قيادة موجهة نحو المهام وقيادة موجهة نحو العلاقات

📅 آخر تحديث: ٣ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٣ أغسطس ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

يُعرّف دونلسون فورسيث نموذج العلاقة بين المهام بأنه "نموذج وصفي للقيادة يرى أن معظم سلوكيات القيادة يمكن تصنيفها إما كصيانة للأداء أو صيانة للعلاقات". [ 1 ] وتُعدّ القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات نموذجين يُقارن بينهما غالبًا، نظرًا لاختلاف نتائجهما باختلاف الظروف. فالقيادة الموجهة نحو المهام (أو القيادة التي تركز على المهام) هي نهج سلوكي يركز فيه القائد على المهام اللازمة لتحقيق أهداف محددة، أو للوصول إلى مستوى أداء معين. أما القيادة الموجهة نحو العلاقات (أو القيادة التي تركز على العلاقات) فهي نهج سلوكي يركز فيه القائد على رضا أعضاء الفريق وتحفيزهم ورفاهيتهم العامة.

صفات القيادة الموجهة نحو إنجاز المهام

يركز القادة ذوو التوجه العملي على إنجاز المهمة أو سلسلة المهام اللازمة لتحقيق الهدف. وعادةً ما يكون اهتمامهم أقل بتلبية احتياجات الموظفين وأكثر بإيجاد الحلول التدريجية المطلوبة لتحقيق أهداف محددة. وغالبًا ما يقومون بتحديد العمل والأدوار المطلوبة، ووضع الهياكل التنظيمية، والتخطيط والتنظيم ومراقبة التقدم داخل الفريق. [ 2 ]

تتمثل ميزة القيادة الموجهة نحو المهام في ضمان الالتزام بالمواعيد النهائية وإنجاز المهام، وهي مفيدة بشكل خاص لأعضاء الفريق الذين لا يُحسنون إدارة وقتهم. إضافةً إلى ذلك، يميل هذا النوع من القادة إلى إظهار فهم عميق لكيفية إنجاز العمل، مع التركيز على إجراءات العمل الضرورية وتفويض المهام وفقًا لذلك لضمان إنجاز كل شيء في الوقت المناسب وبكفاءة عالية. [ 3 ]

ومع ذلك، ولأن القادة الذين يركزون على المهام لا يميلون إلى التركيز على رفاهية فريقهم، فإن هذا النهج قد يعاني من العديد من عيوب القيادة الاستبدادية ، بما في ذلك التسبب في مشاكل في التحفيز والاحتفاظ بالموظفين .

صفات القيادة الموجهة نحو العلاقات

يركز القادة ذوو التوجه العلائقي على دعم وتحفيز وتطوير أفراد فرقهم والعلاقات داخلها. يشجع هذا النمط القيادي العمل الجماعي والتعاون الفعال، من خلال تعزيز العلاقات الإيجابية والتواصل الجيد. يولي هؤلاء القادة أولوية قصوى لرفاهية جميع أفراد المجموعة، ويبذلون الوقت والجهد لتلبية الاحتياجات الفردية لكل فرد. قد يشمل ذلك تقديم حوافز مثل المكافآت، وتوفير الوساطة لحل النزاعات في مكان العمل أو الصف، والتواصل غير الرسمي مع أعضاء الفريق للتعرف على نقاط قوتهم وضعفهم، وخلق بيئة عمل شفافة وغير تنافسية، أو ببساطة القيادة بأسلوب ودود ومشجع. [ 2 ]

تتمثل فوائد القيادة القائمة على العلاقات في أن أعضاء الفريق يعملون في بيئة يهتم فيها القائد برفاهيتهم. يدرك القادة الذين يتبنون هذا النهج أن بناء إنتاجية إيجابية يتطلب بيئة عمل محفزة يشعر فيها الأفراد بالدافع. فالصراعات الشخصية، وعدم الرضا الوظيفي، والاستياء، وحتى الملل، كلها عوامل قد تؤدي إلى انخفاض حاد في الإنتاجية، لذا يضع هؤلاء القادة مصلحة الأفراد في المقام الأول لضمان الحد الأدنى من هذه المشكلات. إضافةً إلى ذلك، قد يكون أعضاء الفريق أكثر استعدادًا للمخاطرة، لأنهم يعلمون أن القائد سيقدم لهم الدعم اللازم عند الحاجة. [ 3 ]

أما الجانب السلبي للقيادة الموجهة نحو العلاقات فهو أنه إذا تم المبالغة في تطوير كيمياء الفريق فقد ينتقص من المهام والأهداف الفعلية المطروحة.

يُستخدم مصطلح "موجّه نحو الأفراد" بشكل مرادف، بينما في بيئة الأعمال، قد يُشار إلى هذا النهج أيضًا باسم "موجّه نحو الموظفين". [ 2 ]

القيادة الموجهة نحو المهام مقابل القيادة الموجهة نحو العلاقات

في أربعينيات القرن العشرين، بدأ البحث في مجال القيادة ينحرف عن تحديد سمات القيادة الفردية، إلى تحليل آثار سلوكيات قيادية معينة - لا سيما القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات. [ 4 ]

يقارن الجدول أدناه بين أساليب القيادة الموجهة نحو المهام وأساليب القيادة الموجهة نحو العلاقات جنبًا إلى جنب:

موجه نحو إنجاز المهامالتوجه نحو العلاقات
التركيز على تيسير العملالتركيز على تسهيل التفاعل
التركيز على الهيكل والأدوار والمهامالتركيز على العلاقات والرفاهية والتحفيز
يُعد تحقيق النتائج المرجوة أولويةيُعد تعزيز العلاقات الإيجابية أولوية
التركيز على تحديد الأهداف ووضع خطة واضحة لتحقيقهاالتركيز على أعضاء الفريق والتواصل داخل الفريق
الاستخدام الصارم للجداول الزمنية والخطط التدريجية، ونظام العقاب/التحفيزتيسير التواصل، والتفاعلات غير الرسمية، واجتماعات الفريق المتكررة

أسفرت الدراسات التي تحاول تحديد آثار القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات عن نتائج متباينة: فبعضها يُظهر أن القيادة الموجهة نحو المهام تُنتج إنتاجية أكبر، [ 5 ] بينما يُظهر البعض الآخر أن القادة الموجهين نحو العلاقات يُحققون فعالية جماعية أكبر. [ 6 ]

ومع ذلك، تشير النتائج الشائعة إلى أن القيادة القائمة على العلاقات تُعزز التماسك داخل المجموعات، وتُحسّن التعلم الجماعي. [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ] كما يُؤكد أن للقيادة القائمة على العلاقات تأثيرًا فرديًا أقوى، وأثرًا إيجابيًا على الكفاءة الذاتية . [ 8 ]

أكد فيدلر في منشوره عام 1993 حول نموذج الظروف الطارئة على أهمية مراعاة الآخرين في سياق هذين النمطين القياديين . [ 9 ] وأشار إلى أن القائد الذي يركز على إنجاز المهام يكون أكثر مراعاةً للآخرين عندما تكون الأمور واضحة، والمجهولات محدودة، ويكون نفوذه وسلطته كبيرين. [ 10 ] بالإضافة إلى ذلك، يركز الأفراد الذين يركزون على إنجاز المهام بشكل أساسي على إتمام المهام، وبشكل ثانوي على العلاقات بين أعضاء الفريق. [ 10 ] أما القائد الذي يركز على بناء العلاقات، فيكون أكثر مراعاةً للآخرين "عندما يكون هناك بعض الغموض" (ص  334). [ 10 ] في الواقع، من المرجح أن يتواصل الأفراد الذين يركزون على بناء العلاقات مع أعضاء الفريق في أوقات عدم اليقين. [ 10 ]

أجرى بيرك وآخرون (2006) تحليلاً تجميعياً عام 2006، جمع فيه طيفاً واسعاً من الدراسات النظرية والتجريبية، وتناول آثار سلوكيات القيادة من خلال أبعاد متعددة، بما في ذلك تحليل خصائص القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات إلى مجموعات فرعية مثل "بناء الهيكل" و"المراعاة" و"التمكين". وبحثت التحليلات الرئيسية العلاقة بين سلوكيات القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات وتأثيرها على النتائج التالية: فعالية الفريق المُدركة، وإنتاجية الفريق، ونمو الفريق وتطوره. وخلصت النتائج إلى أن القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات تُنتجان فعالية مُدركة متقاربة نسبياً للفريق، إلا أن إنتاجية الفريق الفعلية كانت أعلى في الفرق التي يقودها قادة موجهون نحو العلاقات مقارنةً بالفرق التي يقودها قادة موجهون نحو المهام (بزيادة مُقاسة بنسبة 8% و4% على التوالي). [ 7 ]

وقد تم افتراض أن المجموعات التي ترى قادتها أكثر توجهاً نحو إنجاز المهام تحقق مستويات أعلى من إنجاز المهام. [ 6 ]

نظرية استبدال القيادة

في نظرية فورسيث، تُعرَّف نظرية بدائل القيادة بأنها "تحليل مفاهيمي للعوامل التي تتضافر لتقليل أو إلغاء الحاجة إلى قائد". [ 1 ] قد يجد القائد أن السلوكيات التي تركز على رعاية العلاقات الشخصية، أو تنسيق المهام، ووضع الهيكل التنظيمي، ليست ضرورية في كل موقف. وقد وجدت دراسة أجراها كير وجيرميير أن بعض العوامل السياقية قد تُغني عن الحاجة إلى سلوكيات قيادية موجهة نحو المهام أو العلاقات، مثل خصائص محددة لأعضاء المجموعة، أو المهمة نفسها، أو المنظمة. [ 11 ]

قد تُضعف المجموعات المؤلفة من أعضاء ذوي توجه "مهني" أو أعضاء لا يُقدّرون بالضرورة مكافآت المجموعة، فعالية القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات، أو تُلغيها تمامًا. كذلك، قد لا يحتاج الأفراد ذوو التدريب العالي والكفاءة، أو أولئك الذين لديهم حاجة للاستقلالية، إلى أن يُركّز قائدهم على تنسيق المهام. [ 11 ]

عندما تكون المهمة واضحة وروتينية، أو "ثابتة منهجياً"، أو تتضمن تغذية راجعة تلقائية حول الإنجاز، فقد لا تكون القيادة الموجهة نحو المهمة ضرورية. علاوة على ذلك، يمكن للمهمة المُرضية في حد ذاتها أن تُغني عن الحاجة إلى سلوكيات القيادة الموجهة نحو العلاقات. [ 11 ]

أخيرًا، يمكن تحييد/إلغاء القيادة الموجهة نحو المهام من خلال عدة خصائص تنظيمية؛ كالبيئة الرسمية، والهيكل غير المرن، ووظائف الموظفين المحددة، ومجموعات العمل المتماسكة، والمكافآت المنظمة الخارجة عن سيطرة القائد، والمسافة المادية بين القائد وأعضاء الفريق. وقد ثبت أيضًا أن خصائص المكافآت المنظمة، ومجموعات العمل المتماسكة، والمسافة المادية تُغني عن الحاجة إلى أساليب القيادة الموجهة نحو العلاقات. [ 11 ]

نموذج فيدلر للطوارئ

يجادل نموذج فيدلر الظرفي بأن ثلاثة مكونات ظرفية يمكن أن تحدد ما إذا كانت القيادة الموجهة نحو المهام أو القيادة الموجهة نحو العلاقات هي الأنسب للموقف:

  1. العلاقات بين القائد والأعضاء، والتي تشير إلى درجة الثقة والاحترام المتبادل بين القائد والمرؤوسين.
  2. هيكل المهمة، ويشير إلى مدى وضوح وهيكلة مهام المجموعة.
  3. قوة المنصب القيادي، في إشارة إلى القوة الكامنة في منصب القائد نفسه.

عندما تسود علاقة جيدة بين القائد وأعضائه، وتكون المهمة منظمة بشكل دقيق، ويتمتع القائد بسلطة كبيرة في منصبه، يُعتبر الوضع "وضعًا مواتيًا". وقد وجد فيدلر أن القادة ذوي مؤشر LPC المنخفض ( أقل تفضيلًا لزميل العمل ) يكونون أكثر فعالية في الأوضاع المواتية أو غير المواتية للغاية، بينما يكون أداء القادة ذوي مؤشر LPC المرتفع هو الأفضل في الأوضاع ذات المواتية المتوسطة. [ 12 ] يوضح الجدول أدناه تفصيلًا لهذه النظرية:

العلاقات بين القائد والعضوهيكل المهمةسلطة منصب القائدالقائد الأكثر فعالية
جيدمنظمقويموجه نحو إنجاز المهام
جيدمنظمضعيفموجه نحو إنجاز المهام
جيدغير منظمقويموجه نحو إنجاز المهام
جيدغير منظمضعيفشخص يميل إلى بناء العلاقات
فقيرمنظمقويشخص يميل إلى بناء العلاقات
فقيرمنظمضعيفشخص يميل إلى بناء العلاقات
فقيرغير منظمقويشخص يميل إلى بناء العلاقات
فقيرغير منظمضعيفموجه نحو إنجاز المهام

الدراسات ذات الصلة

أُجريت تجربة عام 1972 على 128 طالبًا عسكريًا أمريكيًا موزعين على مجموعات من أربعة أفراد، لاختبار صحة نموذج فيدلر الظرفي لفعالية القيادة. وقد أسفرت التجربة، التي تضمنت تحكمًا دقيقًا وتحديدًا دقيقًا للمتغيرات المؤثرة على ملاءمة الموقف، عن دعم قوي للنموذج الظرفي. [ 13 ]

أُجريت دراسة لتحديد ما إذا كان لاعبو كرة السلة من مختلف الفئات العمرية (من المرحلة الإعدادية إلى الجامعة) يُفضلون سلوك التدريب والتوجيه (الموجه نحو المهام) أم سلوك الدعم الاجتماعي (الموجه نحو العلاقات). وكشفت التحليلات والنتائج عن اتجاه تربيعي لتفضيل السلوك الموجه نحو المهام، والذي انخفض تدريجيًا من المرحلة الإعدادية إلى المرحلة الثانوية، ثم ازداد في الجامعة. كما لوحظ اتجاه خطي لتفضيل السلوك الموجه نحو العلاقات، والذي ازداد تدريجيًا مع التقدم في العمر. [ 14 ]

نظرية القيادة الظرفية

في خمسينيات القرن الماضي، نشر منظرو الإدارة من جامعة ولاية أوهايو وجامعة ميشيغان سلسلة من الدراسات لتحديد ما إذا كان ينبغي للقادة أن يكونوا أكثر تركيزًا على المهام أم على العلاقات. [ 15 ] وخلص البحث إلى أنه لا يوجد أسلوب قيادة "أفضل" على الإطلاق، مما أدى إلى ظهور نظرية القيادة الظرفية، التي تنص أساسًا على أنه ينبغي للقادة الانخراط في مزيج متوازن من القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات، بما يتناسب مع الموقف والأشخاص الذين يقودونهم. [ 2 ]

يُعدّ نموذج شبكة بليك موتون الإدارية، المعروف أيضاً بنموذج الشبكة الإدارية ، إطاراً لتحديد كيفية تحقيق التوازن بين القيادة الموجهة نحو المهام والقيادة الموجهة نحو العلاقات. ويرسم هذا النموذج درجة التركيز على المهام مقابل التركيز على العلاقات، ويحدد خمسة أنماط قيادية متميزة. [ 16 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 فورسيث، دونلسون ر. (2010). ديناميكيات الجماعة، الطبعة الخامسة . بيلمونت، كاليفورنيا: وادسوورث سينجيدج ليرنينج. ص  253. ISBN 9780495599524.
  2. 1 2 3 4 غريفين، رونالد ج. إيبرت، ريكي و. (2010). أساسيات الأعمال ( الطبعة الثامنة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. الصفحات 135-136 . ISBN   978-0-13-705349-0.{{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  3. 1 2 أنزالون، كريس. "الاختلافات بين القادة ذوي التوجه نحو المهام والقادة ذوي التوجه نحو العلاقات" . ديماند ميديا . تم الاطلاع عليه في 3 نوفمبر 2012 .
  4. ↑ باس، بي إم (1990). دليل باس وستوجديل للقيادة: النظرية والبحث والتطبيقات الإدارية ( الطبعة الثالثة). نيويورك، نيويورك: فري برس. 
  5. 1 2 رايلي، أنتوني جوزيف الثالث (1968). "آثار أنماط القيادة المختلفة على أداء المجموعة: تجربة ميدانية".{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  6. 1 2 3 أرانا، خوسيه م.؛ تشامبل، م. خوسيه؛ كورال، لويس؛ تابيرنيرو، كارمن (نوفمبر 2009). "دور القيادة الموجهة نحو المهام مقابل القيادة الموجهة نحو العلاقات في العقد المعياري وأداء المجموعة". السلوك الاجتماعي والشخصية . 37 (10): 1391. doi : 10.2224/sbp.2009.37.10.1391 . hdl : 10451/11009 .
  7. 1 2 بيرك، سي. شون؛ ستاغل، كيفن سي؛ كلاين، كاميرون؛ غودوين، جيرالد إف؛ سالاس، إدواردو؛ هالبين، ستانلي إم. (2006). "ما هي أنواع سلوكيات القيادة الفعّالة في الفرق؟ تحليل تلوي". مجلة القيادة الفصلية . 17 (3): 288-307 . doi : 10.1016/j.leaqua.2006.02.007 .
  8. ↑ ساهيرتيان، بيتر؛ سوتجيبتو، بودي إيكو (يونيو 2011). "تحسين التزام الموظفين التنظيمي، وكفاءتهم الذاتية، وسلوك المواطنة التنظيمية من خلال تطبيق سلوك القيادة الموجه نحو المهام والعلاقات". مجلة الأعمال . 17 (2): 48-60 .
  9. ↑ فيدلر، إف إي (1993). نموذج الظروف الطارئة: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 333-345)
  10. 1 2 3 4 فيدلر، إف إي (1993). نموذج الطوارئ: اتجاهات جديدة لاستخدام القيادة. في ماتيسون وإيفانسيفيتش (محرران)، كلاسيكيات الإدارة والسلوك التنظيمي (ص 334).
  11. 1 2 3 4 كير، جيرميير، إس، جيه إم (1978). "بدائل القيادة: معناها وقياسها". السلوك التنظيمي والأداء البشري . 22 (3): 375-403 . doi : 10.1016/0030-5073(78)90023-5 . S2CID 17517754 . {{cite journal}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  12. ↑ فيدلر، فريد إي. (1964). "نموذج ظرفي لفعالية القيادة". التقدم في علم النفس الاجتماعي التجريبي . 1 (1): 149-190 . doi : 10.1016/s0065-2601(08)60051-9 . ISBN 9780120152018.{{cite journal}}عدم توافق رقم ISBN / التاريخ ( مساعدة )
  13. ↑ شيمرز، مارتن م.؛ سكرزيبك، جورج ج. (نوفمبر 1972). "اختبار تجريبي لنموذج الظروف الطارئة لفعالية القيادة". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 24 (2): 172-177 . doi : 10.1037/h0033371 . PMID 4562922 . 
  14. ↑ كارون، أ. ف.؛ تشيلادوراي، ب. (1983). "النضج الرياضي والقيادة المفضلة". مجلة علم النفس الرياضي . 5 (4): 371-380 . doi : 10.1123/jsp.5.4.371 .
  15. ↑ يوهانسن، موراي. "أهمية اختيار أسلوب القيادة المناسب" . ليجاسي . تم الاطلاع عليه في 2 نوفمبر 2012 .
  16. ↑ "شبكة بليك موتون الإدارية" . أدوات العقل . تم الاطلاع عليه في 2 نوفمبر 2012 .