ كيم، مي يي (2009). "أثر أسلوب التبعية على الفعالية التنظيمية في مؤسسات التمريض" . مجلة الأكاديمية الكورية لإدارة التمريض . 15 (2): 233-243 .
  27. ↑ كوزيس، ج.؛ بوسنر، ب. (2012). تحدي القيادة ( الطبعة الخامسة). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس. 
  28. ↑ جاكسون، ب.؛ باري، ك. (2011). كتاب قصير جدًا، ومثير للاهتمام إلى حد ما، ورخيص نسبيًا حول دراسة القيادة (الطبعة الثانية ). لندن، المملكة المتحدة: منشورات سيج المحدودة. 
  29. 1 2 3 هورويتز، م.؛ هورويتز، س. (2015). القيادة نصف الحكاية: نظرة جديدة على التبعية والقيادة والتعاون . تورنتو، أونتاريو: مطبعة جامعة تورنتو 2015، دار نشر روتمان-يو تي بي.
  30. ↑ هورويتز، مارك (ديسمبر 2017). "الاتباع: تمرين صفّي لتقديم المفهوم". مجلة تدريس الإدارة . 2 (4): 281-288 . doi : 10.1177/2379298117717468 . S2CID 148902700 . 
  31. ↑ كلاينر، ك. (2008). "إعادة التفكير في القيادة والتبعية: منظور طالب". في: ريجيو، ر.؛ تشاليف، إ.؛ ليبمان-بلومن، ج. (محررون). فن التبعية: كيف يصنع الأتباع العظماء قادة ومنظمات عظيمة . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس - بصمة وايلي. ص 89-93 . ISBN  9780787996659.
  32. ↑ أوين، ج. (2016). إدخال مفهوم التبعية لتعزيز العلاقة بين مانح امتياز بوستر جوس وشريكه. (مشروع القيادة التنظيمية). جامعة رويال رودز. فيكتوريا، كندا
  33. ↑ بيل، داون (2007). تفضيلات الأتباع للخصائص السلوكية للقادة: دراسة حالة لمطاعم الامتياز (أطروحة). بروكويست 304723103 . 
  34. ↑ وايلد فلاور، ليني؛ برينان، ديان (18 مايو 2011). دليل التدريب القائم على المعرفة: من النظرية إلى التطبيق . جون وايلي وأولاده. ISBN 978-1-118-03338-8.
  35. ↑ وايتسايد، ستيفن توماس (2014). أثر التدريب التنفيذي على الشركات الصغيرة وأصحاب الامتياز (أطروحة). بروكويست 1501643317 . 
  36. 1 2 ديل، سينثيا س.؛ شوفستال، دونالد ج.؛ براون، إريك أ. (أكتوبر 2016). "ماذا يعني أن تتبع؟ استكشاف لملامح التبعية في قطاع الضيافة والسياحة" . مجلة التدريس في السفر والسياحة . 16 (4): 235-252 . doi : 10.1080/15313220.2016.1180964 . hdl : 10342/9921 . S2CID 55846873 . 
  37. ١ ٢ "مجتمع التعلم التابع (FLC)" . www.ila-net.org . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2021-05-06 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2017-07-25 .
  38. ↑ تشاليف، آي. (2009). التابع الشجاع (طبعة كتب جوجل بلاي). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: دار نشر باريت – كوهلر.
  39. 1 2 كيلرمان، ب. (2008). التبعية: كيف يُحدث الأتباع التغيير ويُغيرون القادة. بوسطن، ماساتشوستس: مطبعة هارفارد للأعمال.
  40. ↑ شامير، ب. (2007). من متلقين سلبيين إلى منتجين مشاركين فاعلين: دور الأتباع في عملية القيادة. في: ب. شامير، ر. بيلاي، م. بليغ، وم. أول-بين (محررون)، منظورات تتمحور حول الأتباع في القيادة: تكريم لجوزيف ميندل (طبعة كتب جوجل، الصفحات من 12 إلى 13). غرينتش، كونيتيكت، الولايات المتحدة الأمريكية: دار نشر عصر المعلومات.
  41. ↑ كوين، كيفن؛ إدوارد ج. كوين الأب (1 مايو 2007). "كيفية التعامل مع الرئيس التنفيذي الجديد" . مجلة هارفارد للأعمال . 85 (5): 62-9 ، 142. PMID 17494251 . 
  42. ↑ كولينز، جيمي (2013). التبعية الإبداعية: في ظل العظمة . دار لوكينج جلاس للنشر. رقم ISBN 978-1-929619-48-1.
  43. ↑ ريكتسون، ر.؛ وينر، و.د. (2016). "رئيس الشركة كمتابع". في: كونس، ر.؛ بلاي، م.؛ كارستن، م.؛ هورويتز، م. (محررون). التبعية في الممارسة . المملكة المتحدة: دار نشر إميرالد غروب المحدودة. ص 49-56 . 
  44. ↑ هاول، ج.، ومنديز، م. (2008). ثلاث وجهات نظر حول التبعية. في ر. ريجيو، إ. تشاليف، وج. ليبمان-بلومن (محررون)، فن التبعية: كيف يصنع الأتباع العظماء قادة ومنظمات عظيمة (ص 25-40). سان فرانسيسكو: جوسي-باس.
  45. 1 2 كاين، سوزان (24 مارس 2017). "غير مؤهل للقيادة؟ حسنًا. العالم بحاجة إلى أتباع" . صحيفة نيويورك تايمز .
  46. 1 2 كلاينر، ك. (2008). إعادة التفكير في القيادة والتبعية: منظور طالب. في ر. ريجيو، إ. تشاليف، و ج. ليبمان-بلومن (محررون)، فن التبعية: كيف يصنع الأتباع العظماء قادة ومنظمات عظيمة (ص 89-93). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس - بصمة وايلي
  47. ↑ كيرفي، جوردي جيه؛ جينيت، روبرت سي؛ هيوز، ريتشارد إل (2015). القيادة: تعزيز دروس الخبرة (الطبعة الثامنة) . الولايات المتحدة الأمريكية: ماكجرو هيل للتعليم. الصفحات 323-329 . ISBN  978-0077862404.
  48. ↑ فيرهيرست، غيل ت.؛ أوهل-بين، ماري (ديسمبر 2012). "تحليل الخطاب التنظيمي (ODA): دراسة القيادة كعملية علائقية". مجلة القيادة الفصلية . 23 (6): 1043-1062 . doi : 10.1016/j.leaqua.2012.10.005 .
  49. ↑ غرين، جورج؛ أول-بين، ماري (1 يناير 1995). "نهج القيادة القائم على العلاقات: تطوير نظرية تبادل القائد-العضو (LMX) للقيادة على مدى 25 عامًا: تطبيق منظور متعدد المستويات ومتعدد المجالات" . منشورات أعضاء هيئة التدريس بقسم الإدارة .
  50. ↑ أوهل-بين، ماري؛ غرين، جورج؛ سكاندورا، تيري (يناير 2000). "آثار تبادل القائد-العضو (LMX) على أنظمة إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية: العلاقات كرأس مال اجتماعي للميزة التنافسية". بحث في إدارة شؤون الموظفين والموارد البشرية . 18 : 137-185 .
  51. ↑ فريق عمل مجلة علم النفس اليوم (9 يونيو 2016). "في مدح الأتباع: يبدأ العديد من القادة كأتباع جيدين" . مجلة علم النفس اليوم .
  52. ↑ بيكر، س.، ستيتس-دو، س.، ماثيس، س.، وروزنباخ، و. (2014). الطبيعة المتغيرة لأدوار التابع والقائد. في: لابير، ل. م.، وكارستن، م. ك. (محرران)، التبعية: ما هي ولماذا يتبع الناس؟ (ص 73-88). برادفورد، المملكة المتحدة: دار نشر إميرالد جروب المحدودة
  53. ↑ كيلي، ر. (2008). إعادة التفكير في التبعية . في: ر. إي. ريجيو، إ. تشاليف، و ج. ليبمان-بلومن (محررون)، فن التبعية (ص 5-15). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوزي-باس، بصمة وايلي.
  54. ↑ تشاليف، إيرا (نوفمبر 2016). "في مدح تقييمات أسلوب التبعية". مجلة دراسات القيادة . 10 (3): 45-48 . doi : 10.1002/jls.21490 .

للمزيد من القراءة

  • ميلينجر، بي إس (2001)، "القواعد العشر للاتباع الجيد"، في ريتشارد آي ليستر وإيه جلين مورتون (محرران)، مفاهيم AU-24 لقيادة القوات الجوية، مطبعة جامعة القوات الجوية، قاعدة ماكسويل الجوية، ألاباما، ص  99-101.
  • دي رينزو، شارون م. ماجستير علوم التمريض، تحدٍّ للتمريض: تعزيز دور الأتباع والقادة على حد سواء. ممارسة التمريض الشاملة، RNC : أكتوبر 1994
  • ثودي، أنجيلا (2003). "التبعية في المنظمات التعليمية: دراسة تجريبية لرسم خريطة المجال" (ملف PDF) . القيادة والسياسة في المدارس . 2 (2): 141-156 . doi : 10.1076/lpos.2.2.141.15542 . S2CID 110720247 . 
  • شيندلر، جيمس هـ (2012). التبعية كما يراها القادة في صناعة الضيافة (أطروحة). بروكويست 1015169933 . 

حول المتابعين