خريطة استراتيجية

في مجال الإدارة ، تُعدّ خريطة الاستراتيجية مخططًا بيانيًا يُوثّق الأهداف الاستراتيجية التي تسعى المنظمة أو فريق الإدارة إلى تحقيقها . وهي عنصر أساسي في الوثائق المرتبطة ببطاقة الأداء المتوازن ، وتحديدًا تُعدّ سمة مميزة للجيل الثاني من تصاميم بطاقة الأداء المتوازن التي ظهرت لأول مرة في منتصف التسعينيات. ظهرت المخططات الأولى من هذا النوع في أوائل التسعينيات، ونوقشت فكرة استخدام هذا النوع من المخططات للمساعدة في توثيق بطاقة الأداء المتوازن في ورقة بحثية لروبرت س. كابلان وديفيد ب. نورتون عام ١٩٩٦. ^{[ ١ ]}

ظهرت فكرة خريطة الاستراتيجية في العديد من الكتب والمقالات خلال أواخر التسعينيات من القرن الماضي، من تأليف روبرت س. كابلان وديفيد ب. نورتون. احتوى كتابهما الأول، الصادر عام ١٩٩٦ بعنوان "بطاقة الأداء المتوازن: ترجمة الاستراتيجية إلى واقع"، على رسوم بيانية تُعرف لاحقًا باسم خرائط الاستراتيجية، لكنهما لم يُشيرا إليها بهذا الاسم آنذاك. ^{[ ٢ ]} أما كتابهما الثاني، "المنظمة المُرَكّزة على الاستراتيجية"، فيُشير صراحةً إلى خرائط الاستراتيجية، ويتضمن فصلًا حول كيفية بنائها. ^{[ ٣ ]} في ذلك الوقت، قالا إن "العلاقة بين المحركات والنتائج المرجوة تُشكّل الفرضيات التي تُحدد الاستراتيجية". ويتناول كتابهما الثالث، "خرائط الاستراتيجية"، بمزيد من التفصيل كيفية وصف الاستراتيجية وتصوّرها باستخدام خرائط الاستراتيجية. ^{[ ٤ ]}

يتميز نهج كابلان ونورتون في رسم الخرائط الاستراتيجية بما يلي:

• إطار أساسي من وجهات النظر الأفقية مرتبة في علاقة سبب ونتيجة، وعادة ما تكون مالية، أو متعلقة بالعملاء، أو بالعمليات، أو بالتعلم والنمو.
• الأهداف ضمن هذه المنظورات. كل هدف عبارة عن نص يظهر داخل شكل (عادةً بيضاوي أو مستطيل). عدد الأهداف قليل نسبيًا (عادةً أقل من 20).
• مجموعات رأسية من الأهداف المترابطة التي تشمل وجهات النظر المختلفة. وتسمى هذه المواضيع بالمحاور الاستراتيجية.
• توجد علاقات سببية واضحة بين هذه الأهداف، عبر مختلف وجهات النظر. تمثل المحاور الاستراتيجية فرضيات حول كيفية إحداث الاستراتيجية تغييراً في نتائج المنظمة.

في نطاق أوسع من المصادر المنشورة، يُستخدم أحيانًا نهج أكثر مرونة. في هذه المناهج، لا توجد سوى بضع سمات مشتركة. تستخدم بعض المناهج علاقات سببية أوسع بين الأهداف، موضحة بأسهم تربط الأهداف ببعضها، أو موضوعة بطريقة لا ترتبط بأهداف محددة، بل تُقدم مؤشرات عامة ملطفة لموضع السببية. على سبيل المثال، يصف أولف وويتر، في كتابهما "محركات الأداء" الصادر عام 1999، نماذج مبكرة لمحركات الأداء، لكنهما لا يشيران إليها على أنها خرائط استراتيجية. ^{[ 5 ]}

تمت مناقشة الغرض من خريطة الاستراتيجية في تصميم بطاقة الأداء المتوازن، وظهورها كأداة مساعدة في التصميم، بتفصيل ما في ورقة بحثية حول تطور تصميمات بطاقة الأداء المتوازن خلال التسعينيات من قبل لوري وكوبولد. ^{[ 6 ]}

تُعد بطاقة الأداء المتوازن إطار عمل يُستخدم للمساعدة في تصميم وتنفيذ أدوات إدارة الأداء الاستراتيجية داخل المؤسسات.

يُعدّ تحديد الأنشطة والنتائج التي يجب مراقبتها أحد التحديات الرئيسية في تصميم أنظمة إدارة الأداء القائمة على بطاقة الأداء المتوازن . وقد أثبتت خريطة الاستراتيجية، من خلال توفير تمثيل مرئي بسيط للأهداف الاستراتيجية التي ينبغي التركيز عليها، إلى جانب مؤشرات مرئية إضافية على شكل منظورات وأسهم سببية، فائدتها في تيسير المناقشات داخل فريق الإدارة حول الأهداف التي يجب اختيارها، وبالتالي في دعم مناقشات الأداء الفعلي المُحقق.

اقترحت مقالات مبكرة جداً حول بطاقة الأداء المتوازن، كتبها روبرت إس. كابلان وديفيد ب. نورتون، طريقة تصميم بسيطة لاختيار محتوى بطاقة الأداء المتوازن بناءً على إجابات لأربعة أسئلة عامة حول الاستراتيجية التي ستتبعها المنظمة. ^{[ 7 ]} تطورت هذه الأسئلة الأربعة، سؤال حول الشؤون المالية، وآخر حول التسويق، وثالث حول العمليات ، ورابع حول التطوير التنظيمي ، بسرعة إلى مجموعة قياسية من "المنظورات" ("المالية"، "العميل"، "عمليات الأعمال الداخلية"، "التعلم والنمو").

أصبح تصميم بطاقة الأداء المتوازن عمليةً لاختيار عددٍ محدودٍ من الأهداف في كل منظور، ثم اختيار المقاييس والغايات لقياس التقدم المحرز نحو تحقيق هذا الهدف. ولكن سرعان ما تبيّن أن عناوين المنظورات المختارة لا تُناسب إلا منظماتٍ مُحددة (الشركات الصغيرة والمتوسطة في أمريكا الشمالية - السوق المستهدف لمجلة هارفارد بزنس ريفيو )، وخلال منتصف إلى أواخر التسعينيات، بدأت تُنشر أوراقٌ بحثيةٌ تُجادل بأن مجموعاتٍ أخرى من العناوين ستكون أكثر منطقيةً لأنواعٍ مُحددةٍ من المنظمات، ^{[ 8 ]} وأن بعض المنظمات ستستفيد من استخدام أكثر أو أقل من أربعة عناوين. ^{[ 9 ]}

على الرغم من هذه المخاوف، تظل مجموعة وجهات النظر "القياسية" هي الأكثر شيوعًا، ويتم ترتيبها تقليديًا على خريطة الاستراتيجية بالتسلسل (من الأسفل إلى الأعلى) "التعلم والنمو"، "عمليات الأعمال الداخلية"، "العميل"، "المالية" مع أسهم سببية تميل إلى التدفق "إلى أعلى" الصفحة. ^{[ 10 ]}

تُرتّب مجموعة وجهات النظر "القياسية" بالتسلسل (من الأسفل إلى الأعلى) لتمكين الربط التسلسلي من منظور الاستثمار في التعلّم والنمو إلى منظورَي النتائج: العملاء والنتائج المالية. تُمكّن خريطة استراتيجية مُصممة جيدًا الكاتب من سرد قصة من الأسفل إلى الأعلى، على غرار: "إذا استثمرنا في (التدريب، التعليم، إلخ)، فسيمكننا ذلك من تحسين عملياتنا الداخلية، مما سيؤثر إيجابًا على عملائنا ويُحسّن نتائجنا المالية". بعبارة أخرى، يُحفّز التعلّم والنمو تغيير العمليات الداخلية، مما يؤثر على رضا العملاء، وبالتالي يُحسّن الربحية. في مطلع القرن، لوحظ أن منظور التعلّم والنمو يفتقر إلى مجالات استثمارية هامة، كالبنية التحتية وتكنولوجيا المعلومات. واليوم، أُعيد تسمية المنظور الأدنى إلى القدرة التنظيمية.

خريطة الاستراتيجية هي أداة تعزز ثلاث مراحل من الحوار خلال عملية تطوير الاستراتيجية وتنفيذها وتعلمها.

• أولاً، استخلاص الاستراتيجية من فريق الإدارة. ثانياً، تشجيع النقاش بين أعضاء الفريق حول الاستراتيجية، بحيث يخرج الجميع من الاجتماع وهم يروون نفس القصة عنها.
• ثانياً، توصيل الاستراتيجية، وتركيز جهود المنظمة، واختيار التدابير المناسبة للإبلاغ عن تقدم المنظمة في تنفيذ الاستراتيجية.
• وأخيراً، لتوفير أساس لمراجعة الاستراتيجية وربما تعديلها (ليس فقط التدابير أو الأهداف) ودعم المحادثات واتخاذ القرارات، حيث يتعلم الفريق من تنفيذ الاستراتيجية.

على مر السنين، اقترح كثيرون إمكانية استخدامه، جزئيًا، كأداة لتطوير الاستراتيجية. ^{[ 11 ]} ويجادل كابلان ونورتون في كتابهما "المنظمة التي تركز على الاستراتيجية" بأن المنظمات يمكنها تبني نماذج "معيارية في الصناعة" (وهي في الأساس مجموعة من الأهداف الاستراتيجية المحددة مسبقًا). ^{[ 12 ]}

• بطاقة الأداء المتوازن من الجيل الثالث