نموذج متعدد الأقسام

يشير الشكل متعدد الأقسام (المعروف أيضًا باسم الشكل M أو MDF ) إلى هيكل تنظيمي يتم بموجبه تقسيم الشركة إلى عدة وحدات شبه مستقلة، يتم توجيهها والتحكم بها من خلال أهداف (مالية) مركزية. ^{[ 1 ] [ 2 ]}

تشمل الأشكال متعددة الأقسام أجزاءً فرعية من كيان قانوني واحد ( تشاندلر 1962، 2026، 1990). على الرغم من أن الشركة تخضع لسيطرة كبار المديرين في مكتبها المركزي، إلا أن معظم القرارات التشغيلية اليومية تُترك لمديري أقسامها المستقلة. ^{[ 1 ]} عادةً، يتولى المكتب المركزي تنظيم توفير الخدمات، مثل الخبرات الإدارية ورأس المال، للأقسام. يُعدّ الشكل متعدد الأقسام (الشكل M) هيكلاً تنظيمياً خاصاً تُقسّم فيه الشركة إلى أقسام شبه مستقلة ذات هياكل موحدة. تُقسّم الشركة أساساً إلى أقسام فرعية، كل منها مسؤول عن منتج أو منطقة (تشاندلر 1977). تتمركز الإدارة العليا في المكتب المركزي، حيث تعمل على الإشراف على الأقسام وتنسيقها، ووضع استراتيجيات شاملة للشركة. خلال النصف الثاني من القرن العشرين، أثبت الشكل M أنه الاستراتيجية الأمثل للعديد من الشركات الكبيرة التي رغبت في توسيع نطاق منتجاتها وتنويعها، والوصول إلى قاعدة عملاء أوسع.

انتشرت الهياكل متعددة الأقسام في الولايات المتحدة خلال ستينيات القرن العشرين. وكانت الشركات التي لم تعتمدها تميل إلى التطور بوتيرة أبطأ. ^{[ 2 ]} خلال القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين، كان الهيكل الموحد (الهيكل U) هو الأكثر شيوعًا بين أكبر الشركات الصناعية. وعلى عكس الهيكل متعدد الأقسام (الهيكل M)، يُعد الهيكل U هيكلًا إداريًا تُشرف فيه الإدارة العليا للشركة إشرافًا دقيقًا على مختلف "أقسامها" المكونة لها، وتحتفظ بالسيطرة على جميع العمليات الاستراتيجية وعمليات صنع القرار. ورغم أن هذا النموذج سمح بالتوحيد والاتساق، إلا أنه حدّ من نمو الشركات وتوسعها في أسواق أخرى. ولم يتبنَّ نموذج الهيكل متعدد الأقسام اللامركزي كنموذج أعمال إلا في أوائل عشرينيات القرن العشرين، وذلك على يد شركتين رائدتين ( دوبونت وجنرال موتورز ) ، حيث يتخذ المكتب المركزي القرارات الاستراتيجية العامة، بينما يُفوِّض لكل قسم قراراته التشغيلية.

بعد الحرب العالمية الأولى ، شهدت الولايات المتحدة نموًا سكانيًا كبيرًا، فضلًا عن ازدياد التوسع الحضري. وقد أدى ذلك إلى زيادة الطلب على كميات أكبر من السلع، وتنوع أوسع في المنتجات. أتاح هذا الوضع فرصة مثالية للشركات لتنويع منتجاتها والتوسع في أسواق مختلفة. تُعرف هذه الاستراتيجية التجارية بالتنويع. مع ذلك، لم يكن التنويع ممكنًا إلا للشركات التي تمتلك التكنولوجيا اللازمة لهذا التحول. على سبيل المثال، خلال أوائل عشرينيات القرن الماضي، تمكنت شركة دوبونت، المتخصصة في تصنيع المتفجرات، من تنويع خطوط إنتاجها بنجاح، نظرًا لامتلاكها التكنولوجيا الكيميائية اللازمة لإنتاج مجموعة من المنتجات الكيميائية، بما في ذلك الدهانات والأسمدة. وهكذا، كان ظهور نموذج M نتيجة لحاجة الشركات إلى هيكل يُكمّل استراتيجيتها التجارية للتنويع. مع ذلك، ولأن تطبيق هذا النموذج كان نتيجة لأزمات وجودية في المخزون لدى الشركتين، فقد أثبتت عملية التسليم أنها ضرورة ملحة بقدر ما كانت مصدر إلهام (ألفريد د. تشاندلر وس. سالزبوري). ^{[ 3 ]}

بينما لم تنتقل سوى شركات قليلة، مثل دوبونت وجنرال موتورز، إلى نموذج الإدارة متعدد الأقسام قبل عام 1940، أصبح هذا النموذج، في غضون عقدين من الزمن، الهيكل الإداري الأكثر شيوعًا بين الشركات الكبيرة والمتنوعة. وقد تبنت الشركات التي نجحت في تنويع أعمالها نموذج الإدارة متعدد الأقسام لأنه أثبت أنه أفضل طريقة لإدارة خطوط الإنتاج المتعددة مع الحفاظ على الكفاءة وتعظيم الربح. وكما ذكر ألفريد د. تشاندلر الابن  ، "أصبح نموذج الإدارة متعدد الأقسام، الذي كان نادرًا في عام 1920، بحلول عام 1960، الشكل الإداري المقبول لأكثر المؤسسات الصناعية الأمريكية تعقيدًا وتنوعًا " . وبعد تبني هذا النموذج، حققت العديد من الشركات زيادة كبيرة في أرباحها مقارنةً بالشركات التي لم تتبناه، مما يثبت أن نموذج الإدارة متعدد الأقسام هو أفضل هيكل مؤسسي للشركات الكبيرة والمتنوعة.

ظهر نموذج M، أو النموذج متعدد الأقسام، في عشرينيات القرن العشرين، وبعد توقف دام عشرين عامًا، تم اعتماده بنجاح في الولايات المتحدة الأمريكية في ستينيات القرن نفسه. في العقد الذي تلا الحرب العالمية الثانية، استُخدم هذا النموذج في قطاعات محددة كقطاع النفط وبعض شركات التكنولوجيا، وبحلول منتصف الستينيات، كانت العديد من الشركات الأمريكية الكبرى قد طبقت نموذج M. وعلى عكس نموذج U التقليدي (النموذج الأحادي)، حققت الشركات التي انتقلت إلى هذا النموذج زيادة في الأرباح تصل إلى 30% في السنة الأولى وحدها. وفي بعض القطاعات، تبنت ما يصل إلى 80% من الشركات هذا النموذج، وأثبتت درجة التخصص اللامركزي الإضافية جدواها لمعظمها. (المصدر  ؟)

يجمع نموذج الإدارة M بين الإدارة العلمية والضوابط البيروقراطية. ومن خلال الجمع بين إيجابيات كلا النموذجين، تمكنت الشركات من زيادة الكفاءة وبالتالي الأرباح. بالنسبة للشركات الصغيرة، قد لا يكون الجمع بين النموذجين مربحًا نظرًا لقلة عدد موظفيها ومحدودية مواردها. أما بالنسبة للشركات الكبيرة، فإن استخدام نموذج الإدارة M يسمح للعاملين على جميع المستويات بالتخصص، بينما تظل الشركة ككل منظمة ضمن هيكل هرمي صارم (ويليامسون - أين؟).

كانت شركة ستاندرد أويل من أوائل الشركات التي طبقت مبادئ نموذج الإدارة المتعددة (M-form). قبل تفكيكها بأمر من المحكمة العليا، كانت ستاندرد أويل شركة ضخمة تضم العديد من الشركات التابعة، وكانت جميعها تتبع في نهاية المطاف للمقر الرئيسي للشركة. على سبيل المثال، توسعت الشركة لتشمل عمليات السكك الحديدية وخطوط الأنابيب، مما استلزم إنشاء فروع جديدة تتجاوز اختصاصات خبراء النفط لديها. وكان إنشاء فروع إدارية جديدة لإدارة الأجزاء الجديدة من الشركة من أوائل تطبيقات نموذج الإدارة المتعددة في الولايات المتحدة. كذلك، مع ازدياد عمليات الاندماج في الولايات المتحدة خلال تلك الفترة، احتاجت الشركات إلى القدرة على إضافة فروع إدارية أو حذفها بسرعة وكفاءة.

بسبب زيادة الأرباح، تشجعت العديد من الشركات على التحول إلى نموذج M في أوائل سبعينيات القرن العشرين. شركة جنرال موتورز، الرائدة في تبني هذه الاستراتيجية التجارية الجديدة عام 1921، أنشأت قسمًا منفصلاً لكل طراز من طرازاتها داخل الشركة الأم. كان كل من ويليامسون وتشاندلر من مؤيدي نموذج M، وأشادا به كثيرًا في سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين. وبينما أشارا إلى بعض عيوب هذا الأسلوب الإداري، جادل ويليامسون بأنه الأسلوب الوحيد الذي يسمح للشركة بالعمل بكفاءة مع القدرة على التكيف مع ظروف السوق المتغيرة (ويليامسون 1985، 284). لكن هذا الرأي لم يكن صحيحًا في الغالب، إذ ازدهرت العديد من الشركات الصناعية الكبرى دون تبني نموذج M (مثل شركة بريتيش أمريكان توباكو )، إلا أن هذا ينطبق فقط على الشركات التي نوعت أنشطتها.

اكتسب نموذج الشركات متعددة الأقسام (M-form) شعبيةً واسعةً لأنه مكّن الشركات من تحديد فرص السوق بسهولة أكبر وتقييم ربحية كل قسم. يقول كوبلنز: "بما أن مكتب التدقيق المركزي يُقيّم جميع الأقسام في شركة M-form باستخدام نفس الأساليب المحاسبية، فإنه يستطيع بسهولة تحديد الأقسام الأكثر كفاءة (ماسكين، تشيان، وشو، 1999)". بالنسبة لشركات مثل جنرال موتورز، كان هذا مفيدًا للغاية في تحديد السيارات التي يجب التركيز عليها والمنتجات التي لا تُسهم في نمو الشركة. وهذا بدوره، كان من شأنه أن يُساعد في تحديد الحوافز التي قد تُحسّن أداء العاملين، مما يزيد الإنتاجية.

بالنسبة للمساهمين، كان التوزيع اللامركزي الذي وفره النموذج M واعدًا للغاية. فمع إتاحة نمو غير محدود تقريبًا للشركات ، فضلًا عن زيادة الكفاءة، بدأت الشركات بالنمو بوتيرة أسرع. ومع انخراط المزيد من الإدارة العليا في هذا النظام الجديد (والتي كانت تُدفع أجورها جزئيًا من خلال خيارات الأسهم)، أصبحت قيمة المساهمين أولوية قصوى، إذ استفاد كبار المديرين بشكل أكبر من خلاله.

لم يحدث التطور السريع للنموذج M في منتصف القرن العشرين عن طريق الصدفة - بل كان سياسة متعمدة من قبل كبار المديرين الذين حددوا فرصة لزيادة الربح والكفاءة مع اكتساب فرص للتوسع وتقليل المخاطر مقارنة بالهيكل التقليدي على شكل حرف U.

أصبح نموذج M هو النظام التنظيمي المفضل لأنه يجمع بين العلامة التجارية المتميزة ومزايا وفورات الحجم التي تتمتع بها الشركات الكبيرة، مع الحفاظ على المرونة التشغيلية للشركات الصغيرة. ومن خلال تقسيم الشركة بناءً على الإنتاج إلى عدة وحدات مستقلة، يوفر نموذج M المستوى الأمثل من المركزية في الشركة: إذ لا تزال الإدارة المركزية قادرة على تحديد التوجه العام للشركة، بينما يعمل كل قسم بشكل مستقل لتلبية احتياجاته الخاصة، ويتحمل مسؤولية أرباحه، ويمكنه الحفاظ على إنتاجيته حتى في حال فشل الأقسام الأخرى.

تتمتع الشركات الكبيرة بعلامة تجارية قوية يمكن توسيع نطاقها ليشمل مختلف أقسامها، بالإضافة إلى مزايا وفورات الحجم الكبيرة ، وقوة اقتصادية هائلة في السوق الذي تعمل فيه. مع ذلك، عندما تصبح الشركة ضخمة للغاية، قد تختلف مستويات الإنتاج واحتياجات العمل واستراتيجيات تعظيم الأرباح بين الأقسام. يحل نظام الشركات متعددة الأقسام هذه المعضلة لأنه يسمح لكل قسم بالعمل باستقلالية. فبينما تظل الأقسام خاضعة لتوقعات الإدارة المركزية بتعظيم الأرباح، يتمتع كل قسم بالمرونة والقدرة على العمل بشكل مستقل. بمعنى آخر، بينما تحدد الإدارة العليا التوجه العام للشركة، يتولى مديرو المستويات الأدنى إدارة العمليات اليومية للقسم. وبفضل هذه المرونة، يمكن تحقيق تنسيق مثالي دائمًا (على سبيل المثال، وُجد أن الشركات متعددة الأقسام تزيد عوائدها من خلال آلية عمل داخلية ^{[ 4 ]} ).

علاوة على ذلك، إذا كان أداء قسم معين من الشركة متأخرًا، فإن إدارة ذلك القسم ستتحمل المسؤولية الكاملة، وبالتالي سيخضع الأفراد لمزيد من المساءلة. وبهذا المعنى، تتميز الشركات التي تعمل بنظام M-form بقدرة أفضل على تحفيز أقسامها، ليس فقط لأن المديرين في المستويات الأدنى يخضعون لمزيد من المساءلة، بل أيضًا لأن الأقسام المتوازية ستتنافس فيما بينها بشكل أساسي نظرًا لشفافية المحاسبة، والتركيز على الأرباح، وتقييم الأقسام بناءً على الكفاءة. أخيرًا، حتى في حال فشل وحدة واحدة من الشركة، ولأن جميع الوحدات تعمل بشكل مستقل، فلن يكون لذلك عواقب وخيمة على الأقسام الأخرى (مع أن الأبحاث الحديثة قد وجدت أن التهديدات التنافسية التي تواجه وحدة واحدة يمكن أن تنتشر عبر وحدات الشركات المتنوعة التي تعمل بنظام M-form، حتى إلى خطوط الأعمال التي لم تتأثر بشكل مباشر بتلك الأحداث ^{[ 5 ]} ). وهذا يسمح للشركة ككل بأن تكون أكثر مرونة واستدامة.

كان تحالف ستاندرد أويل مثالاً بارزاً على كل ما سبق. وللسيطرة على السوق، اندمجت ستاندرد أويل أفقياً مع شركات نفط منافسة أخرى، بالإضافة إلى اندماجها رأسياً مع شركات ناقلات النفط وزيوت التشحيم وشركات معالجة النفط الحمضي. وسرعان ما هيمن التحالف على صناعة النفط بفضل قوته الاقتصادية الهائلة، نتيجةً لحجمه الاقتصادي الكبير وهيكله التنظيمي. ومع استمرار توسع ستاندرد أويل في أسواق مختلفة، تغيرت احتياجاتها التنظيمية. ومع ذلك، تمكن التحالف من احتكار أسواق متنوعة بنجاح كبير بفضل تبنيه نظام "النموذج المتعدد"، الذي سمح للشركة بالعمل كوحدة مستقلة غير رسمية بدلاً من شركة عملاقة واحدة. ورغم أن الإدارة المركزية وفرت توجيهاً عاماً للتحالف ككل، إلا أن كل قسم كان قادراً على العمل بشكل مستقل لتحقيق أقصى قدر من النجاح. علاوة على ذلك، ورغم أن أعمال زيوت التشحيم في التحالف لم تواكب النمو، إلا أن استقلاليتها ضمن نظام إدارة "النموذج المتعدد" حالت دون حدوث أي آثار سلبية على التحالف ككل.

يحظى نموذج M بشعبية واسعة، ومن وجهة نظر خارجية، يبدو أنه لا يحمل أي عيوب تُذكر. مع ذلك، يرى العديد من الباحثين أن عيوب هذا النموذج تفوق مزاياه. (المصدر  ؟) ولعلّ أكبر عيوب نموذج M، كغيره من أشكال الهياكل التنظيمية، هو توزيع السلطة. "قد ترغب الشركات في مركزية اتخاذ القرارات لخفض التكاليف ومنع مديري الأقسام من اتخاذ إجراءات تتعارض مع أهداف الشركة طويلة الأجل؛ إلا أن المركزية المفرطة تحرم مديري الأقسام من المرونة والاستقلالية اللازمتين لإدارة أعمالهم الخاصة"[1].

قد يؤدي توزيع السلطة عبر مستويات الإدارة إلى تقليص صلاحيات المناصب الإدارية الأدنى. فالموظفون في هذه المناصب، الذين يجب أن يكونوا مؤهلين تأهيلاً عالياً ويصعب استبدالهم، قد يشعرون بالاستغلال ويطالبون بمزيد من المرونة. في الواقع، يدير هؤلاء الموظفون، وهم أدنى مستوى إداري، سير العمل اليومي، ويُعدّون ركيزة أساسية للنجاح. (ملاحظة  : هذه هي الفوائد المقترحة للنموذج الإداري، وليست عيوبه).

ثانيًا، ينبغي مراعاة تكلفة نموذج الإدارة المتعددة (M-form) عند تحديد ما إذا كان سيفيد الشركة أم لا. فوجود مستويات إدارية متعددة  يزيد تكلفة الإدارة (بما في ذلك العمالة) بشكل ملحوظ (المصدر  ؟). ويتطلب كل مستوى إداري تمويلًا لتدريب/تشغيل ذلك المستوى. ومع وجود مستويات إدارية مختلفة، ستكلف كل خطوة للترقية الشركة أكثر من سابقتها (المصدر  ؟). ويتطلب كل فرد في الإدارة مؤهلات لمنصبه، وبالتالي ستتحمل الشركة تكاليف زيادات الرواتب في جميع المستويات. لذا، يجب على الشركة مراعاة ذلك وإجراء تحليل مستمر للتكلفة والعائد للتأكد من جدوى نموذج الإدارة المتعددة (M-form). [2]

أخيرًا، تكمن مشكلات جوهرية في التعاون بين مختلف مستويات الإدارة بشأن السعر العادل للمنتجات والمستلزمات الضرورية. يسعى "البائع" إلى تحقيق أقصى عائد على استثماره من خلال الحصول على أعلى سعر ممكن؛ إلا أن هذا النهج غالبًا ما يُلحق ضررًا غير عادل بـ"المشتري" التابع للشركة الأم، بل وقد يضعه في وضع تنافسي غير مواتٍ مقارنةً بالمنافسين الخارجيين الذين يستطيعون شراء مدخلات مماثلة بأسعار أفضل في السوق المفتوحة. يُؤدي هذا إلى جمود في تحديد سعر التحويل، ويُزيد من حدة المنافسة بين الأقسام. في المجمل، لا يُمكن لهذا إلا أن يُلحق الضرر بالشركة، إذ يُؤدي إلى إبطاء وتيرة العمل لحين التوصل إلى اتفاقيات. (المصادر  ؟)

منذ انتشاره الواسع في أمريكا خلال الفترة من سبعينيات إلى تسعينيات القرن الماضي، أصبح نظام الشركات متعددة الأقسام أحد أكثر الأنظمة استخدامًا في الشركات حول العالم. وقد عرفت الدول الغربية هذا النظام على مدى العقود القليلة الماضية، بينما بدأت دول شرقية مثل الصين واليابان في تبنيه مؤخرًا. قبل اعتماد نظام الشركات متعددة الأقسام، كانت العديد من المؤسسات الصينية واليابانية تستخدم النظام الأحادي ونظام الشركات القابضة. ومن أبرز الشركات العالمية التي طورت هذا النموذج مجموعة فيرجن ، ومقرها بريطانيا العظمى. بعد إدراكها أن أساليب تنظيمها السابقة قديمة، بدأت هذه الشركات الأجنبية بتطبيق أحد أنجح أساليب الأعمال في أمريكا.

استخدمت دول أخرى النموذج الموحد (U-form) نظرًا لفعاليته الأولية في تنظيم المؤسسة. يتميز هذا النموذج بتخصصه في وظائف محددة، كالمبيعات والتصنيع، ولا يمكن لأي جانب منه أن يعمل بمعزل عن الآخر (روميلت وستوبفورد). ترددت الشركات الصينية التي كانت تعمل وفق نموذج U-form في التحول إلى نموذج M-form نظرًا لحاجتها إلى مزيد من التنظيم. تتناسب الصين مع نموذج M-form نظرًا لاستخدامها نماذج متعددة المستويات، وأهدافها المتمثلة في تعظيم الأرباح ، وطبيعة الإصلاحات الاقتصادية الصينية القائمة على الأداء (بينغ). نتج قصور نموذج U-form عن مشاكل في هيكل التسلسل الهرمي للشركات؛ بينما يُظهر نموذج M-form قوةً في المجالات الهرمية، لا سيما فيما يتعلق بالتواصل الذي تحتاجه الشركات الصينية.

يُعدّ نموذج الشركة القابضة (H-form) أحد أشكال التشغيل التي تُثير تساؤلات الدول الأجنبية. ويُعتبر هذا النموذج في جوهره شركة قابضة ذات مكتب رئيسي صغير. وتكون وحدات العمل منفصلة تمامًا عن بعضها البعض، بينما يتولى المكتب الرئيسي مهام المراقبة والرقابة المالية (روملت وستوبفورد). في أمريكا، عندما حاولت شركات مثل ليتون إندستريز إدارة تنوع كبير واستثمارات في شركات التكنولوجيا المتقدمة سريعة النمو، كما فعلت العديد من الشركات اليابانية، فشلت. فالمعارف والتوجهات والممارسات اللازمة لإدارة نمو الشركات تختلف عن منطق نموذج الشركة القابضة والرقابة المالية. لذا، طوّر اليابانيون منطقًا إداريًا جديدًا متأثرين بنموذج الشركة متعددة الأقسام (M-form) الغربي. وقد جمع هذا النموذج الجديد بين الرقابة الهرمية لنموذج M-form والتنسيق العالي والتحسين المستمر والهدف الواضح (روملت وستوبفورد). وإلى جانب الشركات اليابانية، تُعدّ مجموعة فيرجن شركة قابضة ومتعددة الأقسام في آنٍ واحد، وهو ما يُمثّل نموذجها. كل شركة من الشركات المختلفة التي تعمل تحت العلامة التجارية فيرجن هي كيان فردي، حيث يمتلك المؤسس بعضها بالكامل ويمتلك حصصًا أقلية أو أغلبية في شركات أخرى ("مجموعة فيرجن").

لقد وفّر الهيكل الناجح للشركات الأمريكية متعددة الأقسام سُبلاً للشركات في أنحاء أخرى من العالم لدمجه في نماذج أعمالها. ورغم أن النموذجين U وH كانا خيارين متاحين للعديد من الشركات، إلا أن القيود المالية والتشغيلية التي يفرضانها تجعل النموذج M الخيار الأمثل. وبما أن النموذج متعدد الأقسام يتمتع بمرونة عالية داخل الشركات، فإنه يتيح لمجموعة أوسع من المؤسسات بمختلف أحجامها استخدامه وتكييفه مع أنظمتها الخاصة.

1. مجموعة فيرجن - الشركة الأم لمجموعة فيرجن للسكك الحديدية ، وفيرجن موبايل ، وفيرجن ريكوردز ، وفيرجن أستراليا هولدينغز ، وما إلى ذلك.
2. شركة América Móvil - تمتلك شركة TracFone ، التي تمتلك شركة Net10 .

جميعها شركات صغيرة تابعة للشركة الأم، وتستخدم نفس العلامة التجارية والشعار. في بعض الحالات، يتم استخدام نفس الموقع الإلكتروني، ولكن لأغراض المحاسبة والقانون، فهي شركات منفصلة تمامًا.

• تكتل
• خصم التكتلات