الإدارة الافتراضية

يجب على قائد الفريق الافتراضي ضمان شعور بالثقة بين جميع أعضاء الفريق، وهو أمر يؤثر فيه جميع الأعضاء ويجب أن يكونوا على دراية به. ومع ذلك، فإن قائد الفريق هو المسؤول عن ذلك في المقام الأول. يجب على قادة الفرق ضمان شعور بالأمان النفسي داخل الفريق من خلال السماح لجميع الأعضاء بالتحدث بصراحة ووضوح، ولكن باحترام، مع بعضهم البعض. ^{[ 3 ]}

لكي ينجح أي فريق، يجب على المدير جدولة الاجتماعات لضمان المشاركة. وينطبق هذا الأمر على فرق العمل الافتراضية، ولكن في هذه الحالة تكون الاجتماعات افتراضية أيضًا. ونظرًا لصعوبة التواصل في فريق افتراضي، فمن الضروري حضور أعضاء الفريق للاجتماعات. يُعدّ الاجتماع الأول للفريق بالغ الأهمية، إذ يُرسي أسسًا متينة للفريق. ^{[ 4 ]} علاوة على ذلك، توجد العديد من خصائص بيئة الفريق الافتراضي التي قد تؤثر على بناء ثقة الأعضاء. يجب أن يثق أعضاء الفريق بأن القائد يُوزّع العمل بعدل ويُقيّم أداء الأعضاء على قدم المساواة. ^{[ 5 ]}

أجرت دراسة شاملة على مدى ثماني سنوات ^{[ 6 ]} بحثًا في العوامل التي تزيد من فعالية القادة في الفرق الافتراضية. أحد هذه العوامل هو حاجة قادة الفرق الافتراضية إلى تخصيص وقت أطول من نظرائهم في الفرق التقليدية لتوضيح التوقعات بشكل صريح. ويعود ذلك إلى أنماط السلوك وديناميكيات التفاعل غير المألوفة. علاوة على ذلك، حتى في الفرق الافتراضية الغنية بالمعلومات والتي تستخدم مؤتمرات الفيديو، يصعب محاكاة التبادل السريع للمعلومات والإشارات المتاحة في المناقشات المباشرة. ولتحقيق وضوح الأدوار داخل الفرق الافتراضية، ينبغي على القادة التركيز على تطوير ما يلي: (أ) أهداف وغايات واضحة للمهام؛ (ب) معالم شاملة للمخرجات؛ (ج) قنوات تواصل لطلب التغذية الراجعة بشأن توجيهات الأدوار غير الواضحة.

عند تحديد أسلوب قيادة فعّال لفريق متعدد الثقافات، توجد عدة طرق: التوجيهية (من التوجيهية إلى التشاركية)، والتبادلية (التحفيزية)، والتأثير التحويلي. يجب أن تضمن القيادة التواصل والتفاهم الفعّالين، ووضوح الخطط وتوزيع المهام، والشعور الجماعي بالانتماء داخل الفريق. علاوة على ذلك، يتمثل دور قائد الفريق في تنسيق المهام والأنشطة، وتحفيز أعضاء الفريق، وتيسير التعاون، وحل النزاعات عند الحاجة. وهذا يُثبت أهمية دور قائد الفريق في الإدارة الفعّالة للفرق الافتراضية وخلق بيئة لتبادل المعرفة. ^{[ 7 ]}

يجب على قادة الفرق الافتراضية التواجد افتراضيًا لمراقبة أعضاء الفريق عن كثب وملاحظة أي تغييرات قد تؤثر على قدرتهم على أداء مهامهم. ونظرًا لطبيعة الفرق الافتراضية الموزعة، يكون أعضاء الفريق أقل إلمامًا بالوضع العام للفريق أو ديناميكيات بيئة العمل. وبالتالي، مع تغير الظروف في بيئة الفريق الافتراضية، كتعديل متطلبات المهام أو تغيير المراحل الرئيسية أو أهداف الفريق، من المهم أن يراقب القادة أعضاء الفريق للتأكد من إدراكهم لهذه التغييرات وإجراء التعديلات اللازمة. ^{[ 8 ]} لا يمتلك قادة الفرق الافتراضية نفس القدرة على الملاحظة المباشرة، وعليهم أن يكونوا مبدعين في وضع الهياكل والعمليات بحيث يمكن ملاحظة أي اختلافات عن التوقعات بشكل جيد افتراضيًا (على سبيل المثال، يجب على قادة الفرق الافتراضية أن يدركوا متى يعني الصمت الإلكتروني الموافقة وليس عدم الانتباه). في الوقت نفسه، لا يمكن لقادة الفرق الافتراضية افتراض استعداد الأعضاء للاجتماعات الافتراضية، وعليهم أيضًا ضمان الاستفادة الكاملة من المعرفة الفريدة لكل فرد موزع في الفريق الافتراضي. ^{[ 9 ]} ينبغي على قادة الفرق الافتراضية أن يدركوا أن الإفراط في المعلومات قد يؤدي إلى مواقف يقدم فيها القائد معلومات كثيرة جدًا لأحد أعضاء الفريق. ^{[ 10 ]}

أخيرًا، عند دراسة الفرق الافتراضية، من الضروري مراعاة اختلافها من حيث مدى افتراضيتها. تشير الافتراضية إلى مدى "افتراضية" الفريق. ^{[ 11 ]} هناك ثلاثة عوامل رئيسية تُسهم في الافتراضية، وهي: (أ) ثراء وسائل الاتصال؛ (ب) المسافة بين أعضاء الفريق، سواءً من حيث المناطق الزمنية أو التباعد الجغرافي؛ (ج) التنوع التنظيمي والثقافي.

في مجال إدارة فرق البحث والتطوير الافتراضية، ظهرت بعض السلبيات التي تؤثر على القرارات الإدارية المتخذة عند قيادة الفريق. ^{[ 12 ]} أول هذه السلبيات هو نقص إمكانية الابتكار الجذري، ويعود ذلك إلى عدم الإلمام ببعض التقنيات أو العمليات. وهذا بدوره يقلل من اليقين بشأن جدوى التنفيذ، مما يدفع فرق البحث والتطوير الافتراضية إلى التركيز على الابتكارات التدريجية. أما السلبية الثانية، فهي أن طبيعة المشروع قد تحتاج إلى تغيير. فبحسب مدى ترابط كل خطوة، تختلف قدرة الفريق الافتراضي على إنجاز المشروع بنجاح في كل مرحلة. ثالثًا، تزداد أهمية تبادل المعرفة، الذي سبق ذكره كعنصر أساسي في إدارة الفريق الافتراضي، رغم صعوبته. فبعض المعارف والمعلومات بسيطة وسهلة الشرح والمشاركة، بينما توجد معارف أخرى أكثر تخصصًا في المحتوى أو المجال، ويصعب شرحها. في الاجتماعات المباشرة، يمكن شرح الموضوع لأحد أعضاء الفريق ببطء خلال استراحة الغداء، لكن في الفرق الافتراضية، لم يعد ذلك ممكنًا، وتتعرض المعلومات لخطر سوء الفهم، مما قد يؤدي إلى تأخير المشروع. أخيرًا، يتغير توزيع الموارد وتجميعها بشكل كبير نتيجة الانتقال من العمل في مكان واحد إلى الفضاء الافتراضي. فبعد أن كان الفريق مجتمعًا في مكان واحد، وتُوزّع الموارد فيه حسب الحاجة، أصبح بإمكان الفريق الآن التواجد في أي مكان، ومع ذلك، لا تزال الموارد نفسها بحاجة إلى الوصول إلى الأشخاص المناسبين. يتطلب هذا وقتًا وجهدًا وتنسيقًا لتجنب أي تأخير أو نزاعات محتملة. ^{[ 12 ]}

تتمثل المهمة الأولية عند تشكيل فريق في تحديد الغرض العام للفريق، إلى جانب تحديد مستوى العمل الافتراضي المناسب لتحقيق هذه الأهداف. وتُحدد هذه القرارات عادةً بناءً على عوامل استراتيجية مثل عمليات الدمج، وتوسيع نطاق السوق، وخفض التكاليف، والمرونة، والاستجابة لمتطلبات السوق، وما إلى ذلك. وتشمل الأنشطة الإدارية التي ينبغي القيام بها خلال مرحلة الإعداد: صياغة بيان المهمة، واختيار الموظفين، وتصميم المهام، وتصميم نظام المكافآت، واختيار التكنولوجيا المناسبة، والتكامل التنظيمي. ^{[ 13 ]}

فيما يتعلق باختيار الموظفين، تتمتع الفرق الافتراضية بميزة. ولتحقيق أقصى قدر من النتائج، تسعى الإدارة إلى تكوين أفضل فريق ممكن. قبل ظهور الفرق الافتراضية، كانت الإدارة تعتمد على جمع أفضل الموظفين المتاحين وتشكيل فريق. لم تكن هذه الفرق تضم أفضل الكفاءات في المجال، إما لانشغالهم بمشاريعهم الخاصة، أو لبُعد المسافة بينهم وبين الفريق. أما مع الفرق الافتراضية، فيمكن للمديرين اختيار الموظفين من أي مكان في العالم، وبالتالي من نطاق أوسع. ^{[ 14 ]}

يُوصى بشدة، في بداية العمل الجماعي الافتراضي ، بأن يلتقي جميع الأعضاء وجهاً لوجه. ومن العناصر الأساسية لورشة العمل الافتتاحية هذه: التعارف بين أعضاء الفريق، وتوضيح أهداف الفريق، وتحديد أدوار ومهام كل عضو، وتوفير المعلومات والتدريب اللازمين حول كيفية استخدام تقنيات الاتصال بكفاءة، ووضع قواعد عامة للعمل الجماعي. ونتيجةً لذلك، يُتوقع أن تُسهم ورش العمل الافتتاحية في توضيح آليات عمل الفريق، وبناء الثقة، وتكوين سياق تفسيري مشترك، وتعزيز الانتماء للفريق. ^{[ 13 ]}

ينبغي خلال هذه المرحلة أيضاً التعارف، وتوضيح الأهداف، ووضع قواعد العمل داخل الفريق. وتؤكد البيانات الميدانية الأولية التي تقارن بين الفرق الافتراضية التي تعقد اجتماعات افتتاحية وتلك التي لا تعقدها، وجود آثار إيجابية عامة على فعالية الفريق، مع الحاجة إلى مزيد من البحوث المتعمقة. وتُظهر الدراسات التجريبية أن التعارف قبل بدء العمل عبر الحاسوب يُسهّل التعاون والثقة. ^{[ 13 ]}

من أدوار المدير خلال مرحلة الإطلاق ابتكار أنشطة وفعاليات تُسهم في بناء الفريق. ينبغي أن تُحقق هذه الفعاليات الافتتاحية ثلاثة أهداف رئيسية: إلمام جميع أعضاء الفريق بالتكنولوجيا المستخدمة، ومعرفة كل فرد بمهامه ومواعيدها، وأخيرًا، تعريف جميع الأعضاء ببعضهم البعض. بتحقيق هذه الأهداف الثلاثة، يُمكن للفريق الافتراضي أن يحقق نجاحًا أكبر، كما يُخفف ذلك العبء عن الجميع. ^{[ 15 ]}

بعد إطلاق فريق افتراضي، يجب الحفاظ على فعالية العمل وبيئة الفريق البنّاءة باستخدام استراتيجيات إدارة الأداء. تنشأ هذه الاستراتيجيات الإدارية الشاملة من الصعوبة المتفق عليها للعمل ضمن فرق افتراضية. ^{[ 16 ]} تُظهر الأبحاث أن مفاهيم وتوقعات عضوية الفريق، والقيادة، وتحديد الأهداف، والتقاعس الاجتماعي، والصراع تختلف بين المجموعات الثقافية، وبالتالي تؤثر بشكل كبير على أداء الفريق. في المراحل الأولى من تشكيل الفريق، من الأمور التي يجب الاتفاق عليها داخل الفريق هو معنى القيادة وتحديد أدوار قائد الفريق وأعضائه. ولتطبيق ذلك، يجب على القائد إظهار قيادة فعّالة لخلق تصور مشترك لمعنى الفريق، ومحوره، ووظيفته. ^{[ 7 ]}

يقتصر النقاش التالي مرة أخرى على القضايا التي تتوفر عنها نتائج تجريبية بالفعل. وهذه القضايا هي القيادة، والتواصل داخل الفرق الافتراضية، وتحفيز أعضاء الفريق، وإدارة المعرفة. ^{[ 13 ]}

تُعدّ القيادة تحديًا محوريًا في فرق العمل الافتراضية. وعلى وجه الخصوص، يصعب تطبيق جميع أنواع الرقابة المباشرة عندما لا يكون مديرو الفريق في نفس موقع أعضائه. ونتيجةً لذلك، تُدرس مبادئ الإدارة التفويضية التي تنقل بعضًا من الوظائف الإدارية التقليدية إلى أعضاء الفريق. ومع ذلك، لا يقبل أعضاء الفريق هذه الوظائف الإدارية ولا يؤدونها إلا عندما يكونون متحمسين ومنسجمين مع الفريق وأهدافه، وهو ما يصعب تحقيقه في فرق العمل الافتراضية. فيما يلي، نلخص النتائج التجريبية لثلاثة مناهج قيادية تختلف في درجة استقلالية أعضاء الفريق: المراقبة الإلكترونية كمحاولة لتحقيق القيادة التوجيهية عن بُعد، والإدارة بالأهداف كمثال على مبادئ القيادة التفويضية، وفرق الإدارة الذاتية كمثال على العمل الجماعي المستقل نسبيًا. ^{[ 13 ]}

إحدى طرق الحفاظ على السيطرة على فريق افتراضي هي استخدام المحفزات والحوافز. وهما أسلوبان شائعان يستخدمهما المديرون مع الفرق العاملة في نفس المكان، ولكن مع بعض التعديلات البسيطة، يمكن استخدامهما بفعالية مع الفرق الافتراضية أيضًا. يسود اعتقاد بأن العمل عبر الإنترنت ليس مهمًا أو مؤثرًا بشكل خاص. يمكن تغيير هذا الاعتقاد بإبلاغ الموظفين بأن عملهم يُرسل إلى المديرين. هذا يُضفي أهمية على العمل من حيث الفرص الوظيفية، ويجعله أكثر جدوى بالنسبة لهم. ^{[ 15 ]}

تُعدّ عمليات التواصل من أكثر المتغيرات التي خضعت للدراسة فيما يتعلق بتنظيم العمل الجماعي الافتراضي. وبحسب التعريف، يعتمد التواصل في الفرق الافتراضية بشكل أساسي على الوسائط الإلكترونية كالبريد الإلكتروني والهاتف ومؤتمرات الفيديو، وغيرها. ويكمن القلق الرئيسي هنا في أن الوسائط الإلكترونية تُقلّل من ثراء تبادل المعلومات مقارنةً بالتواصل المباشر . ^{[ 13 ] [ 15 ]} هذا التفاوت في ثراء المعلومات فكرةٌ مشتركة بين العديد من الباحثين، وهناك بعض الطرق للتغلب على هذا النقص الناتج عن العمل في بيئة افتراضية. إحدى هذه الطرق هي الاستفادة من ميزة إخفاء الهوية التي يوفرها العمل الرقمي، والتي تُمكّن الأفراد من مشاركة مخاوفهم دون القلق بشأن الكشف عن هويتهم. ^{[ 15 ]} وهذا يُسهم في التغلب على نقص الثراء من خلال توفير طريقة آمنة لتقديم الملاحظات والمعلومات بصدق. ومن أبرز قضايا البحث: تصعيد النزاعات والتواصل غير المنضبط ("الجدل الحاد")، ومدى ملاءمة وسائط التواصل لمحتوى التواصل، ودور التواصل غير المتعلق بالعمل. ^{[ 13 ]} تتمحور هذه القضايا البحثية حول فكرة أن الأفراد يصبحون أكثر عدائية في بيئة العمل الافتراضية، مما يجعل بيئة العمل غير صحية. ^{[ 17 ]} سُرعان ما رُفضت هذه النتائج في ظل وجود فرق العمل الافتراضية، نظرًا لتوقع أعضاء هذه الفرق العمل معًا لفترات أطول، ولأن مستوى إخفاء الهوية فيها يختلف عن التفاعل العابر عبر الإنترنت. ^{[ 18 ]} من أهم متطلبات التواصل الناجح القدرة على جمع جميع أعضاء المجموعة معًا بشكل متكرر. تُظهر المجموعات الفعّالة الموزعة ارتفاعًا ملحوظًا في نسبة الحضور أثناء التواصل بمرور الوقت، بينما لا تُظهر المجموعات غير الفعّالة ارتفاعًا مماثلًا. ^{[ 19 ]}

لإدارة العمليات التحفيزية والعاطفية، تناولت الدراسات التجريبية حتى الآن ثلاث مجموعات من هذه العمليات: التحفيز والثقة، والانتماء والتماسك بين أعضاء الفريق، ورضا أعضاء الفريق. ولأن معظم المتغيرات تنبع من الفرد نفسه، فإنها قد تختلف اختلافًا كبيرًا بين أعضاء الفريق، مما يستلزم إجراءات تجميع مناسبة للتحليلات متعددة المستويات (على سبيل المثال، قد تتوسط الثقة بين الأفراد في التحفيز. ^{[ 20 ]} ). ^{[ 13 ]}

ثمة حاجة إلى بحوث منهجية حول إدارة المعرفة وتطوير فهم مشترك داخل الفرق، لا سيما وأن التحليلات النظرية قد تؤدي أحيانًا إلى توقعات متضاربة. وقد يكون تطوير هذا "التفاهم المشترك" صعبًا بشكل خاص في الفرق الافتراضية، لأن تبادل المعلومات وتطوير "ذاكرة تفاعلية" (أي معرفة من يعرف ماذا في الفريق) يصبح أكثر صعوبة نظرًا لانخفاض التواصل المباشر وقلة المعلومات حول سياقات العمل الفردية. ^{[ 13 ]}

يمكن دعم الفرق الافتراضية من خلال برامج تطوير الأفراد والفرق. ينبغي أن يستند تطوير هذه البرامج التدريبية إلى تقييم تجريبي لاحتياجات الفريق وأعضائه ونقاط ضعفهم، كما ينبغي تقييم فعالية التدريبات تجريبياً. ^{[ 21 ]} تشمل خطوات تطوير الفرق تقييم الاحتياجات/نقاط الضعف، والتدريب الفردي والجماعي، وتقييم آثار التدريب. ^{[ 13 ]}

من بين أساليب التطوير هذه، تمكين الفريق الافتراضي من إدارة عملية التعلم الذاتي. ففي العادة، يستعين الفريق بميسر خارجي لضمان استخدامه الأمثل للتكنولوجيا. هذه طريقة مكلفة لتطوير الفريق، بينما تستطيع الفرق الافتراضية إدارة عملية التعلم الذاتي، مما يقلل الحاجة إلى ميسر خارجي، ويوفر على الفريق الوقت والجهد والموارد. ^{[ 15 ]}

أخيرًا، يُعدّ حلّ فرق العمل الافتراضية وإعادة دمج أعضائها مسألةً بالغة الأهمية، أُهملت ليس فقط في الدراسات التجريبية، بل أيضًا في معظم الدراسات النظرية المتعلقة بفرق العمل الافتراضية. مع ذلك، ولا سيما عندما تكون فرق المشاريع الافتراضية قصيرة الأجل وتُعاد تشكيلها بسرعة، يصبح حلّها بعناية وبشكل بنّاء أمرًا ضروريًا للحفاظ على مستوى عالٍ من التحفيز والرضا بين الموظفين. يتوقع أعضاء فرق المشاريع المؤقتة نهاية العمل الجماعي في المستقبل القريب، مما يُلقي بظلاله على التفاعل والنتائج المشتركة. ينبغي أن تكون المرحلة الأخيرة من تطور المجموعة انفصالًا عاطفيًا تدريجيًا يشمل الحزن على الفراق، وفي الفرق الناجحة على الأقل، الفرح والفخر بإنجازات الفريق. ^{[ 13 ]}

Post pandemic the virtual team concept has been further popularized although even before the COVID-19 pandemic, many organizations were actively shifting toward remote work. As per market sources, around 80% of global corporate remote work policies had shifted to virtual and mixed forms of team collaboration during the pandemic.^[22] With the onslaught of worldwide lockdowns and challenging time management, remote work has become a necessity for the majority and virtual management has become a way of life for business owners/leaders.