فريق عالي الأداء

في مجال تطوير المنظمات ، يُعرف الفريق عالي الأداء بأنه فريق أو منظمة أو مجموعة افتراضية تركز بشكل كبير على أهدافها وتحقق نتائج أعمال متميزة. تتفوق الفرق عالية الأداء على جميع الفرق المماثلة الأخرى، وتتجاوز التوقعات بالنظر إلى تكوينها. ^{[ 1 ]}

يمكن تعريف الفريق عالي الأداء بأنه مجموعة من الأفراد ذوي أدوار محددة ومواهب ومهارات متكاملة، متناغمين وملتزمين بهدف مشترك، ويُظهرون باستمرار مستويات عالية من التعاون والابتكار، ويحققون نتائج متميزة، ويقضون على الآراء المتطرفة أو الراديكالية التي قد تكون ضارة. يُعتبر الفريق عالي الأداء متماسكًا، ويركز على هدفه، ويمتلك آليات داعمة تُمكّن أي عضو فيه من تجاوز أي عقبات تعترض سبيل تحقيق أهداف الفريق. ^{[ 2 ]}

يتميز فريق الأداء العالي بمهارات عالية وقدرة على تبادل الأدوار. كما أن القيادة لا تتركز في يد فرد واحد، بل يتناوب عليها أعضاء الفريق حسب الحاجة. يمتلك هذا الفريق أساليب فعّالة لحل النزاعات، بحيث لا تعيق تحقيق أهدافه. يسود الفريق تركيز واضح وطاقة عالية، ويتمتع بوعي جماعي يعكس قيماً ومعايير مشتركة. يشعر أعضاء الفريق بمسؤولية كبيرة تجاه تحقيق أهدافهم، ويتمتعون بمستويات عالية من الثقة المتبادلة. ^{[ 2 ]}

لتعزيز فعالية الفريق ضمن فرق الأداء العالي، يُعدّ فهم أساليب العمل الفردية أمرًا بالغ الأهمية. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تطبيق منهجية بيلبين لفرق الأداء العالي ، وتقييم DISC ، ومؤشر مايرز-بريجز للأنماط الشخصية ، وأداة هيرمان لتحليل هيمنة الدماغ، وذلك لفهم سلوكيات وشخصيات وأنماط تفكير أعضاء الفريق.

بالاستناد إلى مراحل تاكمان لتطور المجموعات ، يمر فريق الأداء العالي بمراحل التشكيل، والعصف الذهني، ووضع المعايير، والأداء، تمامًا كباقي الفرق. إلا أن فريق الأداء العالي يستغل مرحلتي العصف الذهني ووضع المعايير بفعالية لتحديد هويته وهدفه العام، وكيفية التفاعل فيما بين أعضائه وحل النزاعات. لذا، عندما يصل فريق الأداء العالي إلى مرحلة الأداء، يمتلك سلوكيات فعّالة للغاية تُمكّنه من تحقيق إنجازات تفوق أداء الفرق العادية. لاحقًا، تم ربط استراتيجيات القيادة (التنسيق، والتدريب، والتمكين، والدعم) بكل مرحلة للمساعدة في تمكين الفرق من الوصول إلى أعلى مستويات الأداء. ^{[ 3 ]}

صفات

استُخدمت خصائص مختلفة لوصف الفرق عالية الأداء. وعلى الرغم من اختلاف المناهج المتبعة في وصف هذه الفرق، إلا أن هناك مجموعة من الخصائص المشتركة التي يُعتقد أنها تؤدي إلى النجاح ^{[ 4 ].}

• القيادة التشاركية – استخدام أسلوب قيادة ديمقراطي يشرك أعضاء الفريق ويحفزهم
• اتخاذ القرارات الفعالة – ​​باستخدام مزيج من أساليب اتخاذ القرارات العقلانية والحدسية ، وذلك حسب طبيعة مهمة اتخاذ القرار
• التواصل المفتوح والواضح – ضمان أن يبني الفريق معنى مشتركًا بشكل متبادل، باستخدام أساليب وقنوات اتصال فعالة
• تقدير التنوع – تقدير تنوع الخبرات والخلفيات في الفريق، مما يساهم في تنوع وجهات النظر، ويؤدي إلى اتخاذ قرارات وحلول أفضل.
• الثقة المتبادلة – الثقة في أعضاء الفريق الآخرين والثقة في الفريق ككيان واحد
• إدارة النزاعات – التعامل مع النزاعات بانفتاح وشفافية وعدم السماح للضغائن بالتراكم وتدمير معنويات الفريق
• أهداف واضحة – أهداف تُصاغ باستخدام معايير SMART ؛ كما يجب أن يكون لكل هدف معنى شخصي وأثر ملموس لدى كل عضو في الفريق، مما يعزز الالتزام والمشاركة.
• تحديد الأدوار والمسؤوليات – يفهم كل عضو في الفريق ما يجب عليه فعله (وما لا يجب عليه فعله) لإظهار التزامه بالفريق ودعم نجاحه.
• العلاقة التنسيقية – تسمح الروابط بين أعضاء الفريق لهم بتنسيق عملهم بسلاسة لتحقيق الكفاءة والفعالية
• جو إيجابي – ثقافة فريق شاملة تتسم بالانفتاح والشفافية والإيجابية والتركيز على المستقبل والقدرة على تحقيق النجاح

توجد أنواع عديدة من الفرق في المؤسسات. يُعدّ الفريق الذي يقوده مدير النوع الأكثر تقليدية. في هذا النوع، يتولى المدير دور قائد الفريق، وهو المسؤول عن تحديد أهداف الفريق وأساليبه ووظائفه. أما باقي أعضاء الفريق، فهم مسؤولون عن تنفيذ مهامهم الموكلة إليهم تحت إشراف المدير. وتعمل الفرق ذاتية الإدارة أو ذاتية التنظيم عندما يحدد منصب "المدير" الغرض أو الهدف العام للفريق، بينما يتمتع باقي الأعضاء بحرية إدارة الأساليب اللازمة لتحقيق هذا الهدف. أما الفرق ذاتية التوجيه أو ذاتية التصميم، فتحدد أهدافها الخاصة والأساليب المختلفة اللازمة لتحقيق الهدف النهائي. وهذا يتيح فرصًا للابتكار، ويعزز الالتزام بالأهداف والتحفيز. وأخيرًا، تُصمّم الفرق ذاتية الحكم بمستوى عالٍ من الرقابة والمسؤولية لتنفيذ مهمة أو إدارة عمليات. ويُعدّ مجلس الإدارة مثالًا بارزًا على الفرق ذاتية الحكم. ^{[ 5 ]}

نظراً لأهمية العمل الجماعي في اقتصاد اليوم، انصبّ التركيز في السنوات الأخيرة على استخدام البحوث التنظيمية القائمة على الأدلة لتحديد السمات المميزة للفرق عالية الأداء بدقة أكبر. وقد قام فريق من مختبر ديناميكيات الإنسان في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا بدراسة أنماط التواصل القابلة للملاحظة بشكل واضح ، ووجدوا أن الطاقة والمشاركة والاستكشاف مؤشرات تنبؤية قوية بشكل مدهش لقدرة الفريق على الأداء. ^{[ 6 ]}

يركز باحثون آخرون على العوامل التي تدعم الذكاء الجماعي وتسمح للفريق بأن يكون أكثر ذكاءً من أذكى أفراده. فعلى سبيل المثال، وجد فريق في مركز الذكاء الجماعي التابع لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أن الفرق التي تضم عددًا أكبر من النساء والفرق التي يتقاسم فيها أعضاؤها وقت الحديث بالتساوي، أظهرت درجات أعلى في الذكاء الجماعي. ^{[ 7 ]}

يُعدّ استبيان التوجه السلوكي للعلاقات الشخصية الأساسية (FIRO-B) أداةً تُساعد الفرد على تحديد توجهه الشخصي، أي ميله السلوكي في بيئات مختلفة ومع أشخاص مختلفين. وقد طرح شولتز (1958) نظرية التوجه الشخصي، مُشيرًا إلى أنه يتكون من ثلاث حاجات إنسانية أساسية: الحاجة إلى الانتماء، والحاجة إلى السيطرة، والحاجة إلى المودة. ويُساعد اختبار FIRO-B الفرد على تحديد مدى توافقه مع هذه الحاجات، وهو ما يرتبط ارتباطًا مباشرًا بأدائه ضمن فريق عمل عالي الأداء. ^{[ 8 ]}

وُصفت نماذج الأداء عالية الإنتاجية (HPTs) لأول مرة بالتفصيل من قِبل معهد تافيستوك في المملكة المتحدة في خمسينيات القرن الماضي، وحظيت بقبول واسع في الولايات المتحدة بحلول ثمانينيات القرن نفسه، حيث تبنتها مؤسسات مثل جنرال إلكتريك ، وبوينغ ، وشركة ديجيتال إكويبمنت (التي تُعرف الآن باسم HP )، وغيرها. وفي كل حالة، أحدثت هذه النماذج تغييرًا جذريًا من خلال تغيير ثقافة المؤسسة ، ودمج أهدافها التجارية مع الاحتياجات الاجتماعية للأفراد. وفي كثير من الأحيان، حققت نماذج الأداء عالية الإنتاجية قفزة نوعية في نتائج الأعمال في جميع أبعاد النجاح الرئيسية، بما في ذلك أبعاد القيمة المضافة للعملاء والموظفين والمساهمين والعمليات التشغيلية، وذلك في أقل من عام. ^{[ 9 ]}

نظراً لنجاحها الأولي، حاولت العديد من المنظمات محاكاة أساليب الأداء العالي. إلا أن معظم هذه المحاولات باءت بالفشل لعدم فهمها للديناميكيات الكامنة وراء نشأتها، ولعدم توفر الوقت والموارد الكافية لتطويرها. ونتيجةً لهذه الإخفاقات، تراجعت شعبية أساليب الأداء العالي بحلول عام ١٩٩٥، وبدأ استخدام مصطلح "الأداء العالي" في سياق ترويجي، بدلاً من كونه قائماً على الأداء. ^{[ ٩ ]}

في الآونة الأخيرة، أولت بعض مؤسسات القطاع الخاص والقطاع الحكومي اهتماماً متزايداً بفرق العمل عالية الأداء، وذلك بعد أن كشفت دراسات وفهم جديدان عن العمليات الرئيسية وديناميكيات الفريق اللازمة لتحقيق تحسينات شاملة في الأداء. ^{[ 10 ]} وبفضل هذه الأدوات الجديدة، ركزت مؤسسات مثل كرافت فودز ، وجنرال إلكتريك ، وإكسيلون ، والحكومة الأمريكية اهتماماً متزايداً بفرق العمل عالية الأداء.

في بريطانيا العظمى، تُعرَّف أماكن العمل عالية الأداء بأنها تلك المؤسسات التي يتم فيها التواصل الفعال مع العاملين وإشراكهم في القرارات التي تؤثر عليهم بشكل مباشر. وبموجب لوائح وزارة التجارة والصناعة البريطانية ، ستكون هذه الأماكن مطلوبة في معظم المؤسسات بحلول عام 2008 ^{[ 11 ].}

• حركة ستاخانوفيت

• مركز المنظمات التعاونية، جامعة شمال تكساس ، دينتون، تكساس
• ويلينز وآخرون : فرق العمل المُمكّنة: إنشاء مجموعات عمل ذاتية التوجيه... ، جوسي-باس، 1993