تحليل الأعمال

يركز هذا النهج على فهم احتياجات الشركة ككل، وتوجهها الاستراتيجي، وتحديد المبادرات التي تُمكّن الشركة من تحقيق تلك الأهداف الاستراتيجية. كما يشمل ما يلي:

• إنشاء وصيانة بنية الأعمال
• إجراء دراسات الجدوى
• تحديد فرص الأعمال الجديدة
• تحديد نطاق وتحديد فرص الأعمال الجديدة
• إعداد دراسة الجدوى
• إجراء التقييم الأولي للمخاطر

يتضمن ذلك التخطيط لكيفية قيام محلل الأعمال بجمع المتطلبات، وترتيبها، والتقنيات المستخدمة، والجهات المعنية، والجدول الزمني الذي سيتبعه. أما إدارة المتطلبات، فتتضمن العملية التي سيتبعها محلل الأعمال للحفاظ على تحديث المتطلبات النهائية، بما في ذلك أي تغييرات مطلوبة فيها.

يصف هذا القسم أساليب جمع المتطلبات من أصحاب المصلحة في المشروع. وتشمل أساليب استخلاص المتطلبات ما يلي:

• العصف الذهني
• تحليل الوثائق
• مجموعة التركيز
• تحليل الواجهة
• المقابلات/الاستبيان
• ورش العمل
• الهندسة العكسية
• استطلاعات الرأي
• تحليل مهام المستخدم
• رسم خرائط العمليات
• المراقبة/ التظليل الوظيفي
• التفكير التصميمي
• النموذج الأولي

يصف كيفية تطوير وتحديد المتطلبات بتفصيل كافٍ للسماح بتنفيذها بنجاح من قبل فريق المشروع.

يصف هذا النص أساليب ضمان وجود فهم مشترك لدى أصحاب المصلحة للمتطلبات وكيفية تنفيذها.

يصف هذا كيف يمكن لمحلل الأعمال التحقق من صحة الحل المقترح، ودعم تنفيذ الحل، وتقييم أوجه القصور المحتملة في التنفيذ.

يُستخدم هذا لإجراء تحليل بيئي خارجي من خلال فحص العديد من العوامل الخارجية المختلفة التي تؤثر على المنظمة.

السمات الست لتحليل PESTLE :

• سياسي (التأثيرات الحالية والمحتملة للضغوط السياسية)
• التأثير الاقتصادي (على الاقتصاد المحلي والوطني والعالمي)
• علم الاجتماع (الطرق التي يمكن للمجتمع من خلالها التأثير على المنظمة)
• التكنولوجيا (تأثير التكنولوجيا الجديدة والناشئة)
• قانوني (أثر التشريعات الوطنية والعالمية)
• القضايا البيئية (المحلية والوطنية والعالمية)

يُستخدم هذا لإجراء تحليل متعمق للشركات/المشاريع في مراحلها المبكرة في سبع فئات مهمة: ^{[ 5 ]}

• فرصة السوق
• المنتج / الحل
• خطة التنفيذ
• محرك مالي
• رأس المال البشري
• عائد محتمل
• هامش الأمان

هو في جوهره منظور آخر لتحليل PESTLE. يأخذ في الاعتبار نفس عناصر PESTLE، ولا ينبغي اعتباره أداة مستقلة إلا إذا فضّل المؤلف/المستخدم استخدام هذا الاختصار بدلاً من PESTLE. يُراعي STEER ما يلي:

• اجتماعي-ثقافي
• التكنولوجيا
• اقتصادي
• بيئياً
• العوامل التنظيمية

يُستخدم هذا لإجراء تحليل بيئي داخلي من خلال تحديد سمات MOST لضمان توافق المشروع الذي تعمل عليه مع كل سمة من السمات الأربع.

السمات الأربع لـ MOST هي: ^{[ 6 ]}

• المهمة (إلى أين تنوي الشركة أن تصل)
• الأهداف (الأهداف الرئيسية التي ستساعد في تحقيق المهمة)
• الاستراتيجيات (خيارات للمضي قدماً)
• التكتيكات (كيفية تطبيق الاستراتيجيات عملياً)

يُستخدم تحليل SWOT لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تواجه شركة أو مؤسسة. ويتضمن هذا التحليل تحديد وتحليل العوامل الداخلية والخارجية الرئيسية التي تؤثر على قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها وغاياتها. ^{[ 7 ]}

السمات الأربع لتحليل SWOT هي:

• نقاط القوة – ما هي المزايا؟ ما الذي يتم إنجازه بشكل جيد حاليًا؟ (على سبيل المثال، المجال الرئيسي لأفضل أنشطة الشركة أداءً )
• نقاط الضعف – ما الذي يجب تحسينه؟ ما الذي يجب التغلب عليه؟ (على سبيل المثال، المجال الرئيسي الذي يكون فيه الأداء غير مُرضٍ)
• الفرص – ما هي الفرص الجيدة التي تواجه المنظمة ؟ (على سبيل المثال، المجال الرئيسي الذي يعاني فيه المنافسون من ضعف الأداء)
• التهديدات – ما هي العقبات التي تواجهها المنظمة؟ (على سبيل المثال، المجال الرئيسي الذي سيتفوق فيه المنافسون)

يُستخدم هذا لتحفيز التفكير فيما تسعى الشركة إلى تحقيقه. وتساعد وجهات النظر التجارية محلل الأعمال على دراسة تأثير أي حل مقترح على الأشخاص المعنيين.

هناك ستة عناصر في CATWOE: ^{[ 8 ]}

• العملاء - من هم المستفيدون من أعلى مستوى من عمليات الأعمال وكيف تؤثر هذه المشكلة عليهم؟
• الجهات الفاعلة – من هم المتورطون في الموقف، ومن سيشارك في تنفيذ الحلول، وما الذي سيؤثر على نجاحهم؟
• عملية التحول – ما هي العمليات أو الأنظمة المتأثرة بهذه المشكلة؟
• النظرة العالمية – ما هي الصورة الكبيرة وما هي الآثار الأوسع نطاقاً لهذه القضية؟
• المالك – من يملك العملية أو الموقف قيد التحقيق وما هو الدور الذي سيلعبه في الحل؟
• القيود البيئية - ما هي القيود والحدود التي ستؤثر على الحل ونجاحه؟

يُستخدم هذا الأسلوب غالبًا في جلسات العصف الذهني لتوليد الأفكار والخيارات وتحليلها. وهو مفيد لتشجيع أنماط تفكير محددة، ويمكن أن يكون وسيلة رمزية ملائمة لطلب تغيير مسار التفكير. يتضمن هذا الأسلوب حصر تفكير المجموعة في طرق محددة فقط، من خلال تقديم الأفكار والتحليلات بما يتناسب مع "جو" اللحظة. يُعرف هذا الأسلوب أيضًا باسم " قبعات التفكير الست" .

• الأبيض: حقائق بحتة، منطقي.
• الأخضر: إبداعي.
• الأصفر: مشرق، متفائل، إيجابي.
• الأسود: سلبي، محامي الشيطان.
• الأحمر: عاطفي.
• الأزرق: بارد، تحكم.

ليس من الضروري استخدام جميع الألوان/الحالات المزاجية.

تُستخدم تقنية "الخمسة أسئلة لماذا" للوصول إلى جوهر ما يحدث فعلاً في موقف معين. فلكل إجابة تُقدم، يُطرح سؤال "لماذا" آخر.

يُستخدم هذا لتحديد أولويات المتطلبات من خلال تخصيص أولوية مناسبة، وقياسها مقابل صحة المتطلب نفسه وأولويته مقابل المتطلبات الأخرى.

يتألف برنامج MoSCoW من:

• لا غنى عنه - وإلا ستفشل عملية التسليم
• كان ينبغي فعل ذلك - وإلا فسيتعين علينا اللجوء إلى حل بديل
• كان من الممكن – لزيادة رضا العملاء عن خدمة التوصيل
• لن يتوفر هذا الوقت - من المفيد استبعاد المتطلبات من هذا الإطار الزمني للتسليم

تُستخدم هذه التقنية عند تحليل توقعات أطراف متعددة لديها وجهات نظر مختلفة حول نظام تشترك فيه جميع الأطراف في مصلحة مشتركة، ولكن لديهم أولويات ومسؤوليات مختلفة.

• القيم – تشكل أهداف ومعتقدات واهتمامات جميع الأطراف المشاركة. وقد تكون مالية أو اجتماعية أو مادية أو غير مادية.
• السياسات – القيود التي تحكم ما يمكن فعله وكيفية القيام به
• الأحداث – إجراءات واقعية تحفز النشاط
• المحتوى – الجزء المهم من المستندات والمحادثات والرسائل وما إلى ذلك التي يتم إنتاجها واستخدامها في جميع جوانب النشاط التجاري
• الثقة – بين مستخدمي النظام وحقهم في الوصول إلى المعلومات وتغييرها داخله

يدّعي منهج SCRS في تحليل الأعمال ^{[ 9 ]} أن التحليل يجب أن ينطلق من استراتيجية العمل العامة وصولاً إلى الحل، مروراً بالوضع الراهن والمتطلبات. SCRS اختصار لـ:

• استراتيجية
• الوضع الحالي
• متطلبات
• حل

تُعدّ لوحة تحليل الأعمال أداةً تُمكّن محللي الأعمال من تقديم نظرة عامة سريعة على الأنشطة التي سيتم إنجازها كجزء من عملية توزيع مهام تحليل الأعمال. وتنقسم لوحة تحليل الأعمال إلى عدة أقسام.

• هدف المشروع
• أصحاب المصلحة
• المنتج النهائي
• التأثير على نموذج التشغيل المستهدف
• نهج التواصل
• المسؤوليات
• الجدولة
• التواريخ الرئيسية

تتضمن منصة Canvas أنشطة وأسئلة يمكن لمحلل الأعمال طرحها على المؤسسة للمساعدة في بناء المحتوى. ^{[ 10 ]}

تُصمَّم العمليات بصريًا لفهم الوضع الراهن، وتظهر النماذج على مستويات لفهم العوامل المؤثرة في عملية تجارية محددة. في أعلى مستوى من النماذج، توجد العمليات التجارية الشاملة المشتركة بين العديد من الشركات. يلي ذلك مستوى العمليات التجارية، ثم مستوى الأنشطة، ثم الأنشطة الفرعية، وأخيرًا مستوى المهام. يُعد مستوى المهام الأكثر تفصيلًا، وعند تصميمه، يُصوِّر سير عمل محدد. مع توثيق العمليات التجارية على مستوى سير العمل، تزداد تأثرها أو "تمكينها" بالخصائص التي تؤثر في تلك الشركة. تشمل هذه "العوامل المُمكّنة لسير العمل" تصميم سير العمل، وأنظمة المعلومات/تقنية المعلومات، والتحفيز والقياس، والموارد البشرية والتنظيم، والسياسات والقواعد، والمرافق/البيئة المادية. تُساعد تقنية تسوية العمليات وتحليلها محللي الأعمال على فهم المتطلبات الفعلية لشركة معينة، وتحديد إمكانيات إعادة هندسة العملية لزيادة كفاءتها مستقبلًا.

تحليل العمليات التجارية منهجية تُستخدم لدراسة سير العمل في المؤسسات لتحديد مجالات التحسين في الكفاءة وإدارة التكاليف والإنتاجية. من خلال تحليل العملية برمتها من بدايتها إلى نهايتها، تستطيع الشركات تحديد مواطن القصور التي يمكن معالجتها لتبسيط العمليات. كما يُعد تحليل العمليات وسيلةً لتحديد أي تكرار أو ثغرات في العملية يمكن إزالتها أو سدّها. بالاستراتيجية والتنفيذ الصحيحين، تستطيع الشركات تحسين أدائها التنظيمي وتوفير الوقت والمال. وباستخدام الأدوات المناسبة، تستطيع الشركات بسهولة تحديد ومعالجة أي مشكلات في عملياتها وإجراءاتها، مما يجعلها أكثر استعدادًا للاستجابة للتغيير والحفاظ على قدرتها التنافسية.

هذا إطار عمل يدعي أنه يساعد محللي الأعمال على التوصل إلى حل تحليلي قابل للتنفيذ في خمس خطوات.[مرجع] يرمز BADIR إلى: ^{[ 11 ]}

• سؤال تجاري
• خطة التحليل
• جمع البيانات
• رؤى
• التوصيات

تُعدّ تأخيرات المشاريع مكلفة من نواحٍ عديدة:

• تكاليف المشروع – مع كل شهر تأخير، تتراكم تكاليف ونفقات فريق المشروع. وعندما يتم الاستعانة بمصادر خارجية لجزء كبير من فريق التطوير، تبدأ التكاليف بالتراكم بسرعة وتصبح واضحة للغاية إذا تم التعاقد على أساس الوقت والمواد. أما عقود السعر الثابت مع الأطراف الخارجية فتحد من هذا الخطر. بالنسبة للموارد الداخلية، لا تكون تكاليف التأخير واضحة بنفس القدر، إلا إذا تم تتبع الوقت الذي تقضيه الموارد مقابل المشروع، لأن تكاليف العمالة تُعتبر في الأساس تكاليف ثابتة.
• تكاليف الفرصة البديلة - تنقسم تكاليف الفرصة البديلة إلى نوعين: الإيرادات الضائعة وتخفيضات النفقات غير المحققة. تُنفذ بعض المشاريع خصيصًا بهدف زيادة الإيرادات الجديدة أو الإضافية. فمقابل كل شهر تأخير، تتخلى الشركة عن شهر من هذا التدفق الإيرادي الجديد. أما المشاريع الأخرى، فتهدف إلى تحسين الكفاءة وخفض التكاليف. ومرة ​​أخرى، يؤدي كل شهر من الفشل إلى تأجيل تحقيق هذه التخفيضات في النفقات شهرًا آخر. في الغالبية العظمى من الحالات، لا تُستغل هذه الفرص أو تُحلل، مما ينتج عنه حسابات مضللة للعائد على الاستثمار. ومن بين نوعي تكاليف الفرصة البديلة، تُعد الإيرادات الضائعة هي الأشد فداحة، وتكون آثارها أكبر وأطول أمدًا.

في العديد من المشاريع (خاصةً الكبيرة منها)، يكون مدير المشروع هو المسؤول عن ضمان إنجاز المشروع في الوقت المحدد. أما مهمة محلل الأعمال فتتمثل في ضمان تلبية المتطلبات ذات الأولوية القصوى على الأقل في حال عدم إنجاز المشروع في الوقت المحدد.

يسعى محللو الأعمال إلى ضمان تحديد المتطلبات بطريقة تلبي احتياجات العمل، فعلى سبيل المثال، في تطبيقات تكنولوجيا المعلومات، يجب أن تلبي المتطلبات احتياجات المستخدمين النهائيين. بمعنى آخر، يرغبون في تحديد التطبيق الأمثل. وهذا يعني ضرورة توثيق المتطلبات الصحيحة من خلال الاستماع بعناية إلى ملاحظات العملاء، وتقديم مجموعة كاملة من المتطلبات الواضحة إلى مهندسي البرمجيات والمبرمجين الذين سيكتبون البرنامج. إذا كانت أدوات محلل الأعمال أو مهاراته محدودة في استخلاص المتطلبات الصحيحة، فمن المرجح أن ينتهي به الأمر بتوثيق متطلبات لن تُستخدم أو ستحتاج إلى إعادة كتابتها، مما يؤدي إلى إعادة العمل كما هو موضح أدناه. إن الوقت الضائع في توثيق المتطلبات غير الضرورية لا يؤثر على محلل الأعمال فحسب، بل يؤثر أيضًا على بقية دورة التطوير . يحتاج المبرمجون إلى إنشاء كود التطبيق لتنفيذ هذه المتطلبات غير الضرورية، ويحتاج المختبرون إلى التأكد من أن الميزات المطلوبة تعمل بالفعل كما هو موثق ومبرمج. تشير تقديرات الخبراء إلى أن ما بين 10% و40% من ميزات تطبيقات البرمجيات الجديدة غير ضرورية أو غير مستخدمة. إن القدرة على تقليل عدد هذه الميزات الإضافية بمقدار الثلث فقط يمكن أن يؤدي إلى توفير كبير. كما أن اتباع نهج التبسيط أو استخدام الحد الأدنى من التكنولوجيا يدعم خفض تكلفة النتيجة والصيانة المستمرة للحل المُطبق.

يمكن تحقيق الكفاءة بطريقتين: عن طريق تقليل إعادة العمل وتقصير مدة المشروع.

إعادة العمل مشكلة شائعة في مجال تطوير البرمجيات، وقد أصبحت شائعة في العديد من المؤسسات لدرجة أنها تُدرج عادةً في ميزانيات المشاريع وجداولها الزمنية. وتشير عمومًا إلى العمل الإضافي المطلوب في المشروع لتصحيح الأخطاء الناتجة عن متطلبات غير مكتملة أو مفقودة، ويمكن أن تؤثر على عملية تطوير البرمجيات بأكملها، بدءًا من تحديد المتطلبات وصولًا إلى كتابة التعليمات البرمجية واختبارها. ويمكن تقليل الحاجة إلى إعادة العمل من خلال ضمان دقة عمليات جمع المتطلبات وتحديدها، وإشراك أعضاء الفريق من الجانبين التجاري والتقني في المشروع في هذه العمليات منذ المراحل الأولى.

يُتيح تقصير مدة المشروع فائدتين محتملتين. فمقابل كل شهر يُمكن تقصيره، يُمكن توجيه تكاليف موارد المشروع إلى مشاريع أخرى. وهذا بدوره يُؤدي إلى توفير في تكاليف المشروع الحالي، وإلى بدء المشاريع المستقبلية في وقت أبكر (مما يزيد من إمكانية تحقيق الإيرادات).