فريق متعدد الوظائف

حتى وقت قريب، كان اتخاذ القرارات يتم في اتجاه واحد. حيث كانت أهداف الشركة العامة تُوجّه أهداف وحدات الأعمال الاستراتيجية ، والتي بدورها تُوجّه أهداف الأقسام الوظيفية. أما اليوم، فقد أصبحت الهياكل التنظيمية أكثر مرونة، وتراجعت وتيرة تنويع الشركات، وبدأت الأقسام الوظيفية تفقد وضوحها. ويعكس صعود فرق العمل ذاتية التوجيه هذه التوجهات. وتميل ديناميكيات العمل داخل الفريق إلى أن تصبح متعددة الاتجاهات بدلاً من أن تكون هرمية. كما تُشجع العمليات التفاعلية على التوافق داخل الفرق. كذلك، تميل التوجيهات المُعطاة للفريق إلى أن تصبح أكثر عمومية وأقل تحديداً.

تتطلب فرق العمل متعددة التخصصات نطاقًا واسعًا من المعلومات لاتخاذ القرارات. فهي تحتاج إلى الاستفادة من المعلومات من جميع أجزاء قاعدة بيانات المؤسسة، بما في ذلك البيانات من جميع الأقسام الوظيفية. وتكتسب تكاملات الأنظمة أهمية بالغة لأنها تتيح الوصول إلى جميع المعلومات من خلال واجهة واحدة. ومن المزايا الجوهرية لفرق العمل متعددة التخصصات سعة المعرفة التي يُضيفها كل عضو إلى الفريق. فكل عضو يُمثل قسمًا، وبالتالي يُمكنه الاستفادة من خبرته في الوصول إلى المعرفة من ذلك القسم وتوفيرها لدعم الفريق. وهذا بدوره يزيد من كفاءة فريق العمل متعدد التخصصات من خلال تقليل الوقت المُستغرق في جمع المعلومات.

تتطلب الفرق متعددة الوظائف معلومات من جميع مستويات الإدارة. قد تُشكّل هذه الفرق لمعالجة القرارات الاستراتيجية أو التكتيكية أو التشغيلية بشكل أساسي، ولكنها تحتاج إلى جميع أنواع المعلومات الثلاثة. تحتاج معظم الفرق ذاتية التوجيه إلى معلومات تُستخدم تقليديًا في صنع القرارات الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية. على سبيل المثال، يُعتبر تطوير المنتجات الجديدة تقليديًا عملية تكتيكية. فهو يتلقى التوجيه الاستراتيجي من الإدارة العليا ويعتمد على الإدارات التشغيلية، مثل الهندسة والتسويق، لتنفيذ مهامه. ومع ذلك، يتكون فريق تطوير المنتجات الجديدة عادةً من أفراد من هذه الإدارات التشغيلية، وغالبًا ما يضم ممثلًا عن الإدارة العليا.

في كثير من الحالات، يتخذ الفريق قرارات استراتيجية غير منظمة، مثل تحديد الأسواق التي سيتنافس فيها، وتقنيات الإنتاج الجديدة التي سيستثمر فيها، والعائد المطلوب على الاستثمار؛ وقرارات تكتيكية، مثل بناء نموذج أولي، واختبار المفهوم، واختبار السوق، وكمية الإنتاج؛ وقرارات تشغيلية منظمة، مثل جدولة الإنتاج، وشراء المخزون ، وحملات الترويج الإعلامي . وفي حالات أخرى، يقتصر عمل الفريق على القرارات التكتيكية والتشغيلية. وفي كلتا الحالتين، يحتاج الفريق إلى معلومات من المستويات الثلاثة جميعها.

تتألف الفرق متعددة الوظائف من أفراد من مختلف أقسام المؤسسة. يجب أن تكون المعلومات مفهومة لجميع المستخدمين. لا يقتصر استخدام البيانات التقنية على المهندسين، ولا يقتصر استخدام البيانات المالية على المحاسبين، ولا يقتصر استخدام بيانات الموارد البشرية على موظفي الموارد البشرية. تفتقر المؤسسات الحديثة إلى مدراء متوسطي المستوى لدمج البيانات وفرزها وتحديد أولوياتها. يجب أن تُقدَّم المعلومات التقنية والمالية والتسويقية، وجميع أنواع المعلومات الأخرى، بشكل يفهمه جميع أعضاء الفريق متعدد الوظائف. يتضمن ذلك تقليل المصطلحات المتخصصة ، وفرز المعلومات حسب أهميتها، وإخفاء الإجراءات الإحصائية المعقدة عن المستخدمين، وتقديم تفسيرات للنتائج، وتوفير شروحات واضحة للمسائل الصعبة. يمكن لأنظمة عرض البيانات أن تُقدِّم النتائج المعقدة بطريقة سهلة الفهم.

منذ أن نشر بيتر دراكر آراءه حول الإدارة بالأهداف في كتابه "ممارسة الإدارة" عام 1954 ، أصبحت عملية صنع القرار في الشركات أكثر توجهاً نحو تحقيق الأهداف. وبات المديرون ينظرون إلى عملية صنع القرار عموماً، والتفكير الاستراتيجي خصوصاً، على أنها عملية متعددة المراحل تبدأ بتقييم الوضع الراهن، ثم تحديد الأهداف، ثم تحديد كيفية تحقيقها. وقد تبنت الإدارة بالأهداف هذا المخطط الأساسي وطبقته على جميع القرارات المهمة تقريباً.

بدأت العديد من الشركات اليوم في تبني نهج أقل تنظيماً وأكثر تفاعلية. ومن بين طرق تطبيق هذا النهج استخدام فرق عمل متعددة التخصصات ذاتية التوجيه. ^{[ 4 ]} ويأمل المؤيدون أن تُطوّر هذه الفرق استراتيجيات تُعيد تعريف القطاعات وتُرسّخ " أفضل الممارسات ". فهم يرون أن التحسينات التدريجية غير كافية.

يُزعم أن فرق العمل متعددة التخصصات، التي تستخدم أساليب غير منظمة وتسعى إلى تحقيق مزايا تنافسية ثورية، تحتاج إلى أنظمة معلومات تتميز بتفاعلية أكبر، ومرونة أعلى، وقدرة على التعامل مع المنطق الضبابي . وقد يكون للذكاء الاصطناعي دورٌ مفيدٌ في هذا الجانب مستقبلاً.