سير العمل التعاوني

سير العمل هو مجموعة من الأنشطة (طلبات الخدمة، والمهام) والقواعد التي تحكم سلوكها أثناء انتقالها من مزود خدمة إلى آخر حتى اكتمال المشروع.

تشمل عناصر التعاون الاجتماعات عبر الإنترنت، والمراسلة الفورية، ومواقع ويكي لإدارة المعرفة، والمستندات (إدارة المحتوى المؤسسي)، والتقاويم المشتركة.

يهدف سير العمل التعاوني إلى توفير مكاسب في الكفاءة التآزرية لمكوناته (التواصل الاجتماعي وإدارة الخدمات) من خلال:

• تحسين الفعالية في المهام المشتركة عن طريق إزالة حواجز التواصل بين أعضاء الفريق
• تقليل الحدود التنظيمية وعزل المعلومات
• السماح بأن يكون التفاعل الاجتماعي عبر الإنترنت موجهاً نحو تحقيق الأهداف، ومنظماً، وقابلاً للقياس

من الناحية المثالية، فإن سير العمل التعاوني عبارة عن مجموعة من المهام المتوازية والمتسلسلة التي تعتمد على التواصل والتنسيق لتحقيق النتيجة المرجوة.

قبل ثمانينيات القرن الماضي، كانت جميع عمليات تكنولوجيا المعلومات تُجرى في مركز البيانات. كان يُنظر إلى مركز البيانات، الذي غالبًا ما كان يُعتبر كيانًا جامدًا وكتلة واحدة، على أنه قسم تابع للشركة يضمّ حقولًا من أجهزة الكمبيوتر المركزية التي تعمل بهدوء في غرف مغلقة ذات أرضيات مرتفعة. كان الموظفون ينظرون إلى غرفة الكمبيوتر المعزولة والمكيفة هذه على أنها برج عاجي لا يستجيب، يحكمه حراس المعلومات في الشركة.

أدى طرح جهاز IBM PC في أوائل ثمانينيات القرن الماضي إلى نهضة في مجال الحوسبة. ^{[ 1 ]} وقد أحدث الحاسوب الشخصي تحولاً جذرياً في موازين القوى، حيث انتقلت السيطرة من مراكز البيانات إلى العاملين في مجال المعرفة (الذين يستخدمون البيانات لتقديم الخدمات في جميع أنحاء الشركة). أدى هذا التغيير الجذري إلى إتاحة الحوسبة للجميع، ولكنه تسبب في فترة من الفوضى على المدى القصير.

كان إتاحة موارد الحوسبة للجميع وتمكين العاملين في مجال المعرفة تطورًا مثيرًا، لكن لم يُعر اهتمام يُذكر في البداية للفوضى التي أحدثها في بيئة العمل. افتقر النموذج الجديد إلى المعايير، وكان مليئًا بالتجارب والأخطاء، وتطلب مستوى متزايدًا من الدعم. لم يقتصر هذا الدعم على قسم الحاسوب فحسب، بل شمل بشكل متزايد أعضاء الفريق الآخرين. ورغم أن دعم الزملاء لم يظهر صراحةً في البيانات المالية، إلا أنه أدى إلى انخفاض مقلق في إنتاجية العاملين.

بحلول أوائل التسعينيات، أشارت دراسات نشرتها مجموعات استشارية مرموقة إلى أن المؤسسات كانت تنفق مبالغ طائلة على الدعم الفني غير الرسمي ودعم الأقران - أي ما يقارب ثلاثة أضعاف المبلغ الذي كان يُنفق على الأجهزة (عندما كان سعر جهاز كمبيوتر IBM PC النموذجي حوالي 5000 دولار). شعر العديد من المديرين أن ثورة الحواسيب الشخصية قد خرجت عن السيطرة.

في ظل هذه الظروف، ولا سيما عندما بدأت الشركات بتطبيق شبكات محلية، وُلدت مكاتب الدعم الفني الحديثة. اختفى مركز بيانات الشركة، وكان لا بد من ملء الفراغ الناتج. حلت العديد من الشركات مشكلات إدارة البيانات لديها من خلال توحيد العمليات وأتمتتها.

في المملكة المتحدة، أنشأ مكتب التجارة الحكومية إطار عمل ITIL . وقد روج إطار عمل ITIL للممارسات القياسية في نشر وإدارة موارد تكنولوجيا المعلومات.

اعتمدت مكاتب الدعم الفني المبكرة في ثمانينيات القرن الماضي نماذج سير عمل بسيطة: يتم الإبلاغ عن المشكلات، وإرسالها، وتوجيهها إلى فني، وحلها، ثم إغلاقها. ومع نضوج الحوسبة اللامركزية ، مكّنت حلول سير العمل المُخصصة، مثل إدارة التغيير، وإدارة التكوين، وإدارة المشكلات، قسم تقنية المعلومات من التركيز على أهدافه الأساسية - حل المشكلات، ونشر التطبيقات الجديدة بشكل أسرع وأكثر موثوقية وسهولة. ^{[ 2 ]}

جلبت تطبيقات سير العمل إلى المؤسسة الحديثة ما جلبه خط التجميع لهنري فورد إلى التصنيع: تحسين الكفاءة، وتوحيد النتائج، وزيادة الإنتاجية. ^{[ 3 ]}

كما هو الحال مع جميع التقنيات الجديدة، مرّت برامج التواصل الاجتماعي بفترة نمو طويلة. حتى قبل الانتشار الواسع للإنترنت، كانت هذه البرامج تنضج وتترسخ بفضل شركات مثل كومبيوسيرف وأمريكا أونلاين. وسرعان ما بدأ الناس بالمشاركة في مجموعات الاهتمامات، واستخدام البريد الإلكتروني ولوحات الإعلانات، والتواصل عبر غرف الدردشة.

لقد تبنى الجيل الأحدث من صناع القرار وسائل التواصل الاجتماعي والتعاون التي نشأت من تطورات شائعة مثل مجموعات المصالح وموسوعة ويكيبيديا. ولهذا السبب، أدركت الشركات القيمة التعاونية للبرمجيات الاجتماعية، وبدأت في استخدامها ضمن بنيتها التحتية لتكنولوجيا المعلومات.

تشمل مراحل تنفيذ سير العمل التعاوني ما يلي:

• التخطيط والإعداد
• إنشاء المشروع/المهمة
• تنفيذ

• صمم نموذجًا للتسلسل الهرمي التنظيمي
• تعيين أعضاء لفرق المهارات (ربما عبر الحدود التنظيمية)
• استخدم نظام التحكم في الوصول القائم على الأدوار (RBAC) لتحديد من يمكنه الوصول إلى أي جزء من النظام، وبأي صفة.
• قم بتطوير مجلدات قائمة انتظار قائمة على المهارات لتسهيل إحالة العمل بحيث يتمكن أعضاء الفريق المناسبون من الوصول إليه وأداء المهام المطلوبة.
• استخدم قوالب مشاريع متعددة المهام، مثل إجراءات توظيف الموظفين الجدد، لتسهيل التطبيق السريع للعمليات القياسية، مع تجنب إعادة اختراع العجلة، وتعزيز النتائج الموحدة.
• قم بتطبيق قواعد العمل لتنظيم سير العمل من خلال إنشاء تنبيهات، وبدء تغييرات تلقائية في سير العمل، وإصدار اتصالات استجابةً لشروط محددة مسبقًا.

• قم بإنشاء المشروع/المهمة يدويًا من قالب، أو تلقائيًا من خلال قاعدة عمل.
• حدد النتائج المطلوبة وحدد الأولويات
• بناءً على المهارات المطلوبة، يتم توجيه المهام إلى مجلدات الانتظار المناسبة للمعالجة.

• أنجز المهمة، مع تسجيل أنشطة المهمة
• قم بتصنيف المستندات، وإضافتها إلى المهمة، وتسجيل خروجها، وتحديثها حسب الحاجة.
• قم بجدولة اجتماعات ومواعيد الفريق المتعلقة بالمهام حسب الحاجة، مع تضمين المحتوى والنتائج كجزء من سجل توثيق المهمة.

يتواصل أعضاء الفريق مع بعضهم البعض عبر الإنترنت من خلال برامج التواصل الاجتماعي، وذلك بمساعدة أدوات إدارة المستندات والتقويم المشترك.