مؤشر الأداء

الموسوعة الحرة
لوحات معلومات مؤشرات الأداء الرئيسية

مؤشر الأداء أو مؤشر الأداء الرئيسي ( KPI ) هو نوع من قياس الأداء يُستخدم لتقييم نجاح مؤسسة أو نشاط أو مشروع أو عملية في تحقيق أهداف محددة . توفر مؤشرات الأداء الرئيسية محورًا للتحسين الاستراتيجي والتشغيلي، وتدعم اتخاذ القرارات القائمة على الأدلة ، وتساعد المؤسسات على تحديد ومراقبة العوامل الحاسمة للأداء.

قد تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف التشغيلية، مثل مستويات الجودة والكفاءة ورضا العملاء، أو نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية الأوسع. ويعتمد اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة على أولويات المؤسسة وسياقها، وغالبًا ما تختلف المؤشرات بين المجالات الوظيفية المختلفة، مثل المالية والمبيعات والعمليات والموارد البشرية. وتُستخدم أطر الإدارة، مثل بطاقة الأداء المتوازن، بشكل شائع لتنظيم عملية اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية ومواءمة القياس مع الاستراتيجية.

تُطبّق مؤشرات الأداء في مختلف القطاعات، بما في ذلك الأعمال التجارية والحكومة والرعاية الصحية والأنظمة التقنية. وتعتمد فعاليتها على تعريف واضح وبيانات موثوقة وتفسير مناسب، إذ قد تُؤدي المؤشرات المصممة بشكل سيئ إلى خلق حوافز غير مقصودة أو تفشل في رصد نتائج ذات مغزى.

لا تُستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) في المؤسسات التجارية فحسب، بل تُستخدم أيضًا في الجوانب التقنية مثل أداء الآلات. فعلى سبيل المثال، تُصدر آلة الإنتاج في المصنع إشارات متنوعة تُشير إلى حالتها الراهنة (مثل إشارات مستشعرات الآلة). وقد تُمثل بعض هذه الإشارات، أو الإشارات الناتجة عن معالجة الإشارات الموجودة، مستوىً عالياً من أداء الآلة. ويمكن اعتبار هذه الإشارات التمثيلية مؤشرات أداء رئيسية للآلة.

تصنيف مؤشرات الأداء

يتطلب الاستخدام الفعال لمؤشرات الأداء فهمًا واضحًا لأنواعها المختلفة وأهدافها. يمكن تصنيف المؤشرات وفقًا لعدة أبعاد رئيسية لضمان نظام قياس متوازن وشامل يدعم الأهداف الاستراتيجية. تستند مجموعة المؤشرات المصممة جيدًا إلى فئات متعددة لتجنب العواقب غير المقصودة وتوفير رؤية شاملة لأداء المؤسسة. [ 1 ]

تعتمد إحدى الطرق الأساسية للتصنيف على بُعد الأداء المُقاس. فعلى سبيل المثال، يُصنّف إطار بطاقة الأداء المتوازن المؤشرات إلى أربعة محاور: المالية (مثل الربحية)، والعملاء (مثل رضاهم)، وعمليات الأعمال الداخلية (مثل الكفاءة)، والتعلم والنمو (مثل الابتكار). [ 2 ] يمنع هذا النهج الاعتماد المفرط على المقاييس المالية وحدها.

تُصنّف المؤشرات عادةً حسب توجهها الزمني ووظيفتها . في هذا التصنيف:

  • تُركز المؤشرات المتأخرة على النتائج، إذ تقيس النتائج النهائية للأنشطة السابقة (مثل الإيرادات السنوية، وعدد حوادث السلامة في نهاية العام). يسهل قياسها، لكن يصعب التأثير عليها بشكل مباشر.
  • تُعد المؤشرات الرائدة محركات للأداء، ومقاييس تنبؤية تؤثر على النتائج المستقبلية (مثل عدد عروض العملاء، وساعات التدريب على السلامة المنجزة). وهي أكثر قابلية للتنفيذ، ولكن قد يصعب ربطها مباشرة بالنتائج.
  • تقيس مؤشرات المدخلات الموارد المستهلكة (مثل الميزانية المنفقة، وساعات عمل الموظفين)، مما يوفر سياقًا لتفسير المخرجات والنتائج. [ 1 ]

ثمة فرق حاسم آخر يعتمد على طبيعة البيانات . توفر المؤشرات الكمية قياسًا موضوعيًا ورقميًا (مثل إنتاج الوحدة، ومعدلات الخطأ)، بينما تلتقط المؤشرات النوعية بيانات ذاتية، وغالبًا ما تكون إدراكية (مثل رضا أصحاب المصلحة، وسمعة العلامة التجارية) والتي يتم جمعها عادةً من خلال الاستبيانات والمقابلات.

علاوة على ذلك، يمكن تصميم مؤشرات لمستويات مختلفة من المنظمة . تراقب المؤشرات الاستراتيجية التقدم نحو تحقيق الأهداف العليا، وتتتبع المؤشرات التشغيلية كفاءة الأقسام أو العمليات، بينما تربط المؤشرات الفردية الأهداف الشخصية بأولويات المنظمة.

يُعدّ اختيار المزيج الأمثل من الفئات عملية استراتيجية. فالمبالغة في التركيز على المؤشرات الكمية المتأخرة قد تؤدي إلى قصر النظر والتلاعب بالمقاييس، بينما قد يفتقر التركيز على المؤشرات الرائدة أو النوعية فقط إلى الصلة بالنتائج النهائية. [ 3 ] لذا، فإنّ وجود مجموعة متوازنة من المؤشرات عبر هذه الفئات أمرٌ ضروري لإدارة الأداء بفعالية.

نقاط القياس

تتمثل الخطوة الأولى في قياس الأداء في تحديد ما يجب قياسه.

يمكن تطبيق مؤشرات الأداء في مراحل مختلفة ضمن برنامج أو خدمة أو عملية تنظيمية. وتُغطي هذه المؤشرات أبعادًا متميزة للأداء، بدءًا من المراحل الأولى لتخصيص الموارد وصولًا إلى النتائج النهائية المُحققة. ومن الشائع التمييز بين: [ 4 ]

  • المدخلات - الموارد (المالية أو البشرية أو المادية) المخصصة لنشاط ما.
  • العمليات - مدى كفاءة أو فعالية تحويل هذه الموارد إلى مخرجات.
  • المخرجات - كمية ونوعية وتوقيت تسليم السلع أو الخدمات.
  • الآثار - الآثار قصيرة إلى متوسطة المدى على مستخدمي الخدمة أو أصحاب المصلحة.
  • النتائج – التغييرات المجتمعية الأوسع والأطول أمداً التي تنتج عن نشاط ما.

يساعد تحديد مؤشرات الأداء على امتداد هذا النطاق المتصل في ضمان أن يوفر القياس صورة واضحة للأداء. وقد ترتبط نقاط القياس أيضًا بالعلاقة بين المدخلات والمخرجات (الإنتاجية)، والمخرجات والنتائج (الفعالية). [ 5 ] كما أن عنصري التحكم (مدى قدرة الموظفين على التأثير في النتيجة) والآلية (الرابط السببي بين جهد الموظفين وبُعد الأداء) يُسهمان في تشكيل قرارات القياس.

إن اختيار نقطة القياس المناسبة ليس مجرد خيار تقني، بل هو خيار استراتيجي أيضاً. فعلى سبيل المثال، قد يؤدي التركيز الضيق على المدخلات أو المخرجات إلى تحفيز سلوكيات "الاكتفاء الشكلي" وإخفاء ما إذا كانت القيمة الحقيقية تُخلق. [ 6 ] في المقابل، قد يصعب ربط مؤشرات النتائج والأثر بالجهود التنظيمية، لا سيما في بيئات القطاع العام المعقدة. [ 6 ]

يمكن أن يتضمن النهج المتوازن ربط المؤشرات عبر نقاط قياس متعددة، لتتبع العلاقات بين الموارد والأنشطة والقيمة النهائية. [ 7 ] ومع ذلك، يتطلب هذا تصميمًا دقيقًا لتجنب أعباء القياس وضمان التوافق مع الأهداف الاستراتيجية العامة للمنظمة.

يساعد ضمان الجودة في جميع نقاط القياس على ضمان أن المؤشرات لا تقتصر على تتبع مستويات النشاط فحسب، بل تنتج أيضًا بيانات أداء قوية ومتسقة وذات مصداقية. [ 8 ]

تحديد المؤشرات

بعد تحديد نقاط القياس المناسبة، تتمثل المهمة التالية في تحديد مؤشرات محددة تعكس الأداء في تلك المرحلة بشكلٍ فعّال. المؤشر هو متغير قابل للقياس يُستخدم لإظهار ما إذا كان هناك تقدم مُحرز نحو تحقيق هدف ما، وليس الهدف نفسه. [ 9 ]

يعكس اختيار المؤشرات القرارات الإدارية بشأن ما يُعتبر أداءً ناجحًا. [ 10 ] قد تكون المؤشرات مالية، مثل نمو الإيرادات، أو غير مالية، مثل معدلات رضا العملاء. [ 11 ] ينبغي أن يكون المؤشر الجيد سهل الفهم ومتوافقًا تمامًا مع أهداف العمل أو المؤسسة. [ 12 ]

غالبًا ما تُسترشد عملية تحديد المؤشرات بأطر عمل مثل SMART (محددة، قابلة للقياس، قابلة للتحقيق، ذات صلة، ومحددة زمنيًا). [ 13 ] وتؤكد بدائل مثل مبادئ FABRIC على أن معلومات الأداء المثالية تكون مركزة، ومناسبة، ومتوازنة، وقوية، ومتكاملة، وفعالة من حيث التكلفة. [ 14 ]

في القطاع العام، حيث قد تعتمد النتائج على العديد من المنظمات المختلفة والتأثيرات الخارجية، يلزم اختيار دقيق لتجنب النتائج المضللة أو العامة للغاية. [ 6 ]

تشمل المراحل الرئيسية لتحديد مؤشر الأداء ما يلي: [ 15 ] [ 16 ]

  • توضيح الأهداف: تحديد الغايات والمعايير والمقاييس المراد قياسها.
  • اختيار نقطة القياس: تحديد ما إذا كانت المدخلات أو المخرجات أو التأثيرات أو النتائج هي الأنسب لوصف الأداء.
  • توليد المؤشرات المحتملة: تحديد الخيارات من البيانات الموجودة أو مدخلات أصحاب المصلحة.
  • تقييم الصلاحية والجدوى: اختبار ما إذا كانت المؤشرات سليمة من الناحية المفاهيمية وقابلة للقياس ومتناسبة.
  • التجريب والتحسين: تجربة المؤشرات للكشف عن الحوافز غير المقصودة أو مشكلات البيانات.
  • الاختيار النهائي والدمج: تضمين المؤشرات المختارة في عملية إعداد التقارير واتخاذ القرارات.

إلى جانب الخطوات التقنية، تُؤثر عدة اعتبارات أوسع نطاقًا على جدوى المؤشرات. يجب أن تكون المؤشرات بسيطة بما يكفي ليفهمها المديرون وأصحاب المصلحة الآخرون، بمن فيهم المساهمون أو الجمهور، ولكن في الوقت نفسه دقيقة بما يكفي لرصد ما يهم. قد تُشوّه المؤشرات المُبسّطة للغاية الأداء أو تفشل في تحسينه، بينما قد تفشل المؤشرات المُعقّدة للغاية أو الكثيرة جدًا في تحقيق النتائج المرجوة. [ 17 ]

يُعدّ تحديد المسؤوليات تحديًا آخر. ففي القطاع العام، قد تؤثر منظمات متعددة على مؤشرات النتائج، وقد تُطوّر أحيانًا إطارًا مشتركًا للنتائج مع إعداد التقارير لإظهار الدور المحدد لكل منظمة على حدة. [ 18 ] وعندما توجد صلة واضحة بين جهد الموظف وأدائه، يمكن ربط المؤشرات بأنظمة التحفيز والمكافآت والتقييم.

تُعدّ جودة البيانات اعتبارًا هامًا آخر. [ 14 ] تعتمد المؤشرات على معلومات موثوقة ومتسقة. قد تُقوّض الأنظمة الضعيفة المصداقية، مما يؤثر على اختيار المؤشرات المُفضّلة في نهاية المطاف. [ 19 ] أخيرًا، نظرًا لمخاطر التلاعب وتلفيق البيانات والانتقائية في الإبلاغ عن المؤشرات، [ 20 ] ينبغي على المؤسسات مراعاة إمكانية التحقق من البيانات الأساسية عند اختيار المؤشرات، واختيار مؤشرات غير قابلة للتلاعب. [ 21 ]

أمثلة

الحسابات

هذه بعض الأمثلة:

  • نسبة الفواتير المتأخرة
  • نسبة أوامر الشراء المقدمة مسبقاً
  • عدد أوامر الشراء التي تم إصدارها بأثر رجعي
  • معدل الخطأ في التقارير المالية (يقيس جودة التقرير)
  • متوسط ​​زمن دورة سير العمل
  • عدد المدفوعات المكررة

التسويق والمبيعات

  • اكتساب عملاء جدد
  • تكلفة اكتساب العملاء (CAC)
  • رجل الصفقات العادي
  • تحليل ديموغرافي للأفراد (العملاء المحتملين) المتقدمين ليصبحوا عملاء، ومستويات الموافقة والرفض والأعداد المعلقة
  • حالة العملاء الحاليين
  • كثافة العملاء (نسبة الإيرادات المنسوبة إلى نسبة مئوية محددة من الحسابات، والتي من الناحية المثالية يجب أن تتطابق، على سبيل المثال، يجب أن تساهم أعلى 10% من الحسابات بنسبة 10% من الإيرادات) [ 1 ] : صفحة 8
  • استنزاف العملاء (فقدان العملاء أو الزبائن)
  • حجم المبيعات (أي الإيرادات ) الناتجة عن شرائح من قاعدة العملاء
  • الأرصدة المستحقة لدى شرائح العملاء وشروط الدفع
  • تحصيل الديون المعدومة في إطار علاقات العملاء
  • ربحية العملاء حسب الشرائح الديموغرافية وتقسيم العملاء حسب الربحية

يتم تطوير وإدارة العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية للعملاء باستخدام برامج إدارة علاقات العملاء .

يُعدّ توفير البيانات بسرعة مسألة تنافسية لمعظم المؤسسات. فعلى سبيل المثال، قد ترغب الشركات التي تواجه مخاطر تشغيلية/ائتمانية عالية (كالمتعلقة ببطاقات الائتمان أو إدارة الثروات) في الحصول على تحليلات مؤشرات الأداء الرئيسية أسبوعيًا أو حتى يوميًا، وذلك بفضل أنظمة وأدوات تكنولوجيا المعلومات المناسبة.

تصنيع

فعالية المعدات الإجمالية (OEE) هي مجموعة من المقاييس غير المالية المقبولة على نطاق واسع والتي تعكس نجاح التصنيع.

  • فعالية المعدات الكلية = التوافر × الأداء × الجودة
  • التوافر = وقت التشغيل / إجمالي الوقت؛ بحكم التعريف، هذه هي النسبة المئوية لوقت الإنتاج الفعلي الذي تعمل فيه الآلة إلى وقت الإنتاج الذي تكون فيه الآلة متاحة.
  • وقت التوقف = الوقت الذي يكون فيه المبنى / الموقع / الخدمة / الآلة خارج الخدمة لأي سبب من الأسباب (بما في ذلك وقت التوقف المخطط له مثل الصيانة أو "خارج الموسم").
  • الأداء = العدد الإجمالي / العدد المستهدف، وهذا بحسب التعريف هو النسبة المئوية لإجمالي الأجزاء المنتجة على الآلة إلى معدل إنتاج الآلة.
  • الجودة = عدد الأجزاء الجيدة / العدد الإجمالي، وهذا بحسب التعريف هو النسبة المئوية للأجزاء الجيدة من إجمالي الأجزاء المنتجة على الآلة.
  • نسبة زمن الدورة (CTR) = زمن الدورة القياسي / زمن الدورة الفعلي
  • استغلال الطاقة الإنتاجية
  • معدل الرفض

الخدمات المهنية

تستخدم معظم شركات الخدمات المهنية (مثل شركات الاستشارات الإدارية، وشركات تكامل الأنظمة، ووكالات التسويق الرقمي) ثلاثة مؤشرات أداء رئيسية لتتبع صحة أعمالها. وعادةً ما تستخدم هذه الشركات برامج أتمتة الخدمات المهنية (PSA) لتتبع هذه المؤشرات وإدارتها.

  • معدل الاستخدام = النسبة المئوية للوقت الذي يقضيه الموظفون في توليد الإيرادات
  • ربحية المشروع = الفرق بين الإيرادات الناتجة عن المشروع وتكلفة إنجاز العمل
  • معدل نجاح المشروع = النسبة المئوية للمشاريع التي تم تسليمها في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية

عمليات النظام

تنفيذ المشروع

  • القيمة المكتسبة
  • تباين التكلفة أو مؤشر أداء التكلفة
  • تباين الجدول الزمني أو مؤشر أداء الجدول الزمني
  • تقدير تكلفة الإنجاز
  • القوى العاملة المستهلكة شهرياً
  • المبلغ المنفق شهرياً
  • الإنفاق المخطط له شهرياً
  • القوى العاملة المخططة / شهرياً
  • متوسط ​​وقت التسليم
  • المهام / الموظفين
  • تكاليف المشروع / عائد الاستثمار
  • تاريخ التسليم المخطط له مقابل تاريخ التسليم الفعلي

إدارة سلسلة التوريد

يمكن للشركات استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لسلسلة التوريد لتحديد ومراقبة التقدم المحرز نحو تحقيق مجموعة متنوعة من الأهداف، بما في ذلك أهداف التصنيع الرشيق، ودعم الشركات المملوكة للأقليات ، وتعزيز التنوع، والمبادرات البيئية، وبرامج خفض التكاليف ، واستهداف مصادر التوريد منخفضة التكلفة . كما يمكن للموردين تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية لاكتساب ميزة تنافسية . ويتمتع الموردون بإمكانية الوصول الفوري إلى بوابة سهلة الاستخدام لتقديم نماذج موحدة لتوفير التكاليف. ويتبادل الموردون وعملاؤهم بيانات حيوية حول أداء سلسلة التوريد، مع إمكانية الاطلاع على الحالة الدقيقة لمشاريع تحسين التكاليف ووثائق توفيرها.

يمكن لأي شركة، بغض النظر عن حجمها، إدارة أداء الموردين وأداء سلسلة التوريد بشكل أفضل، [ 22 ] بمساعدة القدرات القوية لمؤشرات الأداء الرئيسية، والتي تشمل:

  • وظائف الإدخال والموافقة الآلية
  • مقاييس بطاقة الأداء عند الطلب وفي الوقت الفعلي
  • إعادة العمل على المخزون المشتَرى
  • مستودع بيانات موحد للقضاء على أوجه القصور والحفاظ على الاتساق
  • عملية موافقة متقدمة على سير العمل لضمان إجراءات متسقة
  • أوضاع إدخال بيانات مرنة وشاشات عرض أداء رسومية في الوقت الفعلي
  • وثائق مخصصة لتوفير التكاليف
  • إجراءات إعداد مبسطة للتخلص من الاعتماد على موارد تكنولوجيا المعلومات

ستوضح مؤشرات الأداء الرئيسية لإدارة سلسلة التوريد العمليات التالية بالتفصيل:

في المستودع ، يستخدم المدير مؤشرات الأداء الرئيسية التي تهدف إلى الاستخدام الأمثل للمنشأة، مثل مؤشرات الاستلام والتخزين لقياس كفاءة الاستلام وتكلفة التخزين لكل صنف. كما يمكن استخدام مؤشرات التخزين لتحديد كفاءة مساحة التخزين وتكلفة الاحتفاظ بالمخزون. [ 23 ]

حكومة

تبنّت الحكومات في جميع أنحاء العالم مؤشرات الأداء كجزء من إصلاحات أوسع لإدارة الأداء. وقد انبثقت هذه المبادرات من مخاوف عامة بشأن أوجه القصور في الأداء في القطاع العام، ومن الاعتقاد بأن القياس المنهجي من شأنه تحسين المساءلة والنتائج. [ 24 ] وبينما أنشأت الحكومات أنظمة شاملة لجمع بيانات الأداء، تشير الأبحاث إلى أن قيمة هذه المؤشرات تعتمد على مدى فعالية استخدام المديرين للمعلومات في عمليات صنع القرار.

تشمل العوامل المؤثرة في استخدام بيانات الأداء القيم الفردية، والأدوار القيادية، والثقافة التنظيمية، والضغوط الخارجية. يميل المديرون ذوو الدافع القوي لخدمة المجتمع إلى التفاعل مع معلومات الأداء لأنهم يرونها وسيلة لتحقيق الأهداف العامة. [ 25 ] كما أن للأدوار القيادية أهمية بالغة، إذ غالبًا ما يستخدم القادة المتخصصون في مهام محددة المؤشرات بشكل أكثر فعالية من القادة ذوي الرؤية العامة الذين يتحملون مسؤوليات سياسية أوسع. [ 25 ] من المرجح أن تعزز الثقافات التنظيمية التي تُركز على التعلم والمرونة والابتكار استخدام معلومات الأداء، في حين أن البيئات الجامدة أو شديدة المركزية قد تُثبط ذلك. كما يمكن لمشاركة المواطنين أن تُحفز الطلب على مزيد من المساءلة، مما يُشجع المديرين على تطبيق بيانات الأداء لتبرير القرارات وإظهار الشفافية. [ 26 ]

تُظهر الأمثلة الدولية تنوع المناهج المتبعة. فقد استخدمت حكومة مقاطعة أونتاريو الكندية مؤشرات الأداء منذ أواخر التسعينيات لتقييم مؤسسات التعليم العالي، حيث تُقدم تقارير عن مقاييس مثل رضا الخريجين، ومعدلات التوظيف، ونتائج الطلاب. [ 27 ] وفي إنجلترا، تُطبق هيئة الصحة العامة مؤشرات لمراقبة برامج الفحص الصحي الوطنية، [ 28 ] بينما تنشر الوزارات الحكومية البريطانية مؤشرات رئيسية متعلقة بالعقود لتحسين شفافية الخدمات. [ 29 ] وتُلزم الولايات المتحدة الوكالات الفيدرالية بوضع أهداف استراتيجية وتقديم تقارير عن التقدم المُحرز بموجب قانون أداء الحكومة ونتائجها . [ 30 ] ويُوفر إطار معايير المعيشة التابع لوزارة الخزانة النيوزيلندية ومؤشرات الرفاه المرتبطة به مجموعة أوسع من المقاييس التي تتجاوز الأداء الاقتصادي لتشمل النتائج الاجتماعية والبيئية. [ 31 ]

على الرغم من انتشار مؤشرات الأداء على نطاق واسع، إلا أن فعاليتها لا تزال موضع نقاش. يُمكن القول إن المؤشرات تُبسط الأهداف المعقدة تبسيطًا مفرطًا، وتشجع على الامتثال الشكلي، وتُحوّل الانتباه إلى ما يسهل قياسه بدلًا من ما هو جوهري الأهمية. من جهة أخرى، عندما تُصمم المؤشرات بشكل جيد وتُستخدم ضمن بيئات داعمة، فإنها تُعزز المساءلة، وتُوجه عملية التعلم، وتُحسّن تقديم الخدمات. [ 25 ]

إدارة الموارد البشرية

تُستخدم مؤشرات الأداء على نطاق واسع في إدارة الموارد البشرية لتقييم التوظيف، والاحتفاظ بالموظفين، والأداء، ورفاهية الموظفين. وفي القطاع العام، تتأثر هذه المؤشرات بقيود مؤسسية مميزة ودوافع القوى العاملة. وتشمل مؤشرات إدارة الموارد البشرية الشائعة معدلات دوران الموظفين، والمدة اللازمة لشغل الوظائف الشاغرة، والتغيب عن العمل، ورضا الموظفين، ونتائج الاستبيانات. [ 32 ]

تمّت دراسة فعالية ممارسات إدارة الموارد البشرية في مختلف المؤسسات العامة وشبه العامة والخاصة. وقد خلصت دراسة تحليلية شاملة واسعة النطاق، باستخدام إطار عمل القدرة-الدافع-الفرصة (AMO)، إلى أن ممارسات إدارة الموارد البشرية تؤثر إيجابًا على أداء الأفراد في جميع القطاعات، مع وجود اختلافات خاصة بكل قطاع. [ 33 ] وترتبط الممارسات التي تعزز القدرات، مثل التدريب والتوظيف الانتقائي، باستمرار بارتفاع مستوى الرضا الوظيفي والأداء. [ 34 ] أما الممارسات التي تعزز الدافع، مثل الأجر القائم على الأداء، فتُظهر تأثيرًا أضعف في المؤسسات العامة، حيث غالبًا ما يكون دافع الموظفين نابعًا من دوافع داخلية وإيثارية أكثر من المكافآت الخارجية. [ 32 ] وتبدو الممارسات التي تعزز الفرص، مثل المشاركة في صنع القرار واستقلالية العمل، ذات أهمية خاصة في تشجيع السلوكيات التي تتجاوز نطاق الوظيفة، مثل التعاون وتبادل المعرفة. [ 35 ]

يُعدّ معدل دوران الموظفين مؤشرًا بالغ الأهمية لإدارة الموارد البشرية. ورغم أنه يُنظر إليه تقليديًا على أنه سلبي، تشير الأبحاث إلى أن له آثارًا أكثر تعقيدًا. فقد وجدت دراسة أجريت على مئات من المناطق التعليمية الحكومية في تكساس على مدى تسع سنوات أن معدل دوران الموظفين يرتبط سلبًا بشكل خطي بالنتائج التعليمية الأساسية، مثل درجات الاختبارات المعيارية، ولكنه يُظهر علاقة غير خطية على شكل حرف "U" مقلوب مع نتائج أكثر تعقيدًا، مثل الاستعداد للالتحاق بالجامعة. [ 36 ] وهذا يدل على أن معدل دوران الموظفين المنخفض إلى المتوسط ​​قد يُسهم في اكتساب مهارات ووجهات نظر جديدة، مما يُحسّن أداء المؤسسة، بينما يُكبّد معدل الدوران المرتفع جدًا تكاليف باهظة ويُقلّل من الفعالية.

تشمل مؤشرات إدارة الموارد البشرية الأخرى التغيب عن العمل، والذي يُرصد غالبًا كمؤشر على رفاهية القوى العاملة وصحة المؤسسة. [ 32 ] كما تُستخدم استبيانات رضا الموظفين بشكل شائع لقياس الروح المعنوية والالتزام والمشاركة، على الرغم من أن تفسيرها قد يتأثر بالثقافة التنظيمية الأوسع وممارسات القيادة. [ 37 ]

مؤشرات الأداء الأخرى

جمهورية الصين=يغلق-إغلاق (الماضي)إغلاق (الماضي)×100{\displaystyle {\text{ROC}}={\frac {{\text{Close}}-{\text{Close (Past)}}}{\text{Close (Past)}}}\times 100}
  • وقت انتظار طلب العميل

مشاكل

تُستخدم مؤشرات الأداء على نطاق واسع لقياس وإدارة الأداء، ولضمان المساءلة العامة في قطاعات متنوعة كالصحة والأعمال والتعليم والحكومة. [ 38 ] ومع ذلك، قد تواجه هذه المؤشرات تحديات وقيودًا تؤثر على دقة البيانات وملاءمتها وفعاليتها إذا لم تُدرس بعناية. عمليًا، قد يكون الإشراف على مؤشرات الأداء الرئيسية مكلفًا أو صعبًا على المؤسسات. بعض المؤشرات، مثل معنويات الموظفين، قد يكون من المستحيل قياسها كميًا. لذا، قد تُعتمد مؤشرات أداء رئيسية غير دقيقة تُستخدم كدليل تقريبي بدلًا من معيار دقيق. [ 39 ]

قد تؤدي مؤشرات الأداء الرئيسية أيضاً إلى حوافز سلبية وعواقب غير مقصودة نتيجةً لعمل الموظفين وفقاً لمعايير محددة على حساب الجودة أو القيمة الفعلية لعملهم. [ 40 ] [ 41 ]

أحيانًا، قد يُصبح جمع الإحصاءات بديلًا عن فهم أعمق للمشاكل، لذا فإن استخدام مؤشرات أداء رئيسية مشكوك فيها قد يؤدي إلى اختلاف بين التقدم المُحرز في تحقيق الأهداف والفعالية المقاسة. على سبيل المثال، خلال حرب فيتنام ، أظهر الجنود الأمريكيون فعالية في نسب القتل وارتفاع عدد القتلى، لكن هذا كان مُضللًا عند استخدامه لقياس الأهداف، إذ لم يُظهر عدم إحراز تقدم نحو هدف الولايات المتحدة المتمثل في زيادة سيطرة حكومة فيتنام الجنوبية على أراضيها. [ 39 ] مثال آخر هو قياس إنتاجية فريق تطوير البرمجيات بعدد أسطر الشيفرة المصدرية المكتوبة. قد يُضيف هذا النهج بسهولة كميات كبيرة من الشيفرة المشكوك فيها، مما يُضخم عدد الأسطر دون إضافة قيمة تُذكر من حيث التحسين المنهجي. تظهر مشكلة مماثلة عندما يُركل لاعب كرة قدم الكرة بلا جدوى لتحسين إحصائياته.

فيما يلي بعض المشاكل المحتملة والأمثلة والآثار المترتبة على مؤشرات الأداء:

مشكلةمشكلةمثالتأثير
المبالغة في التركيز على المقاييس الكمية [ 42 ]قد تركز مؤشرات الأداء على المقاييس سهلة القياس (مثل الأرقام والمعدلات والأهداف). وهذا قد يؤدي إلى إهمال الجوانب النوعية، التي قد تفقد بعض الفروق الدقيقة إذا تم تجاهلها.إن ضمان نجاح التوليد من خلال عدد الولادات التي تتم تحت إشراف القابلات يتجاهل السلامة وتجربة المريض.قد يؤدي هذا إلى نظرة ضيقة للنجاح وتجاهل النتائج المهمة ولكن الأقل وضوحاً.
عدم التوافق مع الأهداف الاستراتيجية [ 43 ]قد لا تعكس المؤشرات الأولويات أو ما يهم المنظمة أو أصحاب المصلحة حقًا.التركيز على سرعة الخدمة بدلاً من فحوصات السلامة لتحقيق أهداف الإنتاج.إذا تم اختيار مؤشرات الأداء بشكل سيئ، فقد يركز الموظفون على الأولويات الخاطئة أو يشعرون بالانفصال عن المقياس، مما يؤدي إلى عدم المشاركة أو توجيه الجهود بشكل خاطئ.
التحايل على النظام [ 44 ]عندما يكون الأداء قائماً على المكافأة أو العقوبة، قد يتلاعب الموظفون بالبيانات أو يركزون فقط على ما يتم قياسه لتحقيق الأهداف بدلاً من تحسين الأداء الفعلي.التسرع في تخريج المرضى لتحقيق أهداف إشغال الأسرة عندما يؤثر ذلك على الرعاية.تؤدي الحوافز السلبية إلى تقويض سلامة البيانات وتؤدي إلى عواقب غير مقصودة، مثل إهمال المجالات غير المقاسة في جودة رعاية المرضى.
جودة البيانات وموثوقيتها [ 45 ]قد تؤدي البيانات غير الدقيقة أو غير الكاملة أو الحساسة للوقت إلى تشويه مؤشرات الأداء.قد يؤدي إدخال البيانات يدويًا أو استخدام تعريفات غير متسقة وغير واضحة إلى التأثير سلبًا على النتائج. كما أن استطلاعات رضا الموظفين السنوية قد تكون متأخرة جدًا لمعالجة المشكلات المستجدة.إن القرارات المبنية على بيانات معيبة قد تؤدي إلى نتائج سيئة، أو استراتيجيات خاطئة، أو استنتاجات مضللة.
فقدان الحافز والضغط النفسي وعبء القياس [ 46 ]إن الضغط المستمر للمراقبة أو مؤشرات الأداء العقابية غير الواقعية يمكن أن تستغرق وقتاً طويلاً وتستهلك موارد كثيرة، مما يؤدي إلى الإجهاد أو الإرهاق أو انخفاض الرضا الوظيفي.قد يشعر الموظفون بالضغط لتحقيق أرقام محددة بدلاً من التركيز على العمل الهادف أو ذي الصلة.قد يبدو هذا تدخلاً مفرطاً ويقلل من الاستقلالية، مما يؤثر على رفاهية الموظفين واستبقائهم، لا سيما في بيئات العمل ذات الضغط العالي.
عمى الإنصاف [ 47 ]قد لا تأخذ مؤشرات الأداء في الاعتبار الاختلافات في العرق أو الثقافة أو التركيبة السكانية أو العوامل الخارجية (مثل الظروف الاجتماعية والاقتصادية، ونقص الموظفين، والتغيرات في السياسات).إن استخدام المعايير الموحدة دون مراعاة السياق (مثل المناطق الريفية مقابل المناطق الحضرية ) يمكن أن يعاقب المجتمعات أو الأفراد بشكل غير عادل.قد تكون المقارنات بين الشركات أو المؤسسات غير عادلة أو مضللة، مما يؤدي إلى قرارات سياسية خاطئة، ويعزز أوجه عدم المساواة المنهجية، ويضيع فرص التحسين.
الرؤية النفقية [ 48 ]إن التركيز الضيق على مؤشرات الأداء القابلة للقياس قد يؤدي إلى إهمال المقاييس الأوسع غير المقاسة.إن التركيز على الكفاءة وتدفق المرضى قد يقلل من الوقت الذي يقضيه المرضى في تقديم رعاية شاملة ورحيمة .قد يؤدي ذلك إلى اتخاذ قرارات مشوهة وعواقب غير مقصودة.

التخفيف

تتطلب استراتيجيات معالجة وتخفيف مشاكل الشركاء الرئيسيين نهجًا مدروسًا ومنهجيًا. ومن الأمثلة التي تُرشد هذه العملية ما يلي:

مؤشرات التصميم للملاءمة والإنصاف

  • تأكد من أن مؤشرات الأداء الرئيسية تعكس نتائج ذات مغزى، وليس فقط مخرجات قابلة للقياس.
  • تجنب المقاييس الموحدة التي تناسب الجميع: قم بتخصيص المؤشرات لتناسب السياق.
  • قم بالمراجعة بانتظام: تأكد من أن المؤشرات تتطور بما يتماشى مع أهداف المنظمة وواقعها.
  • قم بتضمين المؤشرات النوعية: وازن بين الأرقام والسرديات (مثل تعليقات المستهلكين).

الشفافية والمشاركة

  • تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية بالتعاون مع الموظفين: إشراك العاملين في الخطوط الأمامية في تطوير المؤشرات لضمان ملاءمتها وانعكاسها للعمل والقيم الحقيقية.
  • توضيح التوقعات: التأكد من أن الموظفين يفهمون ما يتم قياسه، ولماذا، وكيف سيتم استخدامه.
  • وفر آليات للتغذية الراجعة: شارك النتائج بانتظام واستخدمها للتعلم.

شاشة للألعاب وتغيير الأهداف

  • التدقيق بحثاً عن العواقب غير المقصودة: التحقق مما إذا كانت المؤشرات تشجع على الاختصارات أو الامتثال السطحي.
  • كافئ النزاهة والابتكار، وليس فقط تحقيق الأهداف.
  • استخدم مزيجًا متوازنًا من المؤشرات المختلطة: قم بتثليث البيانات من خلال الجمع بين البيانات الكمية والنوعية للحصول على صورة أكثر اكتمالاً.

تخفيف عبء المراقبة

  • تبسيط عملية جمع البيانات: استخدام أنظمة متكاملة لتجنب الازدواجية وإعداد التقارير اليدوية.
  • قلل من التكرار: تجنب التتبع المستمر؛ استخدم مراجعات دورية تتيح الوقت للتفكير والتحسين.
  • الأتمتة حيثما أمكن: الاستفادة من التكنولوجيا لتقليل العبء الإداري

بدائل تراعي الإنصاف

  • استخدم البيانات المفصلة للكشف عن التفاوت.
  • يجب تضمين العوامل السياقية مثل المحددات الاجتماعية.
  • تعزيز الممارسات الشاملة في جهود التقييم والتحسين.

تشمل الأمثلة الأخرى في مجال التمريض استبدال مقاييس الإنتاجية الجامدة بمؤشرات تعكس جودة الرعاية وتجربة المريض. وفي التعليم، ينبغي الموازنة بين نتائج الاختبارات ومؤشرات مشاركة الطلاب وجودة بيئة التعلم. وأخيرًا، في الخدمات العامة، ينبغي إدراج مقاييس التأثير المجتمعي والإنصاف إلى جانب مؤشرات الكفاءة التقليدية.

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 3 مؤشرات الأداء الرئيسية: وضع المقاييس التي توجه النجاح (ملف PDF) ، مؤرشف من النسخة الأصلية (PDF) بتاريخ 2017-12-01 ، تم استرجاعه بتاريخ 2016-04-23
  2. ↑ كابلان، آر إس، ونورتون، دي بي (1992). بطاقة الأداء المتوازن: مقاييس تدفع الأداء. مجلة هارفارد للأعمال ، 70(1)، 71-79.
  3. ↑ مار، برنارد (2012). مؤشرات الأداء الرئيسية: أكثر من 75 مقياسًا يحتاج كل مدير إلى معرفتها . بيرسون المملكة المتحدة.
  4. ^ فان دورين، ووتر. بوكارت، جيرت. هاليجان ، جون (2015/02/19). إدارة الأداء في القطاع العام (0 ed.). روتليدج. ص. 69. دوى : 10.4324/9781315817590 . رقم ISBN   978-1-317-81416-0.
  5. ↑ جويس، بول (11 فبراير 2015). الإدارة الاستراتيجية في القطاع العام ( الطبعة الأولى). روتليدج. ص 118. doi : 10.4324/9781315740355 . ISBN   978-1-315-74035-5.
  6. 1 2 3 بينينجتون، جون؛ مور، مارك هاريسون، محرران. (2011). القيمة العامة: النظرية والتطبيق . باسينجستوك، نيويورك: بالغراف ماكميلان. ص 205-211 . ISBN  978-0-230-24903-5.
  7. ^ فان دورين، ووتر. بوكارت، جيرت. هاليجان ، جون (2015/02/19). إدارة الأداء في القطاع العام (0 ed.). روتليدج. ص. 20. دوي : 10.4324/9781315817590 . رقم ISBN   978-1-317-81416-0.
  8. ^ فان دورين، ووتر. بوكارت، جيرت. هاليجان ، جون (2015/02/19). إدارة الأداء في القطاع العام (0 ed.). روتليدج. ص. 81. دوى : 10.4324/9781315817590 . رقم ISBN   978-1-317-81416-0.
  9. ↑ بارمنتر، ديفيد (2019). مؤشرات الأداء الرئيسية: تطوير وتنفيذ واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الناجحة ( الطبعة الرابعة). هوبوكين، نيو جيرسي: وايلي. الصفحات 48-50 . ISBN   978-1-119-62082-2.
  10. ↑ بويستر، ثيودور هـ.؛ هول، جيريمي ل.؛ أريستيجويتا، ماريا ب. (2015). إدارة وقياس الأداء في المنظمات العامة وغير الربحية: منهج متكامل . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس آند فايفر إمبرينتس، وايلي. ص 137. ISBN  978-1-118-43905-0.
  11. ↑ كاميليري، إيمانويل (2024). مؤشرات الأداء الرئيسية: الدليل الشامل لمؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح الأعمال . أبينغدون، أوكسون، نيويورك، نيويورك: روتليدج. ص 40. ISBN  978-1-032-68545-8.
  12. ↑ كارتر، نيل (1991). "تعلم قياس الأداء: استخدام المؤشرات في المنظمات" . الإدارة العامة . 69 (1): 85-101 ، 93. doi : 10.1111/j.1467-9299.1991.tb00783.x . ISSN 1467-9299 . 
  13. ↑ كاميليري، إيمانويل (2024). مؤشرات الأداء الرئيسية: الدليل الشامل لمؤشرات الأداء الرئيسية لنجاح الأعمال . أبينغدون، أوكسون، نيويورك، نيويورك: روتليدج. ص 32. ISBN  978-1-032-68545-8.
  14. 1 2 لجنة الخدمة العامة، نيوزيلندا (2008). "نصائح حول قياس الأداء وأمثلة على كيفية تطوير أطر عمل فعالة" (ملف PDF) . ص 35. 
  15. ^ فان دورين، ووتر. بوكارت، جيرت. هاليجان ، جون (2015/02/19). إدارة الأداء في القطاع العام (0 ed.). روتليدج. ص 69 – 73. دوى : 10.4324/9781315817590 . رقم ISBN   978-1-317-81416-0.
  16. ↑ بويستر، ثيودور هـ.؛ هول، جيريمي ل.؛ أريستيجويتا، ماريا ب. (2015). إدارة وقياس الأداء في المنظمات العامة وغير الربحية: منهج متكامل . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس آند فايفر إمبرينتس، وايلي. ص 143. ISBN  978-1-118-43905-0.
  17. ↑ بارمنتر، ديفيد (2020). مؤشرات الأداء الرئيسية: تطوير وتنفيذ واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الناجحة ( الطبعة الرابعة). هوبوكين، نيو جيرسي: وايلي. الصفحات 27-33 . ISBN   978-1-119-62082-2.
  18. ↑ مكتب المدقق العام، نيوزيلندا (2022). "الممارسات الجيدة في إعداد التقارير عن الأداء" (ملف PDF) . ص 21. 
  19. ↑ بويستر، ثيودور هـ.؛ هول، جيريمي ل.؛ أريستيجويتا، ماريا ب. (2015). إدارة وقياس الأداء في المنظمات العامة وغير الربحية: منهج متكامل . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس آند فايفر إمبرينتس، وايلي. ص 121. ISBN  978-1-118-43905-0.
  20. ↑ كريستوفر، هود؛ هود، كريستوفر (2006). "التلاعب في عالم تارجت: نهج تارجت في إدارة الخدمات العامة البريطانية" . مجلة الإدارة العامة . 66 (4): 515-521: 519. doi : 10.1111/j.1540-6210.2006.00612.x . ISSN 1540-6210 . 
  21. ↑ كارتر، نيل (1991). "تعلم قياس الأداء: استخدام المؤشرات في المنظمات" . الإدارة العامة . 69 (1): 85-101: 93. doi : 10.1111/j.1467-9299.1991.tb00783.x . ISSN 1467-9299 . 
  22. ↑ السيد، ح.، تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية لسلسلة التوريد ، المجلة الدولية للتطبيق أو الابتكار في الهندسة والإدارة (IJAIEM)، المجلد 2، العدد 1، يناير 2013، تم الاطلاع عليه في 6 يناير 2022
  23. ↑ "مؤشرات الأداء الرئيسية لأداء المستودعات | منشورات SIPMM" . publication.sipmm.edu.sg . 6 أكتوبر 2020. تاريخ الاسترجاع : 27 يوليو 2022 .
  24. ↑ كامينسكي، جون (1996). "دور حركة "إعادة ابتكار الحكومة" في إصلاح الإدارة الفيدرالية". مجلة الإدارة العامة . 56 (3). وايلي: 247-255 . doi : 10.2307/976448 . JSTOR 976448 . 
  25. 1 2 3 موينيهان، دونالد؛ باندي، سانجاي (1 مارس 2010). "السؤال الأهم في إدارة الأداء: لماذا يستخدم المديرون معلومات الأداء؟". مجلة أبحاث ونظريات الإدارة العامة . 20 (4). مطبعة جامعة أكسفورد: 849-866 . doi : 10.1093/jopart/muq004 . ISSN 1053-1858 . 
  26. ↑ هيكيلا، تانيا؛ إيسيت، كيمبرلي (مارس 2007). "مشاركة المواطنين وإدارة الأداء في الحكومات ذات الأغراض الخاصة". مجلة الإدارة العامة . 67 (2): 238-248 . doi : 10.1111/j.1540-6210.2007.00710.x . hdl : 10535/2846 .
  27. ↑ "مؤشرات الأداء الرئيسية" . كليات أونتاريو . تم الاطلاع عليه بتاريخ 25-09-2019 .
  28. ↑ هيئة الصحة العامة في إنجلترا، مؤشرات الأداء الرئيسية لفحص السكان: الغرض وإرشادات تقديم البيانات ، تم التحديث في 17 أغسطس 2020، تم الاطلاع عليه في 24 نوفمبر 2022
  29. ↑ مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) لأهم عقود الحكومة ، آخر تحديث 25 نوفمبر 2022، تم الاطلاع عليها في 26 نوفمبر 2022
  30. ↑ ريلش، ويليام؛ مولدوغازييف، تيما؛ فرنانديز، سيرجيو؛ ليزلي، كولين (2021). "عكس العدسة: تقييم استخدام استطلاع آراء الموظفين الفيدراليين في بحوث الإدارة العامة". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 4 (1). منشورات سيج: 132-162 . ISSN 0734-371X . 
  31. ↑ وزارة الخزانة - تي تاي أوهانغا نيوزيلندا (12 أبريل 2022). "إطار عملنا لمستويات المعيشة" . وزارة الخزانة . وزارة الخزانة - تي تاي أوهانغا نيوزيلندا . تم الاطلاع عليه بتاريخ 18 سبتمبر 2025 .
  32. 1 2 3 مارياني، لورا؛ جيجلي، سابرينا؛ بانديني، فيديريكا (مارس 2019). "الأجر مقابل الأداء وممارسات أخرى: مسارات بديلة لفعالية إدارة الموارد البشرية في منظمات الرعاية الاجتماعية العامة". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (1). منشورات سيج: 78-104 . doi : 10.1177/0734371X19863841 . ISSN 0734-371X . 
  33. ↑ بلوم، ر.؛ كروين، ب.م.؛ فان دير هايدن، ب.إ.ج.م.؛ فان ثيل، س. (مارس 2020). "هل نموذج واحد لإدارة الموارد البشرية يناسب الجميع؟ تحليل تلوي لآثار ممارسات إدارة الموارد البشرية في القطاع العام وشبه العام والخاص". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 40 (1). منشورات سيج: 3-35 . doi : 10.1177/0734371X18773492 . ISSN 0734-371X . 
  34. ↑ ويزمان، أندرو (يوليو 2022). "مكافآت الأداء لتنمية رأس المال البشري في الحكومة الفيدرالية". إدارة شؤون الموظفين العامة . 51 (1). منشورات سيج: 151-169 . doi : 10.1177/00910260211039876 . ISSN 0091-0260 . 
  35. ↑ بيركل، ريك فان؛ دي فريس، جوليا بينينغ؛ كنيس، إيفا (يوليو 2022). "إدارة أداء الموظفين الحكوميين على مستوى الشارع من خلال تعزيز السلوك المهني عبر إدارة الموارد البشرية". إدارة شؤون الموظفين العامة . 51 (2). منشورات سيج: 189-212 . doi : 10.1177/00910260211046554 . ISSN 0091-0260 . 
  36. ↑ ماير، كينيث جيه؛ هيكلين، أليسا (17 أكتوبر 2007). "دوران الموظفين والأداء التنظيمي: اختبار فرضية من الإدارة العامة الكلاسيكية". مجلة أبحاث ونظريات الإدارة العامة . 18 (4): 573-590 . doi : 10.1093/jopart/mum028 . ISSN 1053-1858 . 
  37. ↑ ريش، ويليام؛ مولدوغازييف، تيما؛ فرنانديز، سيرجيو؛ ليزلي، كولين أنغوس (مارس 2021). "عكس العدسة: تقييم استخدام استطلاع آراء الموظفين الفيدراليين في بحوث الإدارة العامة". مراجعة إدارة شؤون الموظفين العامة . 41 (1). منشورات سيج: 132-162 . doi : 10.1177/0734371X19865012 . ISSN 0734-371X . 
  38. ↑ نيوزيلندا. مكتب المدقق العام. الجهة المصدرة. (2021). مشاكل تقارير الأداء، وتقدمها، وإمكانياتها. المراقب العام والمراجع = Tumuaki o te Mana Arotake. تم الاسترجاع من https://oag.parliament.nz/2021/performance-reporting
  39. 1 2 داديس، غريغوري (1 يونيو 2011). لا نصر مؤكد: قياس فعالية الجيش الأمريكي وتقدمه في حرب فيتنام . مطبعة جامعة أكسفورد، الولايات المتحدة الأمريكية. ISBN 978-0-19974-687-3.
  40. ↑ أوستن، روبرت د. (روبرت دانيال)، 1962– (1996). قياس وإدارة الأداء في المنظمات . ديماركو، توم، ليستر، تيموثي ر. نيويورك: دار نشر دورست هاوس. ISBN 0932633366. OCLC 34798037 . {{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط ) صيانة CS1: أسماء رقمية: قائمة المؤلفين ( رابط )
  41. ↑ مارتن فاولر (29 أغسطس 2003). "لا يمكن قياس الإنتاجية" . Martinfowler.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 25 مايو 2013 .
  42. ↑ بيدون، ت.، وفيلدن، س. (2011). قيود أنظمة قياس الأداء القائمة على مؤشرات الأداء الرئيسية. وقائع مؤتمر AMCIS 2011 - جميع المشاركات. 14. https://aisel.aisnet.org/amcis2011_submissions/14
  43. ↑ تور، إس آر، وأوغونلانا، إس أو (2010). ما وراء "المثلث الحديدي": تصور أصحاب المصلحة لمؤشرات الأداء الرئيسية لمشاريع التنمية واسعة النطاق في القطاع العام. المجلة الدولية لإدارة المشاريع، 28(3)، 228-236. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.05.005
  44. ↑ أبو بشر، ب.، وكونواي، ن. (2023). التلاعب بأنظمة إدارة الأداء في الجامعات البريطانية. العلاقات الإنسانية (نيويورك)، 76(4)، 602-628. https://doi.org/10.1177/00187267211052827
  45. ↑ ريسكين، دي جيه، موندا، كيه إل، غاني، جيه جيه، رينولدز، آر، غاران، إيه آر، دراير، إن، مونتنر، بي، وبرادبري، بي دي (2025). تطبيق الدقة والشمولية وإمكانية التتبع لضمان موثوقية البيانات. مجلة JAMA Network Open، 8(3)، المقالة e250128. https://doi.org/10.1001/jamanetworkopen.2025.0128
  46. ↑ سيجل، ر.، كونيغ، سي. ج.، ولازار، ف. (2022). أثر المراقبة الإلكترونية على رضا الموظفين الوظيفي، والضغط النفسي، والأداء، وسلوك العمل غير المنتج: تحليل تلوي. تقارير الحوسبة في السلوك البشري، 8، المقالة 100227. https://doi.org/10.1016/j.chbr.2022.100227
  47. ↑ كامبل، ل.، وي، إي. ك.، مورس، م.، وباجاج، ك. (2022). دمج الإنصاف في كل خطوة من خطوات تحسين الأداء. معهد تحسين الرعاية الصحية. تم الاسترجاع من: https://www.ihi.org/library/blog/weaving-equity-every-step-performance-improvement
  48. ↑ كوخ، س. (2024). 7 مآزق للتركيز المفرط على مؤشرات الأداء الرئيسية. المنطق (غير) الشائع - استراتيجية التسويق الرقمي. تم الاسترجاع من: https://blog.uncommonlogic.com/insights/7-pitfalls-of-kpi-tunnel-vision

للمزيد من القراءة

  • أبيسيريوردانا، بي سي، وجاياسينغ-موداليج، يو.، دور أساليب التحليل المحيطي في تبني مؤشرات الأداء الرئيسية الناجحة لمعهد بحثي يعمل على تطوير الزراعة التجارية . doi : 10.1007/s42943-021-00021-z في مجلة JGBC. ISSN 0976-1888 . 
  • برنارد مار، مؤشرات الأداء الرئيسية: أكثر من 75 مقياسًا يحتاج كل مدير إلى معرفتها . فايننشال تايمز/برنتيس هول، 2012، رقم ISBN 978-0273750116.
  • ديفيد بارمنتر، مؤشرات الأداء الرئيسية: تطوير وتنفيذ واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية الناجحة (الطبعة الرابعة). جون وايلي وأولاده، 2020، رقم ISBN 9781119620778.