منظمة عالية الأداء

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

المنظمة عالية الأداء ( HPO ) هي إطار مفاهيمي للمنظمات يُفضي إلى تحسين الأداء التنظيمي واستدامته. وهي نموذج بديل للنموذج البيروقراطي المعروف باسم التايلورية . [ 1 ] لا يوجد تعريف واضح للمنظمة عالية الأداء، لكن الأبحاث تُشير إلى أن المنظمات التي تُناسب هذا النموذج تشترك في مجموعة من الخصائص. من أهمها القدرة على إدراك ضرورة التكيف مع البيئة المحيطة. تستطيع المنظمات عالية الأداء تغيير هيكلها التشغيلي وممارساتها بسرعة وكفاءة لتلبية الاحتياجات. [ 2 ] تُركز هذه المنظمات على النجاح طويل الأجل مع تحقيق أهداف قصيرة الأجل قابلة للتنفيذ. [ 2 ] تتميز هذه المنظمات بالمرونة، والتركيز على العملاء، والقدرة على العمل بفعالية عالية ضمن فرق. يدعم نظامها الثقافي والإداري هياكل تنظيمية أقل هرمية، والعمل الجماعي، والتنوع، والقدرة على التكيف مع البيئة، وهي جميعها عوامل أساسية لنجاح هذا النوع من المنظمات. بالمقارنة مع المنظمات الأخرى، تُخصص المنظمات عالية الأداء وقتًا أطول بكثير لتحسين قدراتها الأساسية باستمرار، وتستثمر في كوادرها البشرية، مما يُؤدي إلى زيادة النمو والأداء. [ 3 ] تُوصف المنظمات ذات الأداء العالي أحيانًا بأنها منظمات ذات التزام عالٍ. [ 4 ]

تاريخ

أدت الحرب العالمية الثانية إلى زيادة كبيرة في التصنيع والإنتاج الصناعي، مما زاد من المخاوف بشأن تأثير العمل على الإنسان. [ 1 ] وكانت دراسات هوثورن أحد الأسباب التي دفعت إلى إيلاء أهمية أكبر لدراسة هذا التأثير. [ 1 ] خلال هذه الفترة، اتبعت المصانع أسلوب الإنتاج الموحد واسع النطاق، والذي تميز بالإنتاج الضخم والإدارة العلمية والتقسيم الدقيق للعمل. [ 5 ] وقد أدى ذلك إلى تزايد الملل بين العمال الذين كانوا يؤدون نفس العمل المتكرر يوميًا. واتسمت الإدارة في تلك الفترة بالمراقبة الدقيقة والمدروسة، مما أدى إلى شعور العمال بعدم الثقة. [ 5 ] وبحلول ستينيات القرن العشرين، واجهت إدارات الصناعات التحويلية صعوبة في جذب القوى العاملة والاحتفاظ بها. [ 5 ] وخلال تلك الفترة، كان هناك توجه نحو إثراء الوظائف ، وهو توجه نابع من منهج النظم الاجتماعية التقنية في العمل، الذي روج له معهد تافيستوك . [ 1 ] يتميز هذا النظام بنموذج الأنظمة المفتوحة وفريق العمل الموجه ذاتيًا، وهما عنصران أساسيان لنجاح أي مؤسسة عالية الأداء. وقد أظهرت الأبحاث المتعلقة بنهج الأنظمة الاجتماعية التقنية في العمل أن هذا النهج يرتبط بزيادة رضا الموظفين وتحفيزهم. [ 6 ]

كانت الثورة الصناعية اليابانية خطوةً هامةً أخرى نحو بناء مؤسسات عالية الأداء، إذ كشفت عن خللٍ آخر في النموذج العلمي للإنتاج. [ 1 ] فبسبب تركيز العمال الشديد على أداء مهمةٍ واحدةٍ رتيبة، لم يكونوا على درايةٍ بالصورة الأوسع. وكان معظم الموظفين يجهلون تمامًا جودة المنتجات التي ينتجونها. وقد أدى تركيز شركات التصنيع اليابانية على الجودة، من خلال حلقات الجودة المبكرة، في نهاية المطاف إلى تطبيق إدارة الجودة الشاملة ، التي تُعد عاملًا أساسيًا في إنتاج منتجات عالية الجودة تلبي متطلبات المستهلكين بأسعارٍ منخفضة. [ 7 ] ومن الأسباب الأخرى للتحول عن النهج البيروقراطي القديم نحو بناء مؤسسات عالية الأداء، التغير السريع في بيئة الأعمال منذ ثمانينيات القرن الماضي.

اتسمت فترة الثمانينيات بصعوبات في الإنتاج الأمريكي نتيجةً لتزايد المنافسة من الشركات الأجنبية، وارتفاع التضخم في أسعار النفط، وانخفاض الإنتاجية. [ 5 ] وتميز هذا التغيير بتزايد العولمة، وزيادة التنوع في بيئة العمل، والتقدم التكنولوجي الكبير، واشتداد المنافسة. [ 1 ] ولمواكبة متطلبات السوق المتغيرة، سعت المؤسسات في البداية إلى تطبيق ابتكارات تكنولوجية متزايدة في مرافق الإنتاج لاستعادة ميزتها التنافسية. [ 5 ] وسرعان ما أدركت هذه الشركات أن العنصر البشري ضروري أيضًا لاستعادة مكانتها التنافسية. [ 1 ] وقد دفع إدراك أهمية العنصر البشري في العمل المؤسسات إلى الاعتماد على نموذج المؤسسة عالية الأداء لدفع عجلة الإنتاج وتحسين جودة عمل موظفيها.

صفات

التصميم التنظيمي

تُولي المؤسسات عالية الأداء أهميةً بالغةً للعمل الجماعي والتعاون كأولويات في هيكلها التنظيمي. تعمل هذه المؤسسات على تبسيط التسلسل الهرمي وتسهيل التعاون بين مختلف الأقسام، وذلك من خلال تقليل الحواجز بين الوحدات الوظيفية والتخلص من البيروقراطية المعقدة. [ 1 ] في المؤسسات عالية الأداء، تتعزز العلاقات بين الموظفين الذين يؤدون وظائف متميزة، أو الذين يعملون ضمن نطاق عمل محدد، مما يُحسّن الأداء التنظيمي. [ 8 ] ويتجلى ذلك بوضوح في المؤسسات التي تتسم أعمالها بالترابط الوثيق، كالمستشفيات. [ 8 ] تُولي المؤسسات عالية الأداء أهميةً بالغةً لتبادل المعلومات على جميع المستويات، من خلال تحفيز تبادل المعلومات في العمليات التصاعدية والتنازلية. كما يتميز هذا التصميم بمرونة عالية، حيث يُمكن تعديله ليناسب الاعتبارات الخارجية والداخلية على حد سواء.

الفرق

يُعدّ اعتماد المؤسسات عالية الأداء على العمل الجماعي أبرز ما يُميّز تصميمها التنظيمي. تعمل هذه الفرق بشكل شبه مستقل لوضع الجداول الزمنية، وإدارة الجودة، وحلّ المشكلات. [ 1 ] وتزدهر فرق العمل ذاتية التوجيه هذه بفضل تبادل المعلومات بين جميع مستويات المؤسسة، وتتمتع بمهارات متعددة ومرونة تمكّنها من حلّ المشكلات دون الحاجة إلى إشراف مباشر. [ 1 ] وقد أظهرت الدراسات أن أعضاء فرق العمل ذاتية التوجيه يتمتعون برضا وظيفي أكبر، واستقلالية أكبر، ومساهمة أوسع في الأفكار، وتنوّع أفضل في العمل. [ 9 ] غالبًا ما تكون هذه الفرق صغيرة العدد، حيث يتراوح عدد أعضائها عادةً بين 7 و15 عضوًا. [ 10 ] ويتشارك أعضاء هذه الفرق مهارات مُكمّلة، وغالبًا ما تكون العضوية فيها متعددة التخصصات. ولكي تعمل هذه الفرق بكفاءة عالية، يجب أن تتبنّى إطار العمل الجماعي. ويميل أعضاء الفرق عالية الأداء إلى الالتزام الشخصي القوي بنموّ بعضهم البعض ونجاحهم، وبنموّ المؤسسة ونجاحها. [ 10 ] يُمكّن الشعور العالي بالالتزام الذي تُظهره الفرق في المؤسسات عالية الأداء هذه الفرق من امتلاك إحساس أفضل بالهدف، ومسؤولية أكبر، وأهداف قابلة للتنفيذ، مما يُتيح لها إنتاجية أعلى. [ 10 ] تمر الفرق عالية الأداء بنفس إطار تطوير المراحل الذي شاع استخدامه على يد تاكمان ، كما هو الحال مع الفرق الأخرى. [ 11 ] يجب أن يُرشدها قائد كفء خلال هذه المراحل حتى تصبح جاهزة للعمل بكفاءة عالية. [ 11 ]

فرادى

تُعزز المؤسسات عالية الأداء بيئة التعلم، حيث تستثمر بكثافة في كوادرها. ويتم ذلك عادةً من خلال تطوير القيادة وإدارة الكفاءات. [ 3 ] كما تُحدد هذه المؤسسات مجموعة واضحة من الكفاءات الأساسية التي تسعى إلى إتقانها من قِبل موظفيها، وتستثمر في تعزيز هذه الكفاءات من خلال التدريب والتطوير. وتُعيد هذه المؤسسات ابتكار أساليبها في مخاطبة موظفيها لإبراز قيمة العمل الجماعي، حيث تعكس مسمياتهم الوظيفية هذا التوجه، فيُشار إليهم غالبًا بأعضاء الفريق أو الزملاء بدلًا من الموظفين أو العاملين. [ 1 ] وهذا بدوره يزيد من مشاركة الموظفين ويجعلهم أكثر التزامًا بالأهداف والكفاءات الأوسع التي تُوليها المؤسسة أهمية بالغة.

القادة

تُعاد صياغة أدوار المديرين في المؤسسات عالية الأداء. ففي النماذج التقليدية، يراقب القادة فرقهم عن كثب. أما في المؤسسات عالية الأداء، فيُركز القادة على التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل وتحديد التوجهات. [ 1 ] ويتبنون نهجًا أقل تدخلاً، وتعكس مسمياتهم الوظيفية هذا التغيير في المسؤولية. يثق قادة المؤسسات عالية الأداء بموظفيهم لاتخاذ القرارات الصائبة، ويؤدون دور الموجهين لأعضاء فرقهم من خلال تقديم الدعم لهم والحفاظ على تركيزهم على المشروع الحالي. [ 3 ] يتمتع هؤلاء القادة بالقدرة على القيادة وفقًا للظروف، ولديهم القدرة على تعديل أسلوب قيادتهم بناءً على احتياجات أعضاء فرقهم. فهم يعرفون متى يُلهمون الآخرين بالتواصل المباشر، كما يُدركون متى يكون النهج الأقل تدخلاً ضروريًا. ورغم اعتمادهم على هذا النهج، فإنهم يُحاسبون الموظفين غير الملتزمين بتحقيق أهدافهم. [ 3 ]

تتوافق ممارسات القيادة أيضًا مع رؤية الشركة وقيمها وأهدافها. [ 12 ] يتخذ قادة هذه المؤسسات جميع قراراتهم مع مراعاة قيم المؤسسة. يشمل سلوك القيادة المتوافق مع رؤية المؤسسة وضع توقعات واضحة، وتعزيز الشعور بالانتماء، وتشجيع مشاركة الموظفين في صنع القرار، ودعم التعلم والتطوير. [ 12 ]

يتحمل القادة في المنظمات عالية الأداء مسؤولية فهم السوق المتغيرة باستمرار التي تعمل فيها منظماتهم، والقدرة على اتخاذ قرارات مهمة بشأنها بسرعة. [ 12 ] ينبغي أن يتمتع القادة بالقدرة على توقع التغيرات في المنافسة والتكنولوجيا والاقتصاد في سوقهم. [ 12 ]

استراتيجية المنظمة ورؤيتها

تُنشئ المؤسسات ذات الأداء العالي رؤيةً وقيمًا ورسالةً قويةً تُوجّه مؤسساتها وتُواءمها مع البيئة الخارجية. [ 1 ] تُشكّل رسالة المؤسسة ورؤيتها وقيمها الأسس التي تُبنى عليها، وتُوضّح للموظفين ما يُكافأ وما لا يُكافأ. [ 12 ] تُطبّق المؤسسات ذات الأداء العالي رؤىً مُحدّدةً واستراتيجيةً ومُصاغةً بعناية. [ 12 ] يُروّج القادة للرؤية على جميع المستويات من خلال ضمان توافق الأنشطة مع رؤية المؤسسة واستراتيجيتها. [ 1 ] كما تضع المؤسسات ذات الأداء العالي أهدافًا ساميةً، ولكنها قابلة للقياس والتحقيق، لتوجيه رؤيتها. [ 3 ] تُوضّح رؤية المؤسسة واستراتيجيتها للموظفين على جميع المستويات. يُسهم الفهم المشترك لاستراتيجية المؤسسة وتوجهاتها في خلق عقلية استراتيجية لدى الموظفين، مما يُساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها. [ 3 ]

الممارسات المبتكرة

تكافئ المنظمات ذات الأداء العالي وتحفز السلوك الذي يتماشى مع أهدافها. وتطبق برامج مكافآت تهدف إلى إفادة الموظفين الذين يلتزمون بقيم المنظمة. [ 3 ]

تعمل المؤسسات عالية الأداء على تبسيط تبادل المعلومات على جميع مستويات المؤسسة. ويتم ذلك عبر قنوات اتصال مُجهزة بأحدث تقنيات المعلومات. [ 3 ] يتميز التواصل الداخلي بالتفاعلية، ويُشجع التبادل المفتوح. عادةً ما تُطبق هذه المؤسسات شبكات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات المبتكرة داخلها. [ 3 ] وبينما تُبسط المؤسسات عالية الأداء معلوماتها، فإنها تُشاركها أيضًا على جميع مستويات المؤسسة لضمان توافق الجميع في الرؤية نفسها. وتسعى هذه المؤسسات باستمرار إلى تحسين منتجاتها وعمليات التصنيع والخدمات لتحقيق ميزة تنافسية. [ 3 ] وتركز هذه المؤسسات على كفاءة جميع جوانب منتجاتها، وتُطبق نماذج متنوعة لتحسين العمليات والجودة، مثل إدارة الجودة الشاملة ، ومنهجية لين 6 سيجما ، وحلقات الجودة، وإعادة هندسة العمليات، والتصنيع الرشيق . [ 1 ]

تتبنى المؤسسات ذات الأداء العالي ممارسات مبتكرة في إدارة الموارد البشرية. فعلى سبيل المثال، قد يُشارك الموظفون في عملية التوظيف. [ 1 ] كما يُمكن لجميع أعضاء الفريق المشاركة عند تعيين عضو جديد. وقد تُطبّق إدارة الموارد البشرية برامج مكافآت مالية تُكافئ الموظفين على حضور الدورات التدريبية التي تُنمّي مهاراتهم وقدراتهم. [ 1 ] وبشكل عام، يُركّز التدريب على مهارات مُحدّدة تستهدفها المؤسسة من خلال جمع البيانات وتقييم الاحتياجات. وتُشكّل هذه المهارات محور برامج التدريب والتطوير التي تُنفّذها إدارة الموارد البشرية. ومن الشائع في هذه المؤسسات وجود فريق داخلي للتعلم والتطوير التنظيمي يُكرّس وقته لإجراء تقييمات للاحتياجات القائمة على المهارات والكفاءات، ثم تدريب الموظفين عند الحاجة.

المرونة والقدرة على التكيف

يعود نجاح منظمات الأداء العالي إلى قدرتها على امتلاك هياكل تسمح لها بالتكيف السريع مع بيئة عملها. تتمتع هذه المنظمات بالقدرة على إعادة هيكلة نفسها لتلبية متطلبات السوق وتجنب مخاطره. [ 1 ] تقوم منظمات الأداء العالي باستمرار بدراسة ومراقبة البيئة لفهم سياق أعمالها، وتحديد الاتجاهات، والبحث عن أي منافسين. [ 3 ] يتيسر نمو منظمات الأداء العالي من خلال بناء شراكات وشبكات مع منظمات أخرى بعد دراسة متأنية للقيمة المضافة من خلال الدخول في هذه العلاقات. [ 3 ] تتميز هذه المنظمات بتوجهها الخارجي العالي وتسعى جاهدة لتلبية متطلبات العملاء. فهي تلبي هذه المتطلبات بل وتتجاوزها من خلال تعزيز علاقات وثيقة مع العملاء، وفهم قيمهم، والاستجابة لاحتياجاتهم. [ 3 ] تحافظ منظمات الأداء العالي على علاقاتها مع أصحاب المصلحة من خلال بناء علاقات متبادلة. [ 3 ]

مراجع

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 كيلو ، جون (2007). "نموذج المنظمة عالية الأداء" . موسوعة علم النفس الصناعي والتنظيمي . (المجلد 1، الصفحات 306-308): 306-308 .
  2. 1 2 هولبيتش، ليندا (2005). المنظمة عالية الأداء: خلق استقرار ديناميكي ونجاح مستدام . روتليدج. ISBN 9780750656207.
  3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 دي وال، أندريه (6 مارس 2007). "خصائص المنظمة عالية الأداء" . ريسيرش جيت .
  4. ↑ وود، ستيفن (سبتمبر 1999). "قياس أداء المنظمة عالية الأداء بعد التحول". المجلة البريطانية للعلاقات الصناعية . 37 (3): 391-417 . doi : 10.1111/1467-8543.00134 .
  5. 1 2 3 4 5 أبيلباوم، إيلين (2000). ميزة التصنيع: لماذا تؤتي أنظمة العمل عالية الأداء ثمارها . مطبعة جامعة كورنيل. ISBN 978-0801437656.
  6. ↑ روسو، دينيس م. (يونيو 1977). "الاختلافات التكنولوجية في خصائص الوظيفة، ورضا الموظفين، والتحفيز: توليفة من أبحاث تصميم الوظائف ونظرية النظم الاجتماعية التقنية". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 19 (1): 18-42 . doi : 10.1016/0030-5073(77)90052-6 .
  7. ↑ كانجي، جوبال ك. (يناير 1990). "إدارة الجودة الشاملة: الثورة الصناعية الثانية". إدارة الجودة الشاملة . 1 (1): 3-12 . doi : 10.1080/09544129000000001 .
  8. 1 2 جيتيل، جودي هوفر؛ سيدنر، روب؛ ويمبوش، جوليان (2009-07-21). "نموذج علائقي لكيفية عمل أنظمة العمل عالية الأداء". علم التنظيم . 21 (2): 490-506 . doi : 10.1287/orsc.1090.0446 .
  9. ↑ مورلي، مايكل (1967). "المنظمة عالية الأداء: تطوير العمل الجماعي حيثما يكون له أهمية". قرار الإدارة . 33 (2): 56-63 . doi : 10.1108/00251749510081737 .
  10. 1 2 3 كاتزنباخ، جون ر.؛ سميث، دوغلاس ك. (22-09-2015). حكمة الفرق: بناء مؤسسة عالية الأداء . مطبعة هارفارد بزنس ريفيو. ISBN 9781633691070.
  11. 1 2 بونبرايت، دينيس (2010). "أربعون عامًا من العمل الدؤوب: مراجعة تاريخية لنموذج تاكمان لتنمية المجموعات الصغيرة". مجلة تنمية الموارد البشرية الدولية . 13 : 111-120 . doi : 10.1080/13678861003589099 . S2CID 144331444 . 
  12. 1 2 3 4 5 6 أوين، كيث (2001). "إنشاء مؤسسة عالية الأداء والحفاظ عليها". إدارة جودة الخدمة . 11 : 10-21 . doi : 10.1108/09604520110362443 .