نطاق السيطرة

نطاق الإشراف ، أو نطاق الإدارة، مصطلح يُستخدم في إدارة الأعمال ، وخاصةً إدارة الموارد البشرية . ويشير هذا المصطلح إلى عدد الموظفين الذين يُشرف عليهم المشرف مباشرةً (أي عدد الأشخاص الذين يدعمهم).

ببساطة، يُقصد بنطاق الإشراف عدد المرؤوسين الذين يمكن إدارتهم من قبل رئيسهم. وكلما زاد عدد المرؤوسين الذين يُشرف عليهم المدير، اتسع نطاق إشرافه.

في المؤسسات التجارية الهرمية في الماضي، كان من الشائع أن تتراوح فترات الإشراف بين مدير واحد وأربعة موظفين أو حتى أقل، أي أن مديرًا واحدًا كان يشرف على أربعة موظفين في المتوسط. في ثمانينيات القرن الماضي، قام قادة الشركات بتبسيط العديد من الهياكل التنظيمية، مما أدى إلى تقارب متوسط ​​فترات الإشراف من مدير واحد إلى عشرة. وقد تحقق ذلك بشكل أساسي بفضل تطوير تكنولوجيا المعلومات منخفضة التكلفة . ومع تطور تكنولوجيا المعلومات القادرة على تسهيل العديد من مهام المديرين المتوسطين - مثل جمع المعلومات التشغيلية ومعالجتها وعرضها - وجد المديرون التنفيذيون أنه بإمكانهم توظيف عدد أقل من المديرين المتوسطين للقيام بمزيد من العمل وإدارة عدد أكبر من المرؤوسين بتكلفة أقل.

إن التحول الحالي نحو فرق العمل متعددة الوظائف ذاتية التوجيه وغيرها من أشكال الهياكل غير الهرمية قد جعل مفهوم نطاق السيطرة أقل أهمية.

تعود النظريات المتعلقة بنطاق الإشراف الأمثل إلى في. أ. غرايكوناس . ففي عام ١٩٣٣، استخدم افتراضات حول القدرة العقلية ومدى الانتباه لتطوير مجموعة من الإرشادات العملية . وفي عام ١٩٥٦، طور ليندال أورويك نظريةً قائمة على التوزيع الجغرافي وضرورة الاجتماعات المباشرة. وعلى الرغم من المحاولات العديدة التي بُذلت منذ ذلك الحين، لم تُقدَّم أي نظريات مقنعة. ويعود ذلك إلى أن نطاق الإشراف الأمثل يعتمد على متغيرات عديدة، منها الهيكل التنظيمي، والتكنولوجيا المتاحة، والوظائف المُؤدَّاة، وكفاءات المدير والموظفين. ويُقدِّم إليوت جاك ^{[ ١ ]} وجهة نظر بديلة مفادها أن المدير قد يكون لديه عدد من المرؤوسين المباشرين الذين يعرفهم شخصيًا، بمعنى أنه يستطيع تقييم فعاليتهم الشخصية.

هذه هي العوامل التي تؤثر على نطاق السيطرة:

1. التشتت الجغرافي، إذا كانت فروع الشركة منتشرة على نطاق واسع، فسيكون من الصعب على المدير الإشراف على كل منها، وبالتالي سيكون نطاق السيطرة أصغر.
2. قدرة الموظفين: إذا كان الموظفون يتمتعون بقدرات عالية، ويحتاجون إلى القليل من الإشراف، ويمكن تركهم بمفردهم، على سبيل المثال، الأشخاص من نوع نظرية Y ، فلا داعي للإشراف عليهم عن كثب لأنهم متحمسون ويبادرون بالعمل؛ وعلى هذا النحو، قد يكون نطاق السيطرة أوسع.
3. إن كفاءة المديرين، فالمدير ذو الخبرة والفهم الجيد للمهام والمعرفة الجيدة بالعمال والعلاقات الجيدة معهم، سيكون قادراً على الإشراف على عدد أكبر من العمال.
4. القيمة المضافة للمدير: المدير الذي يضيف قيمة من خلال تدريب وتطوير مهارات جديدة لدى العمال سيحتاج إلى نطاق إشراف أضيق من المدير الذي يركز فقط على إدارة الأداء (وهذا عكس نقطة قدرة العمال المذكورة أعلاه).
5. تشابه المهام: إذا كانت المهام التي يؤديها المرؤوسون متشابهة، فإن نطاق الإشراف يمكن أن يكون أوسع، حيث يمكن للمدير الإشراف عليهم جميعًا في نفس الوقت.
6. حجم المهام الأخرى: إذا كان لدى المدير مسؤوليات أخرى، مثل عضوية اللجان، أو المشاركة في مشاريع أخرى، أو التواصل مع أصحاب المصلحة، فسيتعين تقليل عدد التقارير المباشرة.
7. المهام الإدارية المطلوبة: إذا كان مطلوبًا من المدير عقد اجتماعات منتظمة وجهاً لوجه، وإكمال خطط التقييم والتطوير، ومناقشة مزايا الأجور، وكتابة توصيفات الوظائف وعقود العمل، وشرح تغييرات سياسة التوظيف، وغيرها من المهام الإدارية: فقد يتم تقليل نطاق الإشراف.
8. يمكن لتبسيط العمليات التجارية وفعاليتها وكفاءتها أن يقلل من نطاق السيطرة.

كان هنري فايول أول من وضع نظرية إدارية أكثر شمولية ، وذلك بفضل خبرته العملية التي اكتسبها خلال فترة عمله كمدير عام لشركة كومنتاري-فورشامبو، المتخصصة في الفحم والصلب. وكان أول من أضاف منظورًا إداريًا لمشكلة الحوكمة التنظيمية. ويكمن الأساس المنطقي لتحديد تسلسل هرمي صارم لقنوات الاتصال في الحاجة إلى التكامل الرأسي للأنشطة، وهو ما تفرضه حاجة الإدارة إلى الرقابة والمعلومات.

مع ذلك، فإن ممارسة الرقابة على أنشطة المرؤوسين ومراقبة اتصالاتهم من شأنها أن تُثقل كاهل المسؤولين في المستويات الهرمية العليا بكمية هائلة من المعلومات ، إذ ستمر جميع الاتصالات مع الفروع الأخرى للهيكل التنظيمي عبرهم. إضافةً إلى ذلك، يتطلب وجود عدد أكبر من المرؤوسين من المشرفين مراقبة عدد كبير من التفاعلات التي تقل عن مستواهم؛ إذ يرتبط ثقل المعلومات ونطاق الرقابة ارتباطًا طرديًا.

ميّز غرايكوناس ( جوليك وأورويك ، 1937 ) ثلاثة أنواع من التفاعلات: العلاقات الفردية المباشرة، والعلاقات المتبادلة، والعلاقات الجماعية المباشرة، حيث يُسهم كل نوع منها في إجمالي التفاعلات داخل المنظمة. ووفقًا لغرايكوناس، يُمكن حساب عدد التفاعلات المُمكنة بالطريقة التالية: لنفترض أن n هو عدد المرؤوسين الذين يتبعون لمشرف. عندئذٍ، يكون عدد العلاقات الفردية المباشرة التي يُمكن للمشرف إقامتها هو

${\displaystyle n.}$

عدد التفاعلات بين المرؤوسين (العلاقات المتبادلة) التي يتعين على المشرف مراقبتها هو

${\displaystyle n(n-1)}$

وعدد العلاقات المباشرة بين المجموعات هو

${\displaystyle n(2^{n}/2-1)}$

يمثل مجموع هذه الأنواع الثلاثة من التفاعلات عدد العلاقات المحتملة للمشرف. وقد بيّن غرايكوناس، باستخدام هذه الصيغ، أن كل مرؤوس إضافي يزيد عدد التفاعلات المحتملة بشكل ملحوظ. ومن الطبيعي ألا تتمكن أي منظمة من الحفاظ على هيكل رقابي ذي بُعدٍ مطلوب لتطبيق التسلسل الهرمي في ظل وحدة القيادة . لذا، كان لا بد من إيجاد آليات أخرى للتعامل مع معضلة الحفاظ على الرقابة الإدارية، مع إبقاء التكلفة والوقت عند مستوى معقول، مما يجعل نطاق الرقابة عاملاً حاسماً للمنظمة. ونتيجةً لذلك، ظلّ إيجاد النطاق الأمثل للرقابة لفترة طويلة تحدياً كبيراً في تصميم المنظمات. وكما يصفه ماكنزي (1978، ص 121):

يمكن القول إنه مع اتساع نطاق الإشراف، تنخفض تكاليف الإشراف، لأن نسبة المشرفين في المنظمة تقل. من جهة أخرى، إذا كان نطاق الإشراف واسعًا جدًا، فقد لا يمتلك المشرف القدرة على الإشراف الفعال على هذا العدد الكبير من المرؤوسين المباشرين. لذا، ثمة مفاضلة محتملة يجب إجراؤها في محاولة لتحقيق التوازن بين هذين التوجهين المتعارضين.

اقترح فايول السماح للموظفين المرؤوسين بالتواصل المباشر فيما بينهم، شريطة موافقة رؤسائهم على هذا الإجراء. عُرف هذا المبدأ باسم " جسر فايول" .

أدى استخدام نموذج جسر فايول إلى ظهور عدد من الجوانب الأخرى التي تستدعي أخذها في الاعتبار. ولتفعيل هذا النظام، كان لا بد من التخلي عن مفهوم الإشراف الوظيفي لتايلور ، وإرساء مبدأ وحدة القيادة. وفي الوقت نفسه، تُوزَّع سلطة اتخاذ القرار على الأفراد في المستويات الأدنى من الهيكل التنظيمي، ولا تُحال إلى المستويات الأعلى إلا القرارات التي تتجاوز نطاق صلاحيات الموظف المحددة مسبقًا. وهذا بدوره يُعزز المساواة في السلطة والمسؤولية. ولأن جسر فايول لا يقتصر على مجال وظيفي محدد داخل المنظمة، بل يمتد عبر الحدود الوظيفية، كالانتقال من قسم المشتريات إلى قسم التصنيع، فإنه يُمكن اعتباره محاولة أولى لإنشاء تكامل أفقي للأنشطة ذات الصلة في ظل مستوى معين من الإدارة الذاتية ، وهي عملية تجارية مبكرة .

أشار ماكنزي وآخرون (ماسي 1965، بو وآخرون 1972) أيضًا إلى أنه لا يوجد نطاق تحكم أمثل قابل للتطبيق بشكل عام. بل توجد عدة عوامل تؤثر على التوازن بين مستوى التحكم المطلوب وقابلية إدارة المنظمة.

أولاً، يعتمد الأمر على قدرات أعضاء المنظمة، من مدراء وعمال. كان يُفترض سابقاً أن أي مدير لا يستطيع الإشراف على أكثر من 5-6 مرؤوسين مباشرين. إلا أن هذا الاستنتاج بُني على افتراض أن على الرئيس أن يراقب عمل جميع المرؤوسين بشكل فعّال. لاحقاً، تم توسيع هذا المفهوم عندما قسّم ديفيس (1951) العمل الإداري إلى فئتين: إحداهما تتطلب الاهتمام بالعمل البدني، والأخرى تتطلب نشاطاً ذهنياً. وبحسب نوع الإشراف، اعتُبر نطاق 3-8 مرؤوسين كافياً للمدراء في المستويات العليا، بينما يمكن للمشرفين من المستوى الأول، أي المشرفين على عمال خط الإنتاج ، أن يشرفوا على ما يصل إلى 30 مرؤوساً.

طوّر المنظرون الكلاسيكيون الجدد حلاً مختلفاً، إذ افترضوا إمكانية تفويض قدر كبير من القرارات لأعضاء المنظمة في المستويات الأدنى. يُعادل هذا الحل تطبيق مفهوم "الجسر" لفايول، بالإضافة إلى مبدأ مبادرة الموظفين الذي اقترحه. ونتيجةً لذلك، تقل الحاجة إلى الإشراف من الرقابة المباشرة إلى معالجة الاستثناءات. وبناءً على هذا الافتراض، اعتبروا أن إمكانية الوصول إلى مدير مشرف كافية لتلبية الحاجة إلى الرقابة في الحالات الاعتيادية. ويشير بيتر دراكر ^{[ 2 ]} إلى هذا المبدأ بمصطلح "نطاق المسؤولية الإدارية".

• انفجار هائل في مجال الاتصالات
• معدل التفاعل
• نظرية الشبكات
• الإدارة العلمية
• شبكة اجتماعية
• علم الاجتماع

• ديفيس، آر سي (1951)، أساسيات الإدارة العليا ، هاربر، نيويورك
• إنتويسل، دوريس ر.؛ والتون، جون (1961). "ملاحظات حول نطاق السيطرة". مجلة العلوم الإدارية الفصلية . 5 (4). JSTOR: 522. doi : 10.2307/2390619 . ISSN 0001-8392 . JSTOR 2390619 .  
• دراكر، بيتر (1954). ممارسة الإدارة . نيويورك: مكتبة بيرينال. ISBN 978-0-06-200544-1. OCLC 650894147 . {{cite book}}عدم توافق رقم ISBN / التاريخ ( مساعدة )
• جوليك، لوثر هالسي؛ أورويك، ل.، محرران. (1937). "أوراق بحثية في علم الإدارة" . أرشيف الإنترنت . معهد الإدارة العامة، نيويورك . تم الاطلاع عليه بتاريخ 11 مايو 2020 .
• كونتز، هـ. (1966) "جعل النظرية قابلة للتطبيق: نطاق الإدارة"، مجلة دراسات الإدارة ، المجلد 3، 1966.
• أوتشي، دبليو. وداونلينج، جيه. (1974) "تحديد نطاق السيطرة"، مجلة العلوم الإدارية الفصلية ، المجلد 19، 1974.
• ماكنزي، كينيث د. (1978)، الهياكل التنظيمية ، مؤسسة إيه إتش إم للنشر
• ماسي، جوزيف ل. (1965)، "نظرية الإدارة"، في: مارش، جيمس ج.، دليل المنظمات ، راند ماكنالي، شيكاغو
• بو، دي إس، هيكسون، دي جيه، هينينغز، سي آر، وتيرنر، سي. (1972)، "أبعاد الهيكل التنظيمي"، في: هول، ريتشارد إتش. (محرر)، التنظيم الرسمي ، بيسيك بوكس
• أورويك، إل إي (1956) "نطاق سيطرة المدير"، مجلة هارفارد للأعمال ، مايو/يونيو 1956.
• فان فليت، د. (1974) "نطاق السيطرة: مراجعة وإعادة صياغة"، مجلة أكرون للأعمال والاقتصاد شتاء 1974.
• فان فليت، ديفيد د.؛ بيديان، آرثر ج. (1977). "تاريخ نطاق الإدارة". مجلة أكاديمية الإدارة . 2 (3). أكاديمية الإدارة: 356-372 . doi : 10.5465/amr.1977.4281795 . ISSN 0363-7425 . 
• جاك، إليوت (1998). التنظيم المطلوب  : نظام شامل للتنظيم الإداري الفعال والقيادة الإدارية في القرن الحادي والعشرين . أرلينغتون، فرجينيا: كاسون هول. ISBN 978-1-886436-04-6. OCLC 36162684 . 
• فريكيم، فابيان (2015). الكفاءة الثورية  : رحلة نحو أعمال مستدامة، من المادة إلى المعنى . كالمثوت: كومباكت للنشر. ISBN 978-94-91803-15-4. OCLC 934742983 .