تخطيط السيناريوهات

📅 آخر تحديث: ٢٦ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٦ يوليو ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

تُشير مصطلحات تخطيط السيناريوهات ، والتفكير السيناريوهي ، وتحليل السيناريوهات ، [ 1 ] والتنبؤ بالسيناريوهات ، [ 2 ] ومنهجية السيناريوهات ، [ 3 ] إلى منهجية تخطيط استراتيجي تستخدمها بعض المنظمات لوضع خطط مرنة طويلة الأجل. وهي في جوهرها تكييف وتعميم للأساليب الكلاسيكية التي تستخدمها الاستخبارات العسكرية . [ 4 ]

في التطبيق الأكثر شيوعاً لهذه الطريقة، يقوم المحللون بإنشاء ألعاب محاكاة لصناع السياسات . تجمع هذه الطريقة بين الحقائق المعروفة، مثل التركيبة السكانية والجغرافيا والاحتياطيات المعدنية ، مع المعلومات العسكرية والسياسية والصناعية ، والقوى الدافعة الرئيسية التي تم تحديدها من خلال تحليل PEST أو أحد متغيراته ، والذي يأخذ في الاعتبار الجوانب الاجتماعية والتقنية والاقتصادية والبيئية والسياسية لبيئة أعمال المنظمة.

في التطبيقات التجارية، تراجع التركيز على فهم سلوك المنافسين، بينما ازداد الاهتمام بالتغيرات في البيئة الطبيعية. ففي شركة رويال داتش شل، على سبيل المثال، يُوصف تخطيط السيناريوهات بأنه تغيير في المفاهيم السائدة حول العوامل الخارجية في العالم قبل صياغة استراتيجيات محددة. [ 5 ] [ 6 ]

قد يتضمن تخطيط السيناريوهات جوانب من التفكير النظمي ، وتحديدًا إدراك أن العديد من العوامل قد تتضافر بطرق معقدة لتكوين مستقبلات قد تكون مفاجئة أحيانًا (بسبب حلقات التغذية الراجعة غير الخطية ). كما تتيح هذه الطريقة إدراج عوامل يصعب تحديدها بدقة، مثل الرؤى الجديدة حول المستقبل، والتحولات العميقة في القيم، واللوائح أو الاختراعات غير المسبوقة. [ 7 ] يؤدي استخدام التفكير النظمي بالتزامن مع تخطيط السيناريوهات إلى سيناريوهات منطقية، نظرًا لإمكانية إثبات العلاقة السببية بين العوامل. [ 8 ] تُعرف هذه الحالات، التي يُدمج فيها تخطيط السيناريوهات مع منهجية التفكير النظمي في تطوير السيناريوهات، أحيانًا باسم "السيناريوهات الديناميكية".

ينتقد البعض استخدام منهجية ذاتية واستدلالية للتعامل مع عدم اليقين والتعقيد، بحجة أن هذه التقنية لم تخضع لفحص دقيق، ولم تتأثر بشكل كافٍ بالأدلة العلمية. ويحذرون من استخدام هذه الأساليب "للتنبؤ" بناءً على ما يمكن وصفه بمواضيع اعتباطية و"تقنيات استشرافية".

من تحديات ومزايا بناء السيناريوهات أن "المتنبئات جزء من السياق الاجتماعي الذي تُحاول التنبؤ به، وقد تؤثر في هذا السياق خلال العملية". [ 9 ] ونتيجةً لذلك، قد تُصبح التنبؤات المجتمعية مُدمرة لذاتها. على سبيل المثال، قد يدفع سيناريو يُشير إلى إصابة نسبة كبيرة من السكان بفيروس نقص المناعة البشرية، استنادًا إلى الاتجاهات الحالية، المزيد من الناس إلى تجنب السلوكيات الخطرة، وبالتالي خفض معدل الإصابة بالفيروس، مما يُبطل التنبؤ (الذي ربما كان سيظل صحيحًا لو لم يكن معروفًا للعامة). أو قد يدفع التنبؤ بأن الأمن السيبراني سيُصبح مشكلة رئيسية المؤسسات إلى تطبيق تدابير أمنية سيبرانية أكثر أمانًا، وبالتالي الحد من هذه المشكلة. [ 9 ]

مبدأ

سيناريوهات الصياغة

تُسمى التوليفات والتباديل بين الحقائق والتغيرات الاجتماعية المرتبطة بها " سيناريوهات ". تتضمن السيناريوهات عادةً مواقف ومشاكل محتملة، ولكنها ذات أهمية غير متوقعة، موجودة بشكل أو بآخر في الوقت الحاضر. أي سيناريو محدد غير مرجح. ومع ذلك، يختار محللو دراسات المستقبل سمات السيناريو بحيث تكون ممكنة وغير مريحة في آن واحد. يساعد تخطيط السيناريوهات صانعي السياسات والشركات على توقع التغيير، وإعداد الاستجابات، ووضع استراتيجيات أكثر فعالية. [ 10 ] [ 11 ]

ألعاب الحرب

يصمم المحللون ألعاب الحرب بحيث يتمتع صناع السياسات بالمرونة والحرية لتكييف منظماتهم المحاكاة. [ 12 ]

التطبيقات

عمل

في الماضي، كانت الخطط الاستراتيجية غالباً ما تقتصر على النظر إلى "المستقبل الرسمي"، والذي كان عادةً عبارة عن رسم بياني خطي للاتجاهات الحالية الممتدة إلى المستقبل. وغالباً ما كانت خطوط الاتجاه تُنشأ من قِبل قسم المحاسبة، وتفتقر إلى مناقشة التركيبة السكانية، أو الاختلافات النوعية في الظروف الاجتماعية. [ 5 ]

تُعدّ هذه التخمينات المبسطة جيدة بشكلٍ مُثير للدهشة في أغلب الأحيان، لكنها تُغفل التغيرات الاجتماعية النوعية التي يُمكن أن تُؤثر على الشركات أو الحكومات. يُقدّم بول جيه إتش شومايكر حُجّةً إداريةً لاستخدام تخطيط السيناريوهات في مجال الأعمال. [ 13 ]

ربما كان لهذا النهج تأثير أكبر خارج شركة شل منه داخلها، إذ بدأت العديد من الشركات والمؤسسات الاستشارية الأخرى في استخدام تخطيط السيناريوهات. ويُعدّ تخطيط السيناريوهات عرضةً لمجموعة متنوعة من المآزق (سواءً في العملية أو المحتوى) كما ذكر بول جيه إتش شومايكر . [ 13 ] وفي الآونة الأخيرة، نُوقش تخطيط السيناريوهات كأداة لتحسين المرونة الاستراتيجية، من خلال الإعداد المعرفي ليس فقط لسيناريوهات متعددة، بل أيضًا لاستراتيجيات متسقة متعددة. [ 10 ]

تمويل

في مجال الاقتصاد والتمويل ، قد تستخدم مؤسسة مالية تحليل السيناريوهات للتنبؤ بعدة سيناريوهات محتملة للاقتصاد (مثل النمو السريع، والنمو المعتدل، والنمو البطيء) وللعوائد المالية (للسندات، والأسهم، والنقد، وما إلى ذلك) في كل سيناريو من هذه السيناريوهات. وقد تنظر المؤسسة في مجموعات فرعية من كل احتمال. كما قد تسعى إلى تحديد الارتباطات وتخصيص احتمالات للسيناريوهات (والمجموعات الفرعية إن وجدت). وبذلك، ستكون قادرة على النظر في كيفية توزيع الأصول بين أنواعها (أي تخصيص الأصول )؛ ويمكن للمؤسسة أيضًا حساب العائد المتوقع المرجح حسب السيناريو (والذي يشير إلى جاذبية البيئة المالية بشكل عام). وقد تجري أيضًا اختبارات تحمل الضغط باستخدام سيناريوهات معاكسة. [ 14 ]

قد يكون من الصعب التنبؤ بما يخبئه المستقبل (على سبيل المثال، قد تكون النتيجة الفعلية غير متوقعة تمامًا)، أي التنبؤ بالسيناريوهات المحتملة وتحديد احتمالاتها؛ وينطبق هذا على التوقعات العامة، فضلًا عن عوائد السوق المالية الضمنية. يمكن نمذجة النتائج رياضيًا/إحصائيًا، مع مراعاة التباين المحتمل داخل كل سيناريو، بالإضافة إلى العلاقات المحتملة بين السيناريوهات. عمومًا، ينبغي توخي الحذر عند تحديد احتمالات السيناريوهات المختلفة، إذ قد يؤدي ذلك إلى الميل نحو النظر فقط في السيناريو ذي الاحتمالية الأعلى. [ 15 ]

تاريخ الاستخدام من قبل المنظمات الأكاديمية والتجارية

يعزو معظم المؤلفين الفضل في إدخال تخطيط السيناريوهات إلى هيرمان كان من خلال عمله مع الجيش الأمريكي في خمسينيات القرن الماضي في مؤسسة راند، حيث طور أسلوبًا لوصف المستقبل في قصص كما لو كان يكتبها أشخاص من المستقبل. وقد تبنى مصطلح "السيناريوهات" لوصف هذه القصص. في عام 1961، أسس معهد هدسون حيث وسّع نطاق عمله في مجال السيناريوهات ليشمل التنبؤ الاجتماعي والسياسة العامة. [ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] كان من بين أكثر استخداماته للسيناريوهات إثارةً للجدل اقتراحه إمكانية الانتصار في حرب نووية. [ 21 ] على الرغم من أن كان يُشار إليه غالبًا بأنه أبو تخطيط السيناريوهات، إلا أنه في الوقت نفسه الذي كان كان يطور فيه أساليبه في راند، كان غاستون بيرغر يطور أساليب مماثلة في مركز الدراسات الاستشرافية الذي أسسه في فرنسا. تمثلت طريقته، التي أطلق عليها اسم "الاستشراف"، في تطوير سيناريوهات معيارية للمستقبل تُستخدم كدليل في صياغة السياسة العامة. خلال منتصف الستينيات، بدأ مؤلفون من مؤسسات فرنسية وأمريكية بنشر مفاهيم تخطيط السيناريوهات، مثل كتاب "المستقبل" لبيرجيه عام 1964 [ 22 ] وكتاب "السنوات الثلاث والثلاثون القادمة" لكاهن ووينر عام 1967. [ 23 ] وبحلول السبعينيات، كان تخطيط السيناريوهات قد بلغ ذروته، حيث تأسست العديد من المؤسسات لدعم قطاع الأعمال، بما في ذلك مؤسسة هدسون، ومعهد ستانفورد للأبحاث (الذي يُعرف الآن باسم SRI International )، ومجموعة SEMA Metra الاستشارية في فرنسا. كما بدأت عدة شركات كبرى في تبني تخطيط السيناريوهات، مثل DHL Express ، وشركة رويال شل الهولندية ، وجنرال إلكتريك . [ 18 ] [ 20 ] [ 24 ] [ 25 ]

ربما نتيجةً لهذه المناهج المتطورة للغاية، والتقنيات المعقدة التي استخدمتها (والتي عادةً ما تتطلب موارد فريق تخطيط مركزي)، اكتسبت السيناريوهات سمعةً بأنها صعبة (ومكلفة) الاستخدام. ومع ذلك، فقد برزت الأهمية النظرية لاستخدام السيناريوهات البديلة، للمساعدة في معالجة عدم اليقين الكامن في التنبؤات طويلة المدى، بشكلٍ جليّ من خلال الارتباك الواسع النطاق الذي أعقب صدمة النفط عام 1973. ونتيجةً لذلك، بدأت العديد من المؤسسات الكبرى في استخدام هذه التقنية بشكلٍ أو بآخر. وبحلول عام 1983، أفاد ديفنباخ بأن "السيناريوهات البديلة" كانت ثالث أكثر التقنيات شيوعًا للتنبؤات طويلة المدى - حيث استخدمتها 68% من المؤسسات الكبرى التي شملها استطلاعه. [ 26 ]

بدأ بيير واك في عام 1971 في مجموعة شركات رويال داتش شل، التطوير العملي للتنبؤ بالسيناريوهات، لتوجيه الاستراتيجية بدلاً من الاستخدامات الأكاديمية المحدودة التي كانت سائدة سابقاً، وقد اكتسب هذا التطوير زخماً كبيراً بعد عامين إثر أزمة النفط. ومنذ ذلك الحين، تصدّرت شل العالم التجاري في استخدام السيناريوهات، وفي تطوير تقنيات عملية لدعمها. في الواقع، ونظراً لأن استخدام السيناريوهات - كما هو الحال مع معظم أشكال التنبؤ طويل المدى - قد انخفض (خلال ظروف الركود التجاري في العقد الماضي) إلى عدد قليل من مؤسسات القطاع الخاص، فإن شل لا تزال تكاد تكون الوحيدة بينها التي تحافظ على هذه التقنية في طليعة التنبؤ. [ 27 ]

لم تُقدَّم سوى أدلة قصصية تدعم قيمة السيناريوهات، حتى كأدوات مساعدة في التنبؤ؛ ومعظم هذه الأدلة جاء من شركة واحدة فقط، وهي شركة شل. إضافةً إلى ذلك، مع قلة المؤسسات التي تستخدمها باستمرار، ومع امتداد الأطر الزمنية المعنية إلى عقود، فمن غير المرجح ظهور أي دليل قاطع يدعمها في المستقبل القريب. وللأسباب نفسها، ينطبق غياب هذا الدليل على جميع تقنيات التخطيط طويل المدى تقريبًا. في غياب الدليل، ولكن مع الأخذ في الاعتبار تجارب شل الموثقة جيدًا في استخدامها على مدى عقود (حيث عزا رئيسها التنفيذي آنذاك، في التسعينيات، نجاحها إلى استخدامها لهذه السيناريوهات)، يمكن تحقيق فائدة كبيرة من توسيع آفاق التنبؤ طويل المدى للمديرين بالطريقة التي يوفرها استخدام السيناريوهات بشكل فريد. [ 28 ]

عملية

يُعدّ الجزء المركزي من العملية، أي إنتاج السيناريوهات، هو الجزء الذي يختلف جذرياً عن معظم أشكال التخطيط طويل المدى الأخرى. وكما هو مستمد من النهج الأكثر شيوعاً لدى شركة شل، [ 29 ] فهو يتألف من ست خطوات: [ 30 ]

  1. تحديد دوافع التغيير/الافتراضات
  2. جمع السائقين معًا في إطار عمل قابل للتطبيق
  3. قم بإنتاج 7-9 سيناريوهات مصغرة أولية
  4. قلل عدد السيناريوهات إلى 2-3
  5. صياغة السيناريوهات
  6. تحديد المشكلات الناشئة

تحديد الافتراضات/الدوافع للتغيير

كما تم وصف تقنية مماثلة - باستخدام بطاقات فهرسة بحجم 5 بوصات × 3 بوصات - (تحت مسمى "تقنية كرة الثلج") من قبل باكوف ونوت، لتجميع وتقييم الأفكار بشكل عام. [ 31 ]

إضافةً إلى ذلك، ولأن السيناريوهات أسلوبٌ لعرض احتمالات مستقبلية بديلة، يجب أن تكون العوامل المُدرجة فيها متغيرة بالفعل، أي قابلة للتأثر بنتائج بديلة هامة. أما العوامل التي يمكن التنبؤ بنتائجها، ولكنها مهمة، فينبغي توضيحها في مقدمة السيناريوهات (إذ لا يمكن تجاهلها). وتُعدّ مصفوفة الشكوك الهامة، كما وردت في تقرير كيس فان دير هايدن من شركة شل، أداةً مفيدةً للتحقق في هذه المرحلة. [ 32 ]

تخطيط السيناريوهات مقارنةً بالتقنيات الأخرى

يختلف تخطيط السيناريوهات عن تخطيط الطوارئ وتحليل الحساسية والمحاكاة الحاسوبية . [ 33 ]

منذ بداية القرن الحادي والعشرين ، استُخدم التحليل المورفولوجي المدعوم بالحاسوب كأداة مساعدة في تطوير السيناريوهات من قبل وكالة أبحاث الدفاع السويدية في ستوكهولم . [ 34 ] تُمكّن هذه الطريقة من إنشاء حقل مورفولوجي متعدد المتغيرات يمكن التعامل معه كنموذج استدلالي، وبالتالي دمج تقنيات تخطيط السيناريوهات مع تحليل الطوارئ وتحليل الحساسية .

تحليل السيناريوهات

تحليل السيناريوهات هو عملية تحليل الأحداث المستقبلية من خلال النظر في النتائج البديلة المحتملة (والتي تُسمى أحيانًا "عوالم بديلة"). وبالتالي، فإن تحليل السيناريوهات، وهو أحد الأشكال الرئيسية للتنبؤ، لا يسعى إلى تقديم صورة واحدة دقيقة للمستقبل، بل يعرض عدة تطورات مستقبلية بديلة. ونتيجة لذلك، يمكن ملاحظة نطاق من النتائج المستقبلية المحتملة، ليس فقط النتائج نفسها، بل أيضًا مسارات التطور المؤدية إليها. وعلى عكس التنبؤات ، لا يعتمد تحليل السيناريوهات على استقراء الماضي أو امتداد اتجاهاته، فهو لا يعتمد على البيانات التاريخية ولا يتوقع أن تظل الملاحظات السابقة صالحة في المستقبل. بل يحاول النظر في التطورات المحتملة ونقاط التحول، والتي قد تكون مرتبطة بالماضي فقط. باختصار، يتم تفصيل عدة سيناريوهات في تحليل السيناريوهات لعرض النتائج المستقبلية المحتملة. يجمع كل سيناريو عادةً بين تطورات متفائلة ومتشائمة، وأخرى متفاوتة الاحتمالية. ومع ذلك، يجب أن تكون جميع جوانب السيناريوهات معقولة. وعلى الرغم من كثرة النقاش حولها، فقد أظهرت التجربة أن ثلاثة سيناريوهات هي الأنسب لمزيد من المناقشة والاختيار. قد يؤدي استخدام المزيد من السيناريوهات إلى تعقيد التحليل بشكل مفرط. [ 35 ] [ 36 ] غالبًا ما يتم الخلط بين السيناريوهات وأدوات وأساليب التخطيط الأخرى.

مبدأ

أكد العديد من الباحثين على أن الجمع بين هذين النهجين هو الأمثل. [ 37 ] [ 38 ] ونظرًا لتشابه عملياتهما، يُمكن دمج المنهجيتين بسهولة. يُمكن استخدام مخرجات المراحل المختلفة لمنهجية دلفي كمدخلات لمنهجية السيناريوهات، والعكس صحيح. يُتيح هذا الدمج الاستفادة من مزايا كلتا الأداتين. عمليًا، تُعتبر إحدى الأداتين عادةً المنهجية الأساسية، وتُضاف الأخرى في مرحلة لاحقة.

يُعدّ دمج أسلوب دلفي في عملية بناء السيناريوهات (انظر على سبيل المثال: ريكونن، 2005؛ [ 39 ] فون دير غراخت، 2008؛ [ 40 ] ) أكثر الأساليب شيوعًا في الممارسة العملية. ويُشير الباحثون إلى هذا النوع باسم سيناريوهات دلفي (كتابة)، أو السيناريوهات القائمة على آراء الخبراء، أو السيناريوهات المُستمدة من لجنة دلفي. ويُعدّ فون دير غراخت (2010) [ 41 ] مثالًا علميًا موثوقًا لهذا الأسلوب. ونظرًا لأن تخطيط السيناريوهات يتطلب معلومات كثيرة، يُمكن لأبحاث دلفي أن تُقدّم مدخلات قيّمة لهذه العملية. وهناك أنواع مُختلفة من مُخرجات المعلومات التي يُمكن استخدامها كمدخلات لتخطيط السيناريوهات. فعلى سبيل المثال، يُمكن للباحثين تحديد الأحداث أو التطورات ذات الصلة، وبناءً على آراء الخبراء، تحديد احتمالات حدوثها. علاوة على ذلك، تُقدّم تعليقات الخبراء وحججهم رؤى أعمق حول علاقات العوامل التي يُمكن دمجها لاحقًا في السيناريوهات. كما يُساعد دلفي في تحديد الآراء المُتطرفة والاختلافات بين الخبراء. تُعدّ هذه المواضيع المثيرة للجدل مناسبة بشكل خاص للسيناريوهات المتطرفة أو الأحداث غير المتوقعة.

في أطروحته للدكتوراه، درس ريكونين (2005) [ 39 ] استخدام تقنيات دلفي في تخطيط السيناريوهات، وتحديدًا في بناء هذه السيناريوهات. وخلص الباحث إلى أن تقنية دلفي ذات قيمة عملية في توفير تصورات مستقبلية بديلة متعددة، وفي بناء حجج السيناريوهات. لذا، يُوصى باستخدام دلفي لإضفاء مزيد من العمق على السيناريوهات، وتعزيز الثقة في عملية تخطيطها. ومن الفوائد الأخرى تبسيط عملية كتابة السيناريوهات، وفهم العلاقات المتبادلة بين عناصر التنبؤ والعوامل الاجتماعية فهمًا دقيقًا.

نقد

لا يُعدّ "تحليل السيناريوهات" بديلاً عن الكشف الكامل والموضوعي عن أخطاء المسح في الدراسات الاقتصادية. ففي التنبؤ التقليدي، وبالنظر إلى البيانات المستخدمة في نمذجة المشكلة، ومع تحديد منطقي وتقنية مناسبة، يستطيع المحلل تحديد احتمالية وجود معامل ضمن هامش خطأ إحصائي معين، ضمن نسبة معينة من الخطأ. ولا يشترط أن تأتي هذه الدقة على حساب تفصيل الفرضيات بشكل مفرط. ويمكن استخدام برنامج R، وتحديدًا وحدة "WhatIf" [ 42 ].

ومن التحديات الأخرى في بناء السيناريوهات أن "المتنبئات جزء من السياق الاجتماعي الذي تحاول التنبؤ به، وقد تؤثر على هذا السياق في هذه العملية". [ 9 ]

انتقاد استخدام شركة شل لتخطيط السيناريوهات

في سبعينيات القرن الماضي، فوجئت العديد من شركات الطاقة بالتوجهات البيئية ومنظمة أوبك ، ما أدى إلى خسائر بمليارات الدولارات من الإيرادات نتيجة سوء الاستثمار. وقد دفعت الآثار المالية الجسيمة لهذه التغيرات شركة رويال داتش شل إلى تطبيق تخطيط السيناريوهات. وقدّر محللو هذه الشركة علنًا أن عملية التخطيط هذه جعلت شركتهم الأكبر في العالم. [ 43 ]

قام فريق آري دي جيوس بمراجعة استخدام السيناريوهات في أوائل ثمانينيات القرن الماضي، ووجدوا أن عمليات صنع القرار التي تلي السيناريوهات هي السبب الرئيسي لغياب التنفيذ الاستراتيجي، وليس السيناريوهات نفسها. ويقضي العديد من الممارسين اليوم وقتًا مماثلاً في عملية صنع القرار كما يقضونه في إنشاء السيناريوهات نفسها. [ 44 ]

انظر أيضاً

مفاهيم مماثلة

مراجع

  1. ↑ بالومينو، ماركو أ.؛ باردسلي، سارة؛ باون، كيفن؛ دي لوريو، جينيفر؛ إلوود، بيتر؛ هولاند-سميث، ديفيد؛ هيغنز، بوب؛ فينسينتي، ألكسندرا؛ وودروف، هاري؛ أوين، ريتشارد (1 يناير 2012). "استشراف المستقبل عبر الإنترنت: المفاهيم والتطبيق" . مجلة فورسايت . 14 (5): 355-373 . doi : 10.1108/14636681211269851 . ISSN 1463-6689 . تاريخ الاسترجاع: 16 مايو 2021 . 
  2. ↑ كوفالينكو، إيغور؛ دافيدينكو، يفغين؛ شفيد، أليونا (12 أبريل 2019). "تطوير إجراء للتطبيق المتكامل لأساليب التنبؤ بالسيناريوهات" . المجلة الأوروبية الشرقية لتقنيات المؤسسات . 2 (4 (98)): 31-38 . doi : 10.15587/1729-4061.2019.163871 . S2CID 188383713 . 
  3. ↑ سبانيول، ماثيو جيه؛ رولاند، نيكولاس جيه. (2018-01-01). "مفارقة تخطيط السيناريوهات" . مجلة فيوتشرز . 95 : 33-43 . doi : 10.1016/j.futures.2017.09.006 . ISSN 0016-3287 . S2CID 148708423 .  
  4. ↑ برادفيلد، رون؛ رايت، جورج؛ بيرت، جورج؛ كيرنز، جورج؛ هايدن، كيس فان دير (2005). "أصول وتطور تقنيات السيناريوهات في التخطيط الاستراتيجي طويل المدى للأعمال". مجلة فيوتشرز . 37 (8): 795-812 . doi : 10.1016/j.futures.2005.01.003 .
  5. 1 2 "العيش في المستقبل" . مجلة هارفارد للأعمال . 1 مايو 2013. تم الاطلاع عليه بتاريخ 12 يناير 2018 .
  6. ↑ شوماكر، بول جيه إتش (1993-03-01). "تطوير سيناريوهات متعددة: أسسه المفاهيمية والسلوكية". مجلة الإدارة الاستراتيجية . 14 (3): 193-213 . doi : 10.1002/smj.4250140304 . ISSN 1097-0266 . 
  7. ↑ ميندونسا، ساندرو؛ كونها، ميغيل بينا؛ روف، فرانك؛ كايفو-أوجا، جاري (2009). "المغامرة في البرية". التخطيط طويل المدى . 42 (1): 23-41 . doi : 10.1016/j.lrp.2008.11.001 .
  8. ^ غوسماير، يورغن. فينك، الكسندر. شليك، أوليفر (1998). “إدارة السيناريو”. التنبؤ التكنولوجي والتغير الاجتماعي . 59 (2): 111– 130. بيب كود : 1998TFSC...59..111G . دوى : 10.1016/s0040-1625(97)00166-2 .
  9. أوفرلاند ، إندرا ( 1 مارس 2019). "الجغرافيا السياسية للطاقة المتجددة: تفنيد أربع خرافات ناشئة" . بحوث الطاقة والعلوم الاجتماعية . 49 : 36-40 . Bibcode : 2019ERSS...49...36O . doi : 10.1016/j.erss.2018.10.018 . hdl : 11250/2579292 . ISSN 2214-6296 . 
  10. 1 2 لير، توماس؛ لورنز، أولريش؛ ويلرت، ماركوس؛ روهربيك، رينيه (2017). "التخطيط الاستراتيجي القائم على السيناريوهات: تعزيز قابلية التطبيق في فرق الاستراتيجيين" . التنبؤ التكنولوجي والتغيير الاجتماعي . 124 : 214-224 . doi : 10.1016/j.techfore.2017.06.026 .
  11. ↑ رينغلاند، جيل (2010). "دور السيناريوهات في الاستشراف الاستراتيجي". التنبؤ التكنولوجي والتغيير الاجتماعي . 77 (9): 1493-1498 . doi : 10.1016/j.techfore.2010.06.010 .
  12. ↑ شوارتز، جان أوليفر (2013). "محاكاة الحرب التجارية لتعليم صنع الاستراتيجية". مجلة فيوتشرز . 51 : 59-66 . doi : 10.1016/j.futures.2013.06.002 .
  13. 1 2 شوماكر، بول جيه إتش "تخطيط السيناريوهات: أداة للتفكير الاستراتيجي"، مجلة سلون للإدارة . شتاء: 1995، ص 25-40.
  14. ↑ "تحليل السيناريوهات في إدارة المخاطر"، برتراند حساني، منشورات سبرينغر، 2016، رقم ISBN 978-3-319-25056-4،
  15. ↑ فن النظرة البعيدة: مسارات نحو رؤية استراتيجية لك ولشركتك ، بيتر شوارتز، منشورات راندوم هاوس، 1996، رقم ISBN 0-385-26732-0كتب جوجل
  16. ↑ شوارتز، بيتر، فن النظرة البعيدة: التخطيط للمستقبل في عالم غير مؤكد ، نيويورك: دار نشر كارنسي دابلداي، 1991.
  17. ↑ "هيرمان كان، موسوعة كولومبيا ، الطبعة السادسة، 2008، تم الاطلاع عليه في 30 نوفمبر 2009 من موقع Encyclopedia.com: http://www.encyclopedia.com/doc/1E1-Kahn-Her.html
  18. 1 2 تشيرماك، توماس جيه، سوزان أ. لينام، وويندي إي إيه روونا. "مراجعة لأدبيات تخطيط السيناريوهات"، مجلة أبحاث المستقبل الفصلية 7،2 (2001): 7-32.
  19. ↑ ليندغرين، ماتس، وهانز باندهولد. تخطيط السيناريوهات: العلاقة بين المستقبل والاستراتيجية. نيويورك: بالغراف ماكميلان، 2003.
  20. 1 2 برادفيلد، رون، وآخرون. "أصول وتطور تقنيات السيناريو في التخطيط طويل المدى للأعمال." المستقبل 37 8 (2005): 795-812.
  21. ↑ كان، هيرمان. التفكير في ما لا يمكن تصوره. نيويورك: دار هورايزون للنشر، 1965.
  22. ^ بيرغر، ج. “ظاهريات الزمن والآفاق”، مطبعة الجامعات الفرنسية، 1964.
  23. ↑ كان، هيرمان، وأنتوني ج. وينر. "السنوات الثلاث والثلاثون القادمة: إطار للتكهنات." ديدالوس 96 3 (1967): 705-32.
  24. ↑ غوديه، ميشيل، وفابريس روبيلات. "صناعة المستقبل: استخدام السيناريوهات وإساءة استخدامها". التخطيط طويل المدى 29 2 (1996): 164-71.
  25. ↑ غوديه، ميشيل، فابريس روبيلات، والمحررون الضيوف. "تخطيط السيناريوهات: مستقبل مفتوح". التنبؤ التكنولوجي والتغيير الاجتماعي 65 1 (2000): 1-2.
  26. ↑ ديفنباخ، جون. "التحليل البيئي للشركات في الشركات الأمريكية الكبيرة"، التخطيط طويل المدى . 16 (3)، 1983.
  27. ↑ واك، بيتر، "سيناريوهات: مياه مجهولة في المستقبل"، مجلة هارفارد للأعمال ، سبتمبر-أكتوبر، 1985.
  28. ↑ ميرسر، ديفيد. "سيناريوهات أبسط"، مجلة قرارات الإدارة ، المجلد 33، العدد 4: 1995، الصفحات 32-40
  29. ↑ شل (2008). "السيناريوهات: دليل المستكشف" (ملف PDF) . www.shell.com/scenarios . شل العالمية . تاريخ الاسترجاع: 15 يوليو 2014 .
  30. ^ مينرت ، ساشا (2014). الدليل الميداني – بناء السيناريو (PDF) . بروكسل: إتوي. رقم ISBN 978-2-87452-314-4تم الاطلاع عليه بتاريخ 15 يوليو 2014 .
  31. ↑ باكوف، آر دبليو وبي سي نوت، "عملية للإدارة الاستراتيجية مع تطبيق محدد للمنظمات غير الربحية"، التخطيط الاستراتيجي: التهديدات والفرص للمخططين . دار نشر المخططين، 1988.
  32. ↑ فان دير هايدن، كيس. السيناريوهات: فن المحادثة الإستراتيجية . وايلي وأولاده، 1996.
  33. ↑ شوماكر، بول جيه إتش. الربح من عدم اليقين . فري برس، 2002.
  34. ↑ T. Eriksson & T. Ritchey, “Scenario Development using Computer Aided Morphological Analysis” (PDF ) .مقتبس من ورقة بحثية قُدّمت في مؤتمر وينشستر الدولي لأبحاث العمليات، إنجلترا، 2002.
  35. ↑ آكر، ديفيد أ. (2001). إدارة السوق الاستراتيجية . نيويورك: جون وايلي وأولاده. ص 108 وما يليها . ISBN  978-0-471-41572-5.
  36. ^ بيا، فكس، هاس، ج. (2005). إدارة الاستراتيجيات . شتوتغارت: لوسيوس ولوسيوس. ص 279 و 287 وما يليها. {{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  37. ↑ نواك، مارتن؛ إندريكا، يان؛ إيدلتراوت، غونتر (2011). "مراجعة لدراسات السيناريوهات القائمة على أسلوب دلفي: اعتبارات الجودة والتصميم". التنبؤ التكنولوجي والتغير الاجتماعي . 78 (9): 1603-1615 . Bibcode : 2011TFSC...78.1603N . doi : 10.1016/j.techfore.2011.03.006 .
  38. ↑ رينزي، أدريانو ب.؛ فريتاس، سيدني (2015). "طريقة دلفي لبناء سيناريوهات مستقبلية" . بروسيديا للتصنيع . 3 : 5785-5791 . doi : 10.1016/j.promfg.2015.07.826 .
  39. 1 2 ريكّونين، ب. (2005). استخدام مناهج السيناريوهات البديلة في تحديد أجندة السياسة للزراعة المستقبلية في فنلندا. كلية توركو للاقتصاد وإدارة الأعمال، هلسنكي.
  40. ↑ فون دير غراخت، هـ. أ. (2008) مستقبل الخدمات اللوجستية: سيناريوهات لعام 2025. أطروحة دكتوراه . غابلر، ISBN 978-3-8349-1082-0
  41. ↑ فون دير غراخت، هـ.أ./ داركو، إ.-ل.: سيناريوهات صناعة الخدمات اللوجستية: تحليل قائم على أسلوب دلفي لعام 2025. في: المجلة الدولية لاقتصاديات الإنتاج، المجلد 127، العدد 1، 2010، 46-59.
  42. ↑ ستول، هيذر؛ كينغ، غاري؛ زينغ، لانغتشي (12 أغسطس 2010). "ماذا لو: برنامج لتقييم السيناريوهات المضادة للواقع" (ملف PDF) . مجلة البرمجيات الإحصائية . تاريخ الاسترجاع: 23 أبريل 2022 .
  43. ↑ شوارتز، بيتر. فن النظرة البعيدة . دابلداي، 1991.
  44. ↑ كورنيليوس، بيتر، فان دي بوت، ألكسندر، وروماني، ماتيا، "ثلاثة عقود من تخطيط السيناريوهات في شركة شل"، مجلة كاليفورنيا للإدارة . المجلد 48 العدد 1: خريف 2005، الصفحات 92-109.

مراجع إضافية

  • د. إيراسموس، مستقبل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في الخدمات المالية: سيناريوهات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في رابوبنك (2008).
  • إم. جوديت، السيناريوهات والإدارة الاستراتيجية، باتروورث (1987).
  • م. جوديه، من التوقع إلى العمل: دليل للمنظور الاستراتيجي. باريس: اليونسكو، (1993).
  • آدم كاهان، حل المشكلات الصعبة: طريقة منفتحة للتحدث والاستماع وخلق حقائق جديدة (2007)
  • هـ. كان، عام 2000، كالمان-ليفي (1967).
  • هربرت ماير، "ذكاء العالم الحقيقي"، وايدنفيلد ونيكلسون، 1987،
  • مجلس الاستخبارات الوطنية (NIC) مؤرشف بتاريخ 28-07-2012 في Wayback Machine ، "رسم خريطة المستقبل العالمي" ، 2005،
  • م. ليندغرين وهـ. باندهولد، تخطيط السيناريوهات - الصلة بين المستقبل والاستراتيجية، بالغراف ماكميلان، 2003
  • جي. رايت وجي. كيرنز، التفكير السيناريو: مناهج عملية للمستقبل، بالغراف ماكميلان، 2011
  • أ. شويلي، ف. بيكر، و ف. كلاين، استراتيجية الوقت الحقيقي: عندما تلتقي الرؤية الاستراتيجية بالذكاء الاصطناعي، إميرالد، 2020*
  • أ. روسر، المختبرات شبه الاجتماعية: حالة تطوير السيناريوهات الاستنتاجية، علم الاجتماع المعاصر ، المجلد 63 (2): 170-181، https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0011392114556581

المجلات العلمية

للمزيد من القراءة

  • "التعلم من المستقبل: سيناريوهات استشرافية تنافسية"، ليام فاهي وروبرت م. راندال، منشورات جون وايلي وأولاده، 1997، رقم ISBN 0-471-30352-6كتاب جوجل
  • "نهج عملي للخطط طويلة المدى."، لينمان، روبرت إي، وكينيل، جون دي؛ مجلة هارفارد للأعمال؛ مارس/أبريل 1977، المجلد 55، العدد 2، صفحة 141