ثقافة السلامة

ثقافة السلامة هي عنصر من عناصر ثقافة المؤسسة يُعنى بالحفاظ على السلامة والامتثال لمعاييرها. وهي تتأثر بقيادة المؤسسة والمعتقدات والتصورات والقيم التي يتبناها الموظفون فيما يتعلق بالمخاطر داخل المؤسسة أو مكان العمل أو المجتمع . ^{[ 1 ] [ 2 ] [ 3} ] وقد وُصفت ثقافة السلامة بطرق متنوعة، ومن أبرزها أن الأكاديميات الوطنية للعلوم ورابطة الجامعات الحكومية وجامعات منح الأراضي قد نشرتا ملخصات حول هذا الموضوع في عامي 2014 و2016 ^{. [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]}

يمكن تعزيز ثقافة السلامة الجيدة من خلال التزام الإدارة العليا بالسلامة، وتطبيق ممارسات واقعية للتعامل مع المخاطر، والتعلم التنظيمي المستمر، والاهتمام المشترك بالمخاطر بين جميع العاملين. ^{[ 8 ]} وإلى جانب التعلم التنظيمي، يشكل التدريب الفردي الأساس الذي يُبنى عليه نظام ثقافة السلامة.

أبرزت كارثة تشيرنوبيل أهمية ثقافة السلامة وتأثير العوامل الإدارية والبشرية على أداء السلامة. ^{[ 9 ] [ 10 ]} وقد استُخدم مصطلح "ثقافة السلامة" لأول مرة في "التقرير الموجز لاجتماع مراجعة ما بعد حادثة تشيرنوبيل " الصادر عن مجموعة INSAG (1986)، حيث وُصفت ثقافة السلامة على النحو التالي:

"تلك المجموعة من الخصائص والمواقف في المنظمات والأفراد التي تثبت أن قضايا سلامة المحطات النووية تحظى بالاهتمام الذي تستحقه أهميتها، باعتبارها أولوية قصوى."

منذ ذلك الحين، نُشرت العديد من تعريفات ثقافة السلامة. وقد وضعت لجنة الصحة والسلامة في المملكة المتحدة أحد أكثر تعريفات ثقافة السلامة شيوعًا: "هي نتاج القيم والمواقف والتصورات والكفاءات وأنماط السلوك الفردية والجماعية التي تحدد الالتزام بإدارة الصحة والسلامة في المنظمة، وأسلوبها وكفاءتها". ^{[ 11 ]} "تتميز المنظمات ذات ثقافة السلامة الإيجابية بالتواصل القائم على الثقة المتبادلة، وبالتصورات المشتركة لأهمية السلامة، وبالثقة في فعالية التدابير الوقائية".

اعتبر تقرير كولين حول حادثة قطار لادبروك غروف ثقافة السلامة بمثابة "الطريقة المعتادة التي نتبعها في عملنا هنا"؛ وهذا يعني ضمناً أن لكل منظمة ثقافة سلامة، وإن كانت بعضها أفضل من غيرها. وقد نشأ مفهوم "ثقافة السلامة" في الأصل في سياق الحوادث التنظيمية الكبرى، حيث يقدم رؤية ثاقبة حول كيفية عدم فعالية العديد من الحواجز التنظيمية ضد مثل هذه الحوادث في آن واحد: "مع كل كارثة تقع، تتزايد معرفتنا بالعوامل التي تجعل المنظمات عرضة للفشل. وقد بات من الواضح أن هذا الضعف لا ينشأ فقط من "الخطأ البشري" أو العوامل البيئية العرضية أو الأعطال التقنية، بل من السياسات والمعايير التنظيمية الراسخة التي ثبت مراراً وتكراراً أنها تسبق وقوع الكارثة." ^{[ 12 ]}

لا يمكن بناء ثقافة السلامة في أي منظمة أو تغييرها بين عشية وضحاها؛ بل تتطور بمرور الوقت نتيجةً لتاريخها، وبيئة العمل، والقوى العاملة، وممارسات الصحة والسلامة، والقيادة الإدارية: "المنظمات، كالكائنات الحية، تتكيف". ^{[ 13 ]} وتنعكس ثقافة السلامة في المنظمة في نهاية المطاف في كيفية التعامل مع السلامة في أماكن عملها (سواءً في قاعات الاجتماعات أو في مواقع الإنتاج). في الواقع، لا يقتصر نظام إدارة السلامة في المنظمة على مجموعة من السياسات والإجراءات الموضوعة على رفوف المكتبات، بل يشمل كيفية تطبيق هذه السياسات والإجراءات في مكان العمل، وهو ما يتأثر بثقافة السلامة السائدة في المنظمة أو مكان العمل. ^{[ 14 ]} تشير هيئة الصحة والسلامة المهنية في المملكة المتحدة إلى أن ثقافة السلامة ليست مجرد مسألة تتعلق بمواقف وسلوكيات العاملين في مواقع الإنتاج، بل هي في جوهرها مسألة بالغة الأهمية. "تتحدث العديد من الشركات عن "ثقافة السلامة" عند الإشارة إلى ميل موظفيها إلى الامتثال للقواعد أو التصرف بأمان أو بشكل غير آمن. ومع ذلك، نجد أن ثقافة وأسلوب الإدارة أكثر أهمية، على سبيل المثال، وجود تحيز طبيعي وغير واعٍ للإنتاج على حساب السلامة، أو ميل إلى التركيز على المدى القصير وردود الفعل السريعة." ^{[ 15 ]}

منذ ثمانينيات القرن الماضي، تركت العديد من الأبحاث في مجال ثقافة السلامة هذا المفهوم غامضًا إلى حد كبير. ^{[ 16 ]} وتتضمن الأدبيات عددًا من التعريفات المختلفة لثقافة السلامة، مع وجود حجج مؤيدة ومعارضة لهذا المفهوم. ومن أبرز التعريفات وأكثرها شيوعًا التعريفان المذكوران أعلاه من الوكالة الدولية للطاقة الذرية (IAEA) ومن لجنة الصحة والسلامة في المملكة المتحدة (HSC). ^{[ 17 ]} ومع ذلك، توجد بعض الخصائص المشتركة بين التعريفات الأخرى. تشمل بعض الخصائص المرتبطة بثقافة السلامة دمج المعتقدات والقيم والاتجاهات. ومن السمات الأساسية لثقافة السلامة أنها مشتركة بين مجموعة. ^{[ 11 ] [ 18 ]} ويمكن أن يكون إنشاء مثل هذه الثقافة في مجالات جديدة أمرًا بالغ الصعوبة. ^{[ 19 ]}

عند تعريف ثقافة السلامة، يركز بعض الباحثين على المواقف، بينما يرى آخرون أنها تتجلى من خلال السلوكيات والأنشطة. ^{[ 20 ] [ 21 ] [ 22 ] [ 23 ]} تُعد ثقافة السلامة في أي منظمة عاملاً حاسماً في أداء الأفراد في المهام المتعلقة بالسلامة، وبالتالي في أداء السلامة للمنظمة ككل. تدّعي العديد من الأساليب الأكاديمية والخاصة تقييم ثقافة السلامة، لكن القليل منها فقط تم التحقق من صحته في ضوء أداء السلامة الفعلي. تتناول غالبية الدراسات الاستقصائية قضايا رئيسية مثل القيادة، والمشاركة، والالتزام، والتواصل، والإبلاغ عن الحوادث. تُستخدم بعض أدوات تقييم نضج ثقافة السلامة في مجموعات التركيز، إلا أن القليل منها (حتى الأكثر شيوعاً) تم فحصه في ضوء معدلات الحوادث في الشركة.

على الرغم من وجود بعض الغموض وعدم اليقين في تعريف ثقافة السلامة، إلا أن أهميتها ودلالتها لا جدال فيها. ^{[ 17 ]} وقد ذكر ميرنز وآخرون ^{[ 24 ]} أن "ثقافة السلامة مفهومٌ هام يُشكّل البيئة التي تتطور فيها مواقف السلامة الفردية وتستمر، ويتم فيها تعزيز سلوكيات السلامة". مع كل كارثة كبرى، تُخصص موارد كبيرة لتحديد العوامل التي ربما ساهمت في نتائجها. ويُعدّ النظر في التفاصيل الدقيقة التي تكشفها التحقيقات في مثل هذه الكوارث أمرًا بالغ الأهمية في تحديد العوامل العامة التي "تجعل المؤسسات عُرضةً للفشل". ومن خلال هذه التحقيقات، يتبين نمطٌ واضح؛ فالحوادث التنظيمية ليست نتيجةً لتزامن عشوائي لـ"خطأ بشري" أو أعطال بيئية أو تقنية عشوائية فحسب. بل إن الكوارث هي نتيجة خلل في سياسات وإجراءات المؤسسة التي وُضعت للتعامل مع السلامة، وينبع هذا الخلل من عدم إيلاء الاهتمام الكافي لقضايا السلامة. في المملكة المتحدة، أدت التحقيقات في حوادث مثل غرق عبّارة الركاب "إم إس هيرالد أوف فري إنتربرايز" (شين، 1987)، وحريق محطة مترو أنفاق كينغز كروس (1987)، وانفجار منصة النفط "بيبر ألفا" (1988) ^{[ 25 ]} إلى زيادة الوعي بتأثير العوامل التنظيمية والإدارية والبشرية على نتائج السلامة، والأثر الحاسم لـ"ثقافة السلامة" على هذه العوامل. ^{[ 26 ]} وفي الولايات المتحدة، وُجدت مشكلات مماثلة وراء كارثة مكوك الفضاء تشالنجر ، حيث كشف تحقيق لاحق أن المشكلات الثقافية أثرت على العديد من القرارات "المعيبة" التي اتخذتها إدارة ناسا وثيوكول، والتي ساهمت في وقوع الكارثة. وكان الدرس المستفاد من كوارث المملكة المتحدة هو أنه "من الضروري خلق بيئة أو ثقافة مؤسسية تُفهم فيها السلامة وتُقبل على أنها الأولوية القصوى". ^{[ 25 ] : 300}

من خلال التحقيقات العامة، اتضح أن ثقافة السلامة المتردية مسؤولة عن العديد من كوارث السلامة الصناعية الكبرى التي وقعت حول العالم خلال العشرين عامًا الماضية. ^{[ 27 ]} ومن السمات النموذجية المرتبطة بهذه الكوارث وجود ثقافة:

• "الربح قبل السلامة"، حيث كانت الإنتاجية تأتي دائماً قبل السلامة، لأن السلامة كانت تعتبر تكلفة وليست استثماراً.
• "الخوف"، بحيث تبقى المشاكل مخفية حيث يتم دفعها إلى السر من قبل أولئك الذين يحاولون تجنب العقوبات أو التوبيخات.
• "القيادة غير الفعالة"، حيث منعت القيادة الضيقة الأفق والثقافة المؤسسية السائدة التعرف على المخاطر والفرص مما أدى إلى اتخاذ قرارات خاطئة تتعلق بالسلامة في الوقت الخطأ ولأسباب خاطئة.
• "عدم الامتثال" للمعايير والقواعد والإجراءات من قبل المديرين والقوى العاملة.
• "سوء التواصل"، حيث لم يتم نقل معلومات السلامة الهامة إلى صناع القرار و/أو تم تخفيف الرسالة.
• "إخفاقات الكفاءة"، حيث كانت هناك توقعات خاطئة بأن الموظفين المعينين مباشرة والمتعاقدين مدربون تدريباً عالياً ويتمتعون بالكفاءة.
• "تجاهل الدروس المستفادة"، حيث لم يتم استخراج المعلومات الحساسة للسلامة أو مشاركتها أو تطبيقها.

قد تُقوّض سمات "الرجل القوي"، كعدم الرغبة في الاعتراف بالجهل أو الأخطاء أو طلب المساعدة، ثقافة السلامة والإنتاجية من خلال إعاقة تبادل المعلومات المفيدة. وقد وجدت دراسة أجرتها كلية هارفارد للأعمال أن تدخلاً لتحسين ثقافة السلامة في شركة شل للنفط أثناء بناء منصة أورسا ذات الأرجل المشدودة ساهم في زيادة الإنتاجية وانخفاض معدل الحوادث بنسبة 84%. ^{[ 28 ]} بعد عدد من حوادث تحطم طائرات الخطوط الجوية الكورية ، ولا سيما بعد تحطم رحلة الشحن رقم 8509 ، كشف تقرير صدر في ديسمبر 1999 أن ثقافة التسلسل الهرمي المفرط (المتأثرة عمومًا بالكونفوشيوسية في الثقافة الكورية ) منعت المرؤوسين من التحدث في المواقف الحرجة المتعلقة بالسلامة. وقد تحسن سجل السلامة للشركة لاحقًا بشكل ملحوظ. ^{[ 29 ] [ 30 ] [ 31 ]}

اقترح جيمس ريزون أن ثقافة السلامة تتكون من خمسة عناصر: ^{[ 32 ]}

• ثقافة واعية.
• ثقافة الإبلاغ.
• ثقافة التعلم.
• ثقافة عادلة .
• ثقافة مرنة.

يرى ريزون ^{[ 13 ] : 294} أن ثقافة السلامة المثالية هي "المحرك" الذي يدفع النظام نحو هدف الحفاظ على أقصى مقاومة لمخاطره التشغيلية، بغض النظر عن الاعتبارات التجارية الحالية أو أسلوب القيادة. ويتطلب ذلك مستوى عالٍ من الاحترام لأي شيء قد يُضعف أنظمة السلامة، و"عدم نسيان الخوف". تصبح الأنظمة المعقدة ذات الدفاع المتعدد الطبقات (كما هو متوقع في مصنع معرض لمخاطر جسيمة) غامضة بالنسبة لمعظم مديريها ومشغليها، إن لم يكن جميعهم. يجب أن يضمن تصميمها ألا يؤدي أي عطل منفرد إلى حادث، أو حتى إلى حادث وشيك، وألا تكون هناك تنبيهات في الوقت المناسب تدعو إلى الخوف. بالنسبة لمثل هذه الأنظمة، كما يجادل ريزون، "يوجد نقص في الحوادث الكافية للاسترشاد بها"، وستُفقد حالة "الحذر الواعي والمحترم" المنشودة ما لم يتم الحفاظ عليها من خلال جمع وتحليل ونشر المعرفة من الحوادث والحوادث الوشيكة. من الخطير جدًا الاعتقاد بأن المنظمة آمنة لمجرد عدم وجود معلومات تُشير إلى خلاف ذلك، ولكنه في الوقت نفسه سهل جدًا. إن المنظمة التي تقلل من شأن الخطر لن تهتم بما فيه الكفاية بظروف العمل السيئة، وممارسات العمل السيئة، وضعف موثوقية المعدات، وحتى أوجه القصور المحددة في الدفاعات المتعددة الطبقات: فالمصنع لا يزال آمناً "بهوامش كبيرة"، فلماذا المخاطرة؟ ^{[ 13 ]} وبالتالي، فبدون بذل جهود واعية لمنع ذلك، فإن الأنظمة المعقدة ذات المخاطر الكبيرة تكون عرضة بشكل خاص (ومعرضة بشكل خاص لتطوير) ثقافة سلامة سيئة.

كتب إي. سكوت جيلر عن "ثقافة السلامة الشاملة" (TSC) التي يتم تحقيقها من خلال تطبيق تقنيات سلوكية تطبيقية. ^{[ 33 ]}

أكد منتدى قادة الأعمال للصحة والسلامة في نيوزيلندا وبوابة إدارة سلاسل التوريد المسؤولة التابعة لمنظمة المسؤولية الاجتماعية للشركات في أوروبا على أهمية مراعاة سلاسل التوريد أو شبكات التوريد في ترسيخ ثقافة السلامة . ^{[ 34 ]} ويشير روب هاندفيلد إلى مثالٍ لدور فريق المشتريات في شركة بي بي في تحديد الموردين وتقديم الطلبات للاستجابة لحادثة تسرب النفط في ديب ووتر هورايزون عام 2010، معلقًا بأن فريق سلسلة التوريد في الشركة "بذل كل ما في وسعه لوقف التسرب النفطي وتنظيف الموقع". ^{[ 35 ]}

على مر السنين، انصبّ اهتمام كبير على أسباب حوادث العمل. ^{[ 36 ]} عند وقوع حوادث في مكان العمل، من المهم فهم العوامل (البشرية، والتقنية، والتنظيمية) التي ربما ساهمت في النتيجة لتجنب حوادث مماثلة في المستقبل. من خلال فهم أسباب وكيفية وقوع الحوادث، يمكن تطوير أساليب مناسبة للوقاية منها (ويليامسون وفير، 2002). في الماضي، تحقق تحسين سلامة مكان العمل أو السيطرة على مخاطره من خلال توفير آلات أو عمليات أكثر أمانًا، وتحسين تدريب الموظفين، وإدخال أنظمة رسمية لإدارة السلامة. ونتيجة لذلك، يرى البعض أنه في مكان العمل الذي استفاد من هذه التحسينات، فإن العديد من حوادث العمل المتبقية ناتجة عن خطأ المشغل - قيام مشغل واحد أو أكثر بأداء العمل بطريقة مختلفة عن الطريقة الآمنة التي تدربوا عليها. ^{[ 37 ]} لذا، هناك توجه الآن لتطبيق مفهوم ثقافة السلامة على المستوى الفردي؛ إذ يتأثر سلوك العامل بثقافة السلامة في المؤسسة، وبالتالي يمكن أن تؤثر ثقافة السلامة على معدل إصابات العامل. ^{[ 20 ]} على الرغم من أن الثقافة العامة للمنظمة قد تؤثر على سلوك الموظفين، فقد ركزت العديد من الدراسات على تأثير العوامل المحلية (مثل المشرفين، وتفسير سياسات السلامة) في الثقافة الخاصة بكل مكان عمل، مما أدى إلى ظهور مفهوم "مناخ السلامة المحلي، وهو أكثر عرضة للتغيير والتحول". ^{[ 20 ] : 367.} يشير هذا أيضًا إلى أن مناخ السلامة يعمل على مستوى مختلف عن ثقافة السلامة. ويلاحظ ميرنز وآخرون ^{[ 24 ]} أنه على الرغم من أن ثقافة السلامة كانت مفهومًا يُستخدم في الأصل لوصف أوجه القصور في إدارة السلامة التي تؤدي إلى كوارث كبرى، إلا أن هذا المفهوم يُطبق الآن لتفسير الحوادث على المستوى الفردي، مع أنهم يؤكدون أن "صحة مفهوم ثقافة السلامة فيما يتعلق بالحوادث الفردية لم يتم التحقق منها بعد". (ص  643).

يجادل بيدجون وأوليري بأن "ثقافة السلامة الجيدة" قد تعكس أربعة عوامل ويتم تعزيزها من خلالها ^{[ 18 ]}

• التزام الإدارة العليا بالسلامة
• عادات وممارسات واقعية ومرنة للتعامل مع المخاطر المحددة وغير المحددة.
• التعلم التنظيمي المستمر من خلال ممارسات مثل أنظمة التغذية الراجعة والمراقبة والتحليل
• الاهتمام والرعاية بالمخاطر أمران مشتركان بين جميع أفراد القوى العاملة

اثنان فقط من تلك العوامل يندرجان ضمن نظام الإدارة، والقيادة والإدارة ضروريتان.

سعت العديد من الدراسات (على سبيل المثال، دراسة ميرنز وآخرون (2000) ^{[ 24 ]} الخاصة بصناعة النفط البحرية في المملكة المتحدة) إلى تحديد ممارسات إدارة السلامة التي تتنبأ بأداء السلامة (التقليدي). يقدم شانون (1998) ^{[ 38 ]} تفاصيل العديد من الدراسات الاستقصائية المنشورة في كندا والولايات المتحدة، ويعرض استنتاجات شانون وآخرون (1997) ^{[ 39 ]} بعد مراجعتها. وشملت المتغيرات المرتبطة باستمرار بانخفاض معدلات الإصابات كلاً من تلك المحددة في نظام إدارة السلامة والعوامل الثقافية البحتة.

أظهرت بعض الأدلة مؤخراً أن للثقافة الفرعية الإقليمية إسهاماً خاصاً بها في ثقافة السلامة. لذا، فإن اعتبار قيم الثقافة الفرعية مؤشرات تنبؤية سيكون مفيداً لتحسين ثقافة السلامة. ^{[ 40 ]}

علاوة على ذلك، تؤثر ثقافة السلامة على السلامة المرورية. وقد أظهرت الأبحاث وجود علاقة عكسية ملحوظة بين ثقافة السلامة وتكرار الحوادث المبلغ عنها ذاتيًا. ^{[ 41 ]}

يتطلب التحكم في مخاطر الحوادث الكبرى تركيزًا خاصًا على إدارة سلامة العمليات، يتجاوز إدارة السلامة التقليدية. وقد أعرب أندرسون (2004) عن قلقه إزاء تداعيات توسيع مفهوم "ثقافة السلامة" لتبرير مبادرات السلامة السلوكية الرامية إلى خفض معدلات الإصابات (أو حوادث العمل التي تؤدي إلى ضياع الوقت) من خلال تحسين ثقافة السلامة، على إدارة المخاطر الكبرى. ^{[ 42 ]} ويجادل بأن معدلات "فقدان السيطرة" في مواقع المخاطر الكبرى تُعطي مؤشرًا جيدًا على مدى جودة إدارة مخاطر الحوادث الكبرى؛ إذ تُظهر الدراسات البريطانية عدم وجود ارتباط كبير بينها وبين معدلات "حوادث العمل التي تؤدي إلى ضياع الوقت". علاوة على ذلك، أصبحت السلامة السلوكية تستهدف الحد من ميل موظفي الخطوط الأمامية إلى ارتكاب الأخطاء من خلال حثهم على توخي المزيد من الحذر؛ وقد أظهرت الدراسات البريطانية أن الغالبية العظمى من أخطاء موظفي الخطوط الأمامية ليست أخطاءً مستقلة، بل هي ناتجة عن أخطاء سابقة ارتكبها موظفون ذوو رتب أعلى. (في دراسة شملت أكثر من 700 حادثة فقدان احتواء في التسعينيات - من بين 110 حوادث ناجمة عن الصيانة، كان 17 حادثًا فقط بسبب عدم ضمان اتباع إجراءات الصيانة المخططة؛ بينما كان 93 حادثًا بسبب تقصير المنظمة في توفير إجراءات صيانة كافية. أقل من 6% من الحوادث كانت بسبب عدم اتباع موظفي الخطوط الأمامية للإجراءات عمدًا.) ^{[ 42 ]} لا مانع من مبادرات السلامة السلوكية الرامية إلى خفض معدل حوادث العمل التي تؤدي إلى ضياع الوقت، شريطة ألا تُحوّل هذه المبادرات الجهود عن إدارة المخاطر الكبرى، وألا يؤدي انخفاض معدل حوادث العمل التي تؤدي إلى ضياع الوقت إلى تراخٍ غير مبرر تجاه المخاطر الكبرى.

إن بناء ثقافة سلامة مستدامة وفعالة والحفاظ عليها عملية واعية ومقصودة تتطلب إتمام عدة خطوات بنجاح. وتشمل هذه الخطوات ما يلي:

1. توضيح القيم. من الضروري أن تقوم القيادة العليا ^{[ 43 ] [ 44 ]} بتوضيح هذه القيم وتعزيزها.
2. تحديد السلوكيات المتوقعة. يشمل ذلك وضع سياسات وإجراءات بشأن كيفية تنفيذ الأنشطة. كما يشمل بناء أنظمة وهياكل، مثل ممارسات ودعم الموارد البشرية، للحفاظ على سلامة المهمة، بحيث تبقى المنظمة ضمن اختصاصاتها الأساسية. ويتطلب ذلك أيضًا الحفاظ على ثقافة سلامة متكاملة [ ^{45 ] توازن} بين التقدير الفردي والسلامة القائمة على القواعد.
3. وضع أساليب تفكير متوقعة. يُعدّ نهج التفكير النظمي مهماً لمعالجة العوامل المتفاعلة التي تؤدي إلى حوادث السلامة بشكل شامل.
4. استثمر الموارد. تشمل الموارد الوقت الكافي، وتمويل المعدات، والموظفين، والدعم السياسي داخل المنظمة.
5. يجب تثبيط السلوكيات غير المرغوب فيها. وهذا يعني فرض عواقب على تصرفات السلامة غير المناسبة.
6. تحفيز السلوكيات المرغوبة. تشمل الحوافز التقدير والجوائز وتعزيز المعايير الاجتماعية .
7. اسعَ إلى التحسين المستمر. قد يكون استخدام أسلوب إداري مثل دورة التخطيط والتنفيذ والتحقق والعمل (PDCA) مفيدًا.

تُستخدم الاستبيانات لتقييم ثقافة السلامة. ^{[ 46 ]} ونظرًا لاختلاف الثقافات الوطنية والتنظيمية، فضلًا عن اختلاف المناهج المتبعة في الدراسات والأبحاث، فقد ظهرت أنواع عديدة من استبيانات ثقافة السلامة. فعلى سبيل المثال، طُوّر استبيان خاص بثقافة السلامة في شركات النفط في المملكة المتحدة.