التقسيم الإداري
 | تحتوي هذه المقالة على العديد من المشكلات. يُرجى المساعدة في تحسينها أو مناقشة هذه المشكلات على صفحة المناقشة . ( تعرف على كيفية ومتى يمكنك إزالة هذه الرسائل )
|
يشير تقسيم العمل إلى أقسام إلى عملية تجميع الأنشطة في أقسام. يؤدي تقسيم العمل إلى إنشاء متخصصين يحتاجون إلى التنسيق. يتم تسهيل هذا التنسيق من خلال تجميع المتخصصين معًا في الأقسام.
أنواع شائعة من التقسيم الإداري
- التقسيم الوظيفي للأقسام - تجميع الأنشطة حسب الوظائف التي يتم أداؤها. يمكن تجميع الأنشطة وفقًا للوظيفة (العمل الذي يتم القيام به) لتحقيق وفورات الحجم من خلال وضع الموظفين ذوي المهارات والمعرفة المشتركة في الأقسام مثل الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والمحاسبة والتصنيع والخدمات اللوجستية والهندسة. يمكن استخدام التقسيم الوظيفي للأقسام في جميع أنواع المنظمات. تجميع الأنشطة وفقًا لوظيفة المؤسسة.
- تقسيم المنتجات إلى أقسام - تجميع الأنشطة حسب خط الإنتاج. ويمكن أيضًا تجميعها وفقًا لمنتج أو خدمة معينة، وبالتالي وضع جميع الأنشطة المتعلقة بالمنتج أو الخدمة تحت إشراف مدير واحد. تخضع كل منطقة منتج رئيسية في الشركة لسلطة مدير أول متخصص في كل ما يتعلق بخط الإنتاج ومسؤول عنه. تعد شركة LA Gear مثالاً على شركة تستخدم تقسيم المنتجات إلى أقسام. ويستند هيكلها إلى خطوط منتجاتها المتنوعة التي تشمل الأحذية النسائية وما إلى ذلك.
- تقسيم العملاء إلى أقسام - تجميع الأنشطة على أساس العملاء المشتركين أو أنواع العملاء. يمكن تجميع الوظائف وفقًا لنوع العميل الذي تخدمه المنظمة. والافتراض هو أن العملاء في كل قسم لديهم مجموعة مشتركة من المشاكل والاحتياجات التي يمكن للمتخصصين تلبيتها على أفضل وجه. يمكن تقسيم أنشطة المبيعات في شركة مستلزمات المكاتب إلى ثلاثة أقسام تخدم حسابات التجزئة والجملة والحكومة.
- التقسيم الجغرافي للأنشطة ــ تجميع الأنشطة على أساس المنطقة. فإذا كان عملاء المنظمة منتشرون جغرافياً، فيمكنها تجميع الوظائف على أساس المنطقة الجغرافية. على سبيل المثال، يعكس الهيكل التنظيمي لشركة كوكاكولا عمليات الشركة في منطقتين جغرافيتين عريضتين ــ قطاع أميركا الشمالية والقطاع الدولي، الذي يشمل دول حوض المحيط الهادئ، والمجتمع الأوروبي، وشمال شرق أوروبا، وأفريقيا، وأميركا اللاتينية.
- تقسيم العمليات إلى أقسام - تجميع الأنشطة على أساس المنتج أو الخدمة أو تدفق العملاء. ولأن كل عملية تتطلب مهارات مختلفة، فإن تقسيم العمليات إلى أقسام يسمح بتجميع الأنشطة المتجانسة معًا. على سبيل المثال، قد يحتاج المتقدمون إلى المرور عبر عدة أقسام، وهي التحقق من الصحة والترخيص والخزانة، قبل الحصول على رخصة القيادة.
- التقسيم الإداري على أساس الأقسام - عندما تقوم الشركة بتطوير خطوط أعمال مستقلة تعمل كشركات منفصلة، وتساهم جميعها في ربحية الشركة، يُطلق على التصميم التقسيم الإداري على أساس الأقسام أو (M-FORM). على سبيل المثال، لدى شركة Limited. Inc. الأقسام التالية: The Limited وExpress وLerner New York وLane Bryant وMast Industries.
ونظراً لتعقيد المهام والبيئة التنافسية التي تعمل فيها المنظمات، فإنها غالباً ما تستخدم مزيجاً من الأساليب المذكورة أعلاه في تقسيم الأقسام.
بعض الاعتبارات الفلسفية
وكما لاحظ مارش وسايمون (1958) عند تتبع النهج الأول لتقسيم الأقسام إلى أقسام يعود إلى أرسطو (السياسة، الكتاب الرابع، الفصل 15)، فإن مشكلة توزيع العمل والسلطة والمسؤولية في جميع أنحاء المنظمة ليست جديدة. وفي العصر الحديث، كان جوليك وأورويك (1937) أول من قدم نظرية لاستراتيجيات تقسيم الأقسام المختلفة، والتي يشار إليها باسم تقسيم الأقسام حسب الغرض وتقسيم الأقسام حسب العملية .
"أولاً [التنظيم حسب العمليات الرئيسية]... من خلال تجميع كمية كبيرة من كل نوع من أنواع العمل (المقاسة تقنيًا) في مكتب واحد، يجعل ذلك ممكنًا في أكثر أقسام العمل والتخصص فعالية. ثانيًا، يجعل ذلك ممكنًا أيضًا اقتصاديات الاستخدام الأقصى للآلات الموفرة للعمالة والإنتاج الضخم.
... هناك خطر يتمثل في أن المنظمة التي تم إنشاؤها على أساس غرض معين قد تفشل في الاستفادة من أحدث الأجهزة التقنية والمتخصصين لأن ... قد لا يكون هناك ما يكفي من العمل من نوع تقني معين للسماح بالتقسيم الفعال.
هل هناك أي فائدة في وضع خدمات متخصصة مثل السكرتيرات الخاصات أو حفظ الملفات في [أقسام العمليات]؟ في منظمة صغيرة جدًا، نعم؛ في منظمة كبيرة، لا. في منظمة صغيرة، حيث لا توجد وظيفة بدوام كامل في بعض الأيام للسكرتيرة، من الأفضل أن يكون لديك مجموعة سكرتيرات مركزية بدلاً من وجود سكرتيرة خاصة لكل رجل. في منظمة كبيرة، العكس هو الصحيح. "(جوليك وأورويك، 1937)
عند دراسة الخصائص المذكورة أعلاه للشكلين من أشكال تقسيم الأقسام، نجد أن اللامركزية حسب الغرض تتعلق ببناء العمل حول منتجات أو عملاء أو مواقع جغرافية محددة، في حين أن تقسيم الأقسام حسب العمليات يشمل كفاءة "الإنتاج". وقد وصف مارش وسايمون (1958) الاختلاف الأساسي بين طريقتي تقسيم الأقسام على النحو التالي:
"إن تقسيم العمليات إلى أقسام يستفيد بشكل عام من إمكانيات الاقتصاد في التخصص أكثر من تقسيمها إلى أقسام حسب الغرض: حيث يؤدي تقسيم العمليات إلى أقسام حسب الغرض إلى قدر أكبر من الاحتواء الذاتي وتكاليف تنسيق أقل من تقسيم العمليات."
عند إلقاء نظرة فاحصة على الطرق الثلاث لتقسيم الإدارات حسب الغرض - المنتج، والعميل، والموقع، هناك بعض المزايا المحددة المرتبطة بها.
أولاً، يميل الاحتواء الذاتي إلى تحسين القدرة على التنسيق الداخلي داخل الوحدة. وفي الوقت نفسه، تقل الحاجة إلى تطوير آليات تنسيق خارجية واسعة النطاق والحفاظ عليها.
ثانياً، يتم تمكين التركيز بشكل أكثر وضوحاً على الغرض نفسه - خدمة عميل أو سوق محدد. من ناحية أخرى، قد يؤدي الشعور بالاستقلال إلى الانحراف عن تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. لذلك، أكد العديد من المؤلفين على الحاجة إلى إنشاء أنظمة تحكم تخدم غرض السماح باتخاذ القرارات اللامركزية، مع الاستمرار في مواءمة جميع الوحدات الفرعية مع الأهداف العامة للمنظمة (Drucker 1954، Koontz & O'Donnell، 1964).
ومن ناحية أخرى، يسعى تقسيم الأقسام حسب العمليات إلى الاستفادة من المزايا التي توجد في التخصص العالي، ويميل إلى أن يكون فعالاً للغاية في بعض الحالات. ويؤدي التخصص العالي إلى تطوير الكفاءة والكفاءة المهنية، كما أنه يتيح ويضمن تطوير وظائف التحكم المركزية.
من ناحية أخرى، تظل مشكلة التوفيق بين الأهداف الفردية والتنظيمية قائمة. بالإضافة إلى ذلك، في هذه الحالة، نحتاج أيضًا إلى مراعاة الأهداف الإدارية. كما أن المستوى العالي من التخصص يشكل عائقًا أمام إعادة تخصيص الموارد بشكل مرن داخل المنظمة، أي أن الأشخاص لا يستطيعون أداء مهام أخرى غير تلك التي يعملون بها في وظائفهم الوظيفية. الطريقة الأكثر شيوعًا لتقسيم العمليات إلى أقسام هي تقسيم الشركة إلى وظائف تجارية، مثل الشراء والتصنيع والمبيعات والمحاسبة وما إلى ذلك.
بالنظر إلى الظروف المحيطة باستخدام أي من استراتيجيات التقسيم الإداري، نجد أن التقسيم الإداري حسب العملية يكون مفيدًا بشكل عام في حالات البيئات المستقرة، في حين يبدو التقسيم الإداري حسب الغرض، الذي يتميز بالاحتواء الذاتي وقدر معين من الاستقلال، هو الاستراتيجية المناسبة للتعامل مع الظروف المتغيرة أو غير المتوقعة. حدد ألفريد تشاندلر (في: مارش وسايمون، 1958) وجود علاقة بين تطبيق التقسيم الإداري حسب الغرض واستخدام استراتيجية التنويع:
"كانت البنية المركزية المهيمنة تعاني من نقطة ضعف أساسية واحدة. فلم يكن هناك سوى عدد قليل للغاية من الرجال الذين كانوا مكلفين باتخاذ عدد كبير من القرارات المعقدة... وطالما كانت المؤسسة تنتمي إلى صناعة ظلت سوقها ومصادر المواد الخام وعمليات الإنتاج فيها ثابتة نسبياً، فإن القرارات التجارية التي يتعين اتخاذها كانت قليلة للغاية. وفي مثل هذه الحالة، لم يكن هذا الضعف بالغ الأهمية، ولكن عندما تغيرت التكنولوجيا والسوق ومصادر الإمدادات بسرعة، أصبح عيب مثل هذا الهيكل أكثر وضوحاً".
الاتجاهات الحديثة في التقسيم الإداري
- أصبحت إدارة العملاء موضع اهتمام متزايد.
- يتم استكمال التقسيم الإداري الصارم من خلال استخدام فرق تتجاوز الخطوط الإدارية التقليدية ("الصوامع").
قراءة إضافية
- دروكر، بيتر (1954)، ممارسة الإدارة ، هاربر، نيويورك
- جوليك، لوثر وأورويك، ليندال (1937) (المحرران)، أوراق حول علم الإدارة ، معهد الإدارة العامة، نيويورك
- كونتز، هارولد وسيريل أودونيل (1964)، مبادئ الإدارة ، ماكجرو هيل، نيويورك
- مارس، جيمس ج. وسيمون، هربرت أ. (1958)، المنظمات ، جون وايلي وأولاده
