الكفاءة (الموارد البشرية)

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

الكفاءة هي مجموعة من الخصائص الشخصية القابلة للإثبات على مستوى عالٍ، مع اتساق وجهد قليل. في مجال الموارد البشرية، تُعرَّف الكفاءة بأنها سلسلة من المعارف والقدرات والمهارات والخبرات والسلوكيات التي تُفضي إلى أداء فعّال في أنشطة الفرد. الكفاءة قابلة للقياس والتطوير من خلال التدريب، كما يمكن تقسيمها إلى معايير أصغر. [ 1 ] يرى بعض الباحثين أن "الكفاءة" جانبٌ يُمكن تطويره من خلال التدريب، لأنها مزيج من المعرفة العملية والنظرية ، وتشمل المهارات المعرفية والسلوك والقيم المستخدمة لتحسين الأداء. الكفاءة هي حالة أو صفة التأهل الكافي أو الجيد، وامتلاك القدرة على أداء وظيفة محددة وقابلة للقياس . على سبيل المثال، قد تشمل الكفاءة المطلوبة للإدارة ، بحسب القطاع، التفكير المنظومي والذكاء العاطفي ، بالإضافة إلى مهارات التأثير والتفاوض .

أصل الكلمة

ظهر مصطلح "الكفاءة" لأول مرة في مقالٍ كتبه آر دبليو وايت عام 1959 كمفهومٍ لتحفيز الأداء. [ 2 ] وفي عام 1970، عرّف كريغ سي لوندبيرغ هذا المفهوم بأنه "تخطيط برنامج تطوير القيادات التنفيذية". واكتسب المصطلح رواجًا في عام 1973 عندما كتب ديفيد ماكليلاند ورقةً بحثيةً رائدةً بعنوان "اختبار الكفاءة بدلًا من الذكاء". وقد صاغ ماكليلاند هذا المصطلح بتكليفٍ من وزارة الخارجية لشرح الخصائص المشتركة بين موظفي السفارات ذوي الأداء العالي ، فضلًا عن مساعدتهم في التوظيف والتطوير. [ 3 ] ومنذ ذلك الحين، شاع استخدامه بفضل ريتشارد بوياتزيس ، والعديد من الباحثين الآخرين، بمن فيهم تي إف جيلبرت (1978)، الذين استخدموا هذا المفهوم في تحسين الأداء.

تتنوع استخدامات الكفاءة على نطاق واسع، مما أدى إلى سوء فهم كبير. تشير الدراسات المتعلقة بالكفاءة إلى أنها تشمل مجالًا واسعًا ومعقدًا للغاية، حيث يتبنى العلماء تعريفات مختلفة لها. في عام ١٩٨٢، أجرى زيمك دراسة حول تعريف الكفاءة، حيث أجرى مقابلات مع العديد من المتخصصين في مجال التدريب لتقييم العوامل التي تُكوّن الكفاءة. بعد هذه المقابلات، خلص إلى أنه "لا يوجد اتفاق واضح وموحد حول ماهية الكفاءة". للكفاءة معانٍ متعددة ومختلفة، ولا تزال من أكثر المصطلحات انتشارًا في قطاع تطوير الإدارة، وفي الأدبيات التنظيمية والمهنية. [ ٤ ]

فيما يلي عدة تعريفات للكفاءة من قبل باحثين مختلفين:

  • هايز (1979): تشمل الكفاءة بشكل عام المعرفة والدافع والخصائص الاجتماعية والأدوار أو المهارات التي يمتلكها شخص واحد وفقًا لمتطلبات منظمات موظفيه.
  • بوياتزيس (1982): تكمن الكفاءة في قدرة الفرد التي تتراكب على سلوك الشخص مع المعايير اللازمة حيث أن نتائج هذا التكيف تجعل المنظمة توظفه.
  • ألبانيز (1989): تتكون الكفاءة من خصائص فردية تُستخدم للتأثير على إدارة المنظمة.
  • وودروف (1991): الكفاءة هي مزيج من موضوعين: الكفاءة الشخصية والجدارة الشخصية في العمل. تشير الجدارة الشخصية إلى المهارة التي يمتلكها الشخص في بيئة عمل معينة، وهذا يعتمد على كفاءته الحقيقية في مجاله.
  • مانسفيلد (1997): تُسمى المواصفات الشخصية التي تؤثر على الأداء الأفضل بالكفاءة.
  • المعيار (2001) ICB (خط الأساس للكفاءة IPMA): تتكون الكفاءة من المعرفة والمواقف الشخصية والمهارات والخبرات ذات الصلة اللازمة لنجاح الشخص.
  • رانكين (2002): مجموعة من السلوكيات والمهارات التي يُتوقع من الناس إظهارها في مؤسستهم.
  • منظمة الأمم المتحدة للتنمية الصناعية (يونيدو ) (2002): تُعرَّف الكفاءة بأنها المعرفة والمهارة والمواصفات التي تُحسِّن أداء الشخص. ولا يشمل هذا التعريف إتقانه الخاص لتلك الوظيفة.
  • منظمة التنمية الصناعية في الولايات المتحدة (2002): الكفاءة هي مجموعة من المهارات الشخصية المتعلقة بالمعرفة والمواصفات الشخصية التي يمكن أن تخلق الكفاءة لدى الناس دون الحاجة إلى ممارسة ومعرفة متخصصة أخرى.
  • CRNBC (كلية الممرضات المسجلات في كولومبيا البريطانية) (2009): الكفاءة هي مجموعة من المعارف والمهارات والسلوك وقوة الحكم التي يمكن أن تسبب الكفاءة لدى الأشخاص دون ممارسة كافية أو معرفة متخصصة.
  • مجموعة هاي (2012): الخصائص القابلة للقياس للشخص والتي ترتبط بالأفعال الفعالة في العمل والتنظيم والثقافة الخاصة.

تنطبق التعريفات التالية على مصطلح الكفاءة:

  • تشان وفريقها ( جامعة هونغ كونغ ) (2017، [ 5 ] 2019 [ 6 ] ): الكفاءة الشاملة هي مصطلح شامل يتضمن أنواعًا مختلفة من المهارات العامة (مثل التفكير النقدي ، ومهارات حل المشكلات)، والقيم الإيجابية، والمواقف (مثل المرونة، وتقدير الآخرين) والتي تعتبر ضرورية لتعلم الطلاب مدى الحياة وتنمية شخصياتهم بشكل كامل.
  • نموذج أرزيش للكفاءات (2018): الكفاءة هي مجموعة من المعارف والقدرات والمهارات والخبرات والسلوكيات التي تؤدي إلى أداء فعال في أنشطة الفرد. الكفاءة قابلة للقياس ويمكن تطويرها من خلال التدريب، كما يمكن تقسيمها إلى معايير أصغر. [ 7 ]

أحدث تعريف للكفاءات صاغه خافيير بيريز-كابديلا في عام 2017. وذكر أن الكفاءات هي مزيج من مجموعة من القدرات والاتجاهات غير المحددة التي يمتلكها الموظفون، سواء بشكل عام أو فردي. وفي هذا المزيج، تعكس درجة الانتماء إلى المجموعة الناتجة مدى امتلاك هذه الكفاءات.

إدارة الموارد البشرية

تُستخدم الكفاءة أيضًا كوصفٍ عامٍّ لمتطلبات الأفراد في المؤسسات والمجتمعات. قد تنطبق الكفاءات ونماذجها على جميع الموظفين في المؤسسة، أو قد تكون خاصة بوظيفةٍ مُحدَّدة. كما تُعدّ الكفاءات ما يحتاجه الأفراد للنجاح في وظائفهم. تختلف كفاءات الوظيفة عن مهامها، إذ تشمل جميع المعارف والمهارات والقدرات والسمات ذات الصلة التي تُشكِّل وظيفة الفرد. ترتبط هذه المجموعة من الصفات الخاصة بالسياق بأداءٍ وظيفيٍّ متميز ، ويمكن استخدامها كمعيارٍ لقياس الأداء الوظيفي، فضلًا عن تطوير الموظفين وتوظيفهم واختيارهم.

تُتيح الكفاءات للمؤسسات تحديد السلوكيات المطلوبة من الأفراد لتحقيق النتائج المرجوة، بما يتوافق مع ثقافتها. ومن خلال تحديد الكفاءات داخل المؤسسة، يستطيع الموظفون فهم متطلبات الإنتاجية. وعند تحديدها بدقة، تُمكّن الكفاءات المؤسسات من تقييم مدى إظهار الموظفين للسلوكيات المرغوبة، وتحديد مواطن قصورهم. وفي حال افتقار الموظفين للكفاءات، يُمكنهم الحصول على التدريب والتطوير اللازمين. وهذا يُتيح للمؤسسات تحديد الموارد اللازمة لمساعدة الموظفين على تطوير هذه الكفاءات وتحسينها. كما تُساعد الكفاءات في تمييز المؤسسة عن منافسيها. فبينما قد تُحقق مؤسستان نتائج مالية متشابهة، قد تختلف أساليب تحقيق هذه النتائج بناءً على الكفاءات التي تتوافق مع استراتيجيتهما وثقافتهما التنظيمية . وأخيرًا، تُوفر الكفاءات نموذجًا مُنظمًا يُمكن استخدامه لدمج الممارسات الإدارية في جميع أنحاء المؤسسة. وتُساعد الكفاءات في مواءمة ممارسات التوظيف، وإدارة الأداء، والتدريب والتطوير، والمكافآت، لتعزيز السلوكيات الأساسية التي تُقدرها المؤسسة.

تُحدد الكفاءات المطلوبة لشغل وظيفة ما من خلال تحليل الوظيفة أو تحليل المهام ، باستخدام تقنيات مثل أسلوب الحوادث الحرجة ، وسجلات العمل، وأخذ عينات من العمل . [ 8 ] يُوصى بالتركيز على المستقبل لأسباب استراتيجية. [ 9 ] يُعتبر الموظف "مؤهلاً" في هذا المجال إذا كان قادرًا على أداء المهام المطلوبة بمستوى الكفاءة المستهدف. على سبيل المثال، قد تشمل الكفاءة الإدارية التفكير المنظومي والذكاء العاطفي ، بالإضافة إلى مهارات التأثير والتفاوض . يُسهم تحديد كفاءات الموظفين في تحسين أداء المؤسسة. وتكون هذه الكفاءات أكثر فعالية إذا استوفت عدة معايير أساسية، بما في ذلك الارتباط بنظام الموارد البشرية في المؤسسة والاستفادة منه.

تطوير الكفاءات

إن عملية تطوير الكفاءات هي سلسلة مستمرة من الممارسة والتأمل مدى الحياة. ولأن الكفاءات تنطبق على المسارات المهنية كما تنطبق على الوظائف، فإن تطويرها مدى الحياة يرتبط بالتطوير الشخصي كمفهوم إداري. ويتطلب ذلك بيئة خاصة، حيث تكون القواعد ضرورية لتعريف المبتدئين، بينما يميل الأشخاص ذوو الكفاءة العالية إلى تجاوز هذه القواعد بشكل منهجي إذا اقتضت الظروف ذلك. وتُوصَف هذه البيئة بمصطلحات مثل المنظمة المتعلمة ، وتكوين المعرفة، والتنظيم الذاتي، والتمكين .

في أي منظمة أو مجتمع مهني، تُحظى الكفاءة المهنية بتقدير كبير. وهي عادةً نفس الكفاءات التي يجب إظهارها في مقابلة العمل . ولكن اليوم، ثمة منظور آخر: وجود مجالات عامة للكفاءة المهنية مطلوبة للاحتفاظ بالوظيفة أو الحصول على ترقية. فلكل منظمة ومجتمع مجموعة من المهام الأساسية التي يجب على الأشخاص الأكفاء المساهمة فيها باستمرار. فعلى سبيل المثال، بالنسبة لطالب جامعي، قد تشمل المهام الأساسية التعامل مع النظرية والمنهجية ومعلومات البحث.

في حالات الطوارئ، قد يتصرف الأشخاص الأكفاء وفقًا لسلوكيات سبق لهم أن أثبتوا نجاحها. ولكي يكون الشخص كفؤًا، عليه أن يكون قادرًا على تفسير الموقف في سياقه وأن يمتلك مجموعة من الإجراءات الممكنة. ويمكن للتدريب الكافي على كل إجراء من هذه الإجراءات أن يُحدث فرقًا كبيرًا. وبغض النظر عن التدريب، تنمو الكفاءة من خلال الخبرة ومدى قدرة الفرد على التعلم والتكيف. وقد أظهرت الأبحاث أن تقييم الكفاءات وتطورها ليس بالأمر السهل. [ 10 ]

اكتساب المهارات

قدّم دريفوس ودريفوس [ 11 ] مصطلحات لمستويات الكفاءة في تنمية الكفاءات. وتُعدّ المستويات الخمسة التي اقترحها دريفوس ودريفوس جزءًا مما يُعرف الآن بنموذج دريفوس لاكتساب المهارات .

  1. المبتدئ: سلوك قائم على القواعد، محدود للغاية وغير مرن
  2. مبتدئ ذو خبرة: يدمج جوانب الموقف
  3. الممارس: التصرف بوعي انطلاقاً من أهداف وخطط طويلة الأجل
  4. ممارس خبير: ينظر إلى الموقف ككل ويتصرف انطلاقاً من قناعته الشخصية
  5. خبير: يتمتع بفهم بديهي للوضع ويركز على الجوانب الأساسية

أربعة مجالات للكفاءة

كما قدم دريفوس ودريفوس أربعة مجالات عامة للكفاءة: [ 11 ]

  1. الكفاءة في المعنى: يجب أن يكون الشخص الذي يتم تقييمه قادراً على التماهي مع غرض المنظمة أو المجتمع والتصرف انطلاقاً من المستقبل المفضل وفقاً لقيم المنظمة أو المجتمع.
  2. الكفاءة في بناء العلاقات: يجب إظهار القدرة على إنشاء ورعاية العلاقات مع أصحاب المصلحة في المهام الأساسية.
  3. الكفاءة التعليمية: يجب أن يكون الشخص الذي يتم تقييمه قادراً على إنشاء والبحث عن المواقف التي تجعل من الممكن تجربة مجموعة الحلول التي تجعل من الممكن إكمال المهام الأساسية والتفكير في التجربة.
  4. القدرة على التغيير: يجب أن يكون الشخص الذي يتم تقييمه قادراً على التصرف بطرق جديدة عندما يعزز ذلك غرض المنظمة أو المجتمع ويجعل المستقبل المفضل حقيقة واقعة.

أربع مراحل من الكفاءة

المراحل الأربع للكفاءة مرتبة على شكل هرم

في علم النفس ، تُشير مراحل الكفاءة الأربع ، أو نموذج "الكفاءة الواعية" للتعلم، إلى الحالات النفسية المصاحبة لعملية الانتقال من عدم الكفاءة إلى الكفاءة في مهارة ما . قد يمتلك الأفراد عدة مهارات، بعضها غير مترابط، وتكون كل مهارة عادةً في إحدى هذه المراحل في وقت محدد. تتطلب العديد من المهارات ممارسة مستمرة للحفاظ على مستوى عالٍ من الكفاءة.

تشير المراحل الأربع إلى أن الأفراد في البداية لا يدركون مدى ضآلة معرفتهم، أو أنهم غير واعين لعدم كفاءتهم. وعندما يدركون عدم كفاءتهم، يكتسبون مهارة بوعي، ثم يستخدمونها بوعي. وفي النهاية، يمكن استخدام المهارة دون تفكير واعٍ: ويُقال حينها إن الفرد قد اكتسب كفاءة لا واعية. [ 12 ]

أنواع الكفاءات

قام فايق وعمر (2016) بصياغة ستة أنواع من الكفاءات فيما يتعلق بصناعة البناء: [ 13 ]

  1. الكفاءات السلوكية: تُعدّ كفاءات الأداء الفردي أكثر تحديدًا من الكفاءات والقدرات التنظيمية. ولذلك، من المهم تعريفها في سياق سلوكي قابل للقياس للتحقق من قابليتها للتطبيق ومستوى الخبرة المطلوبة (مثل تنمية المواهب).
  2. الكفاءات الأساسية: هي القدرات و/أو الخبرات الفنية الفريدة التي تتميز بها المنظمة، أي أنها تميزها عن منافسيها (مثل التقنيات والمنهجيات والاستراتيجيات والعمليات التي تخلق ميزة تنافسية في السوق). تُعد الكفاءة الأساسية للمنظمة نقطة قوتها الاستراتيجية، فهي تميزها عن منافسيها وتخلق لها ميزة تنافسية في السوق.
  3. الكفاءات الوظيفية: هي كفاءات خاصة بالوظيفة تُسهم في تحقيق نتائج عالية الجودة وذات أداء متميز لوظيفة معينة. وغالبًا ما تكون هذه الكفاءات فنية أو تشغيلية (على سبيل المثال، "عمل نسخة احتياطية من قاعدة البيانات" هي كفاءة وظيفية). [ 14 ]
  4. الكفاءات الإدارية: تُحدد الكفاءات الإدارية السمات والقدرات المحددة التي تُبرز إمكانات الفرد الإدارية. وعلى عكس سمات القيادة، يُمكن اكتساب السمات الإدارية وتطويرها من خلال التدريب والموارد المناسبة. وينبغي أن تُظهر الكفاءات في هذه الفئة سلوكياتٍ ملائمة لضمان فعالية الإدارة.
  5. الكفاءات التنظيمية: تشمل رسالة المنظمة ورؤيتها وقيمها وثقافتها وكفاءاتها الأساسية التي تحدد توجهها وسياق عملها (مثل التركيز على العملاء، والمجازفة، والابتكار). وتُعدّ طريقة تعاملنا مع المريض جزءًا لا يتجزأ من علاجه.
  6. الكفاءات التقنية: بحسب الوظيفة، ينبغي مراعاة كل من القدرات التقنية وقدرات الأداء بعناية عند اتخاذ قرارات التوظيف. على سبيل المثال، قد تواجه المؤسسات التي تميل إلى التوظيف أو الترقية بناءً على المهارات التقنية فقط، أي مع استبعاد الكفاءات الأخرى، زيادة في المشكلات المتعلقة بالأداء (مثل تصميم برامج الأنظمة مقابل مهارات إدارة العلاقات).

أمثلة على الكفاءات

فيما يلي بعض الأمثلة على الكفاءات: [ 15 ]

الاهتمام بالتفاصيل
يكون متيقظاً في بيئة عالية الخطورة؛ يتبع إجراءات مفصلة ويضمن الدقة في التوثيق والبيانات؛ يراقب بعناية المقاييس أو الأدوات أو العمليات؛ يركز على تفاصيل العمل الروتيني؛ ينظم ويحافظ على نظام السجلات.
الالتزام بالسلامة
يفهم مبادئ الإدارة المتكاملة للسلامة ويشجع عليها وينفذها؛ ويلتزم بسياسات وإجراءات السلامة المختبرية أو يشرف على الالتزام بها؛ ويكمل جميع التدريبات المطلوبة في مجال الصحة والسلامة والبيئة؛ ويتحمل المسؤولية الشخصية عن السلامة. [ 16 ]
تواصل
يكتب ويتحدث بفعالية، مستخدماً الأعراف المناسبة للموقف؛ ويعبر عن آرائه بوضوح وإيجاز؛ ويظهر الانفتاح والصدق؛ ويستمع جيداً خلال الاجتماعات وجلسات التغذية الراجعة؛ ويشرح الأسباب الكامنة وراء آرائه؛ ويطلب آراء الآخرين وملاحظاتهم؛ ويطرح أسئلة لضمان الفهم؛ ويمارس نهجاً مهنياً مع الآخرين باستخدام جميع أدوات الاتصال المناسبة؛ ويستخدم التقدير واللباقة عند إبداء الآراء.
التعاون/العمل الجماعي
يعمل بتناغم مع الآخرين لإنجاز العمل؛ ويستجيب بشكل إيجابي للتعليمات والإجراءات؛ وقادر على العمل بشكل جيد مع الموظفين والزملاء والأقران والمديرين؛ ويشارك المعلومات الهامة مع كل من يشارك في المشروع؛ ويعمل بفعالية في المشاريع التي تتجاوز الخطوط الوظيفية؛ ويساعد في إرساء جو من التعاون داخل مجموعة العمل وبين المجموعات؛ وينسق عمله مع الآخرين؛ ويسعى للحصول على الآراء؛ ويقدر علاقات العمل؛ ويسهل المناقشة عند الاقتضاء قبل اكتمال عملية صنع القرار.
خدمة العملاء
يستمع ويجيب بفعالية على أسئلة العملاء؛ يحل مشاكل العملاء بما يرضيهم؛ يحترم جميع العملاء الداخليين والخارجيين؛ يستخدم نهج الفريق عند التعامل مع العملاء؛ يتابع لتقييم رضا العملاء؛ يقيس رضا العملاء بفعالية؛ يلتزم بتجاوز توقعات العملاء.
المرونة
يظل منفتح الذهن ويغير آراءه بناءً على المعلومات الجديدة؛ يؤدي مجموعة واسعة من المهام ويغير تركيزه بسرعة مع تغير المتطلبات؛ يدير الانتقالات من مهمة إلى أخرى بفعالية؛ يتكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة.
المعرفة الوظيفية/المعرفة التقنية
يُظهر معرفة بالتقنيات والمهارات والمعدات والإجراءات والمواد. ويُطبّق هذه المعرفة لتحديد المشكلات والمشاكل الداخلية؛ ويعمل على تطوير معارف ومهارات تقنية إضافية.
المبادرة والإبداع
يخطط للعمل وينفذ المهام دون تعليمات مفصلة؛ يقدم اقتراحات بناءة؛ يستعد للمشاكل أو الفرص مسبقاً؛ يتحمل مسؤوليات إضافية؛ يستجيب للمواقف عند ظهورها بأقل قدر من الإشراف؛ يبتكر حلولاً جديدة للمشاكل؛ يقيم التكنولوجيا الجديدة كحلول محتملة للمشاكل القائمة.
ابتكار
قادر على تحدي الممارسات التقليدية؛ يكيف الأساليب الراسخة للاستخدامات الجديدة؛ يسعى إلى التحسين المستمر للنظام؛ يبتكر حلولاً جديدة للمشاكل؛ يقيم التكنولوجيا الجديدة كحلول محتملة للمشاكل القائمة.
الحكم
يتخذ قرارات سليمة؛ ويبني قراراته على الحقائق بدلاً من العاطفة؛ ويحلل المشكلات بمهارة؛ ويستخدم المنطق للوصول إلى الحلول.
قيادة
قادر على أن يكون قدوة للفريق ويقوده بفعالية. يتمتع بالموثوقية والقدرة على تحفيز المرؤوسين. يحل المشكلات ويتخذ القرارات المهمة.
منظمة
قادر على إدارة مشاريع متعددة؛ قادر على تحديد مدى إلحاح المشروع بطريقة عملية؛ يستخدم الأهداف لتوجيه الإجراءات؛ يضع خطط عمل مفصلة؛ ينظم ويجدول الأشخاص والمهام بفعالية.
حل المشكلات
يستبق المشاكل؛ ويرى كيف ستؤثر المشكلة وحلها على الوحدات الأخرى؛ ويجمع المعلومات قبل اتخاذ القرارات؛ ويوازن بين البدائل والأهداف ويتوصل إلى قرارات معقولة؛ ويتكيف جيدًا مع الأولويات والمواعيد النهائية والتوجيهات المتغيرة؛ ويعمل على التخلص من جميع العمليات التي لا تضيف قيمة؛ وهو على استعداد لاتخاذ الإجراءات، حتى تحت الضغط أو النقد أو المواعيد النهائية الضيقة؛ ويتحمل المخاطر المحسوبة؛ ويتعرف على علامات المشكلة ويقيمها بدقة؛ ويحلل الإجراءات الحالية من أجل التحسينات الممكنة؛ ويبلغ المشرف عن المشاكل في الوقت المناسب.
ضبط الجودة
يضع معايير ومقاييس عالية؛ قادر على الحفاظ على معايير عالية رغم ضيق الوقت؛ ينجز العمل بشكل صحيح من المرة الأولى ويفحص العمل بحثًا عن العيوب؛ يختبر الأساليب الجديدة بدقة؛ يعتبر التميز أولوية أساسية.
جودة العمل
يحافظ على معايير عالية رغم ضغط المواعيد النهائية؛ وينجز العمل بشكل صحيح من المرة الأولى؛ ويصحح أخطائه؛ وينتج بانتظام عملاً دقيقاً وشاملاً واحترافياً.
كمية العمل
ينتج كمية مناسبة من العمل؛ لا ينشغل بالتفاصيل غير الضرورية؛ قادر على إدارة مشاريع متعددة؛ قادر على تحديد مدى إلحاح المشروع بطريقة هادفة وعملية؛ ينظم ويجدول الأشخاص والمهام.
مصداقية
يتحمل المسؤولية الشخصية؛ ينجز العمل في الوقت المناسب وبطريقة متسقة؛ يعمل الساعات اللازمة لإنجاز العمل الموكل إليه؛ يلتزم بالحضور المنتظم والمواعيد؛ يصل إلى العمل مستعداً؛ ملتزم ببذل قصارى جهده؛ يفي بالتزاماته.
الاستجابة لطلبات الخدمة
يستجيب لطلبات الخدمة في الوقت المناسب وبطريقة شاملة؛ ويفعل ما يلزم لضمان رضا العملاء؛ ويعطي الأولوية لاحتياجات العملاء؛ ويتابع لتقييم رضا العملاء.
تطوير الموظفين
يسعى لتحسين أداء نفسه وأداء الآخرين من خلال البحث عن فرص التعلم المستمر/التغذية الراجعة؛ ويساعد الآخرين بشكل بنّاء ويدربهم في تطويرهم المهني؛ ويُظهر نهجاً إيجابياً ويلهم الزملاء للتفوق؛ ويطور روح الفريق.
دعم التنوع
يعامل جميع الناس باحترام؛ ويقدر وجهات النظر المتنوعة؛ ويشارك في فرص التدريب على التنوع؛ ويوفر بيئة عمل داعمة للقوى العاملة متعددة الثقافات؛ ويطبق فلسفة صاحب العمل المتمثلة في تكافؤ فرص العمل؛ ويظهر حساسية تجاه الاختلافات الفردية؛ ويعامل الآخرين بإنصاف دون النظر إلى العرق أو الجنس أو اللون أو الدين أو التوجه الجنسي؛ ويدرك أن الاختلافات فرص للتعلم والنمو من خلال العمل معًا؛ ويقدر ويشجع المهارات والمواهب الفريدة؛ ويسعى إلى وجهات النظر والأفكار المتنوعة ويأخذها في الاعتبار.

نماذج الكفاءة

يستخدم العديد من متخصصي الموارد البشرية نموذج الكفاءات التنافسية لتعزيز جميع جوانب إدارة المواهب تقريبًا، بدءًا من التوظيف وإدارة الأداء، مرورًا بالتدريب والتطوير، وصولًا إلى تخطيط التعاقب الوظيفي ، وغير ذلك. نموذج الكفاءات الوظيفية هو وصف وظيفي شامل قائم على السلوك ، يمكن للموظفين المحتملين والحاليين ومديريهم استخدامه لقياس الأداء وإدارته، ووضع خطط التطوير. غالبًا ما يُرفق به ملف تعريف مرئي للكفاءات.

من أكثر الأخطاء شيوعًا التي تواجهها المؤسسات عند إنشاء نموذج للكفاءات هو التركيز المفرط على توصيفات الوظائف بدلًا من سلوكيات الموظفين. ويشير الخبراء إلى أن الخطوات اللازمة لإنشاء نموذج للكفاءات تشمل ما يلي:

  1. جمع المعلومات حول الأدوار الوظيفية.
  2. إجراء مقابلات مع خبراء في مجال الموضوع لاكتشاف الكفاءات الأساسية الحالية وكيف يتصورون تغير أدوارهم في المستقبل.
  3. تحديد سلوكيات الأداء العالي.
  4. إنشاء نموذج الكفاءة ومراجعته (أو التحقق منه) وتقديمه.

بمجرد إنشاء نموذج الكفاءة، تتضمن الخطوة الأخيرة توضيح كيفية تخطيط المنظمة لاستخدام نموذج الكفاءة لدعم مبادرات مثل التوظيف وإدارة الأداء والتطوير الوظيفي والتخطيط للخلافة بالإضافة إلى عمليات الأعمال الأخرى للموارد البشرية.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ مالكي، علي (9 أبريل 2018). نموذج كفاءات أرزيش  : نموذج كفاءات مدير التقييم والتطوير . دار لامبرت للنشر الأكاديمي. ص  18. ISBN 9786138389668.
  2. ↑ وايت، ر. و. (1959). إعادة النظر في الدافعية: مفهوم الكفاءة. مجلة علم النفس، 66 (5)، 297-333. doi : 10.1037/h0040934
  3. ↑ لايل إم. سبنسر الابن، سيجن إم. سبنسر (1 مارس 1993). الكفاءة في العمل: نماذج للأداء المتميز . جون وايلي وأولاده، المحدودة.
  4. ↑ كولين، أودري (1989). "كفاءة المديرين: الخطاب والواقع والبحث". مراجعة شؤون الموظفين . 18 (6): 20-25 . doi : 10.1108/00483488910133459 .
  5. ↑ تشان، سيسيليا كي واي؛ فونغ، إميلي تي واي؛ لوك، ليليان واي واي؛ هو، روبي (نوفمبر 2017). "مراجعة للأدبيات حول التحديات في تطوير وتطبيق الكفاءات العامة في مناهج التعليم العالي". المجلة الدولية للتنمية التربوية . 57 : 1-10 . doi : 10.1016/j.ijedudev.2017.08.010 .
  6. ↑ تشان، سيسيليا كي واي؛ يونغ، ناي تشي جوناثان (27 مايو 2020). "نهج الطلاب في تطوير الكفاءة الشاملة: تكييف نموذج 3P". علم النفس التربوي . 40 (5): 622-642 . doi : 10.1080/01443410.2019.1648767 . S2CID 201383143 . 
  7. ↑ مالكي، علي (9 أبريل 2018). نموذج كفاءات أرزيش : نموذج كفاءات مدير التقييم والتطوير . دار لامبرت للنشر الأكاديمي. ص 18. ISBN   9786138389668.
  8. ↑ روبنسون، ماجستير (2010). "أخذ عينات العمل: التطورات المنهجية والتطبيقات الجديدة". العوامل البشرية وبيئة العمل في الصناعات التحويلية والخدمية . 20 (1): 42-60 . doi : 10.1002/hfm.20186 . S2CID 116764040 . 
  9. ↑ روبنسون، ماجستير؛ سبارو، بي آر؛ كليج، سي؛ بيردي، ك. (2007). "التنبؤ بمتطلبات الكفاءة المستقبلية: منهجية ثلاثية المراحل". مراجعة شؤون الموظفين . 36 (1): 65-90 . doi : 10.1108/00483480710716722 .
  10. ↑ المؤتمر الأسترالي الآسيوي الثالث عشر لتعليم الحوسبة (ACE 2011)، بيرث، أستراليا، 2011. هامر، جون (محرر)، دي رادت، مايكل (محرر)، بارنز، دي جيه، بيري، جي، بوكلاند، آر، كاجاندر، إيه. [سيدني]. 2011. ISBN 9781920682941. OCLC 927045654 . {{cite book}}: صيانة CS1: موقع الناشر مفقود ( رابط ) صيانة CS1: أخرى ( رابط )
  11. 1 2 دريفوس، ستيوارت إي .؛ دريفوس، هوبرت إل. (فبراير 1980). "نموذج من خمس مراحل للأنشطة الذهنية المتضمنة في اكتساب المهارات الموجهة" (ملف PDF) . واشنطن العاصمة: ستورمينج ميديا. مؤرشف (ملف PDF) من الأصل في 16 مايو 2010. تم الاطلاع عليه في 13 يونيو 2010 .{{cite journal}}يتطلب الاستشهاد بالمجلة ( مساعدة )|journal=
  12. ↑ فلاور، جو (يناير 1999). "في الوحل" . مجلة الطبيب التنفيذي . 25 (1): 64-66 . PMID 10387273 . 
  13. ↑ فايق، أ.ر. وعمر، م.ن. تقييم الكفاءات التنظيمية للمشاريع في قطاع البناء. المجلة الدولية للهندسة المعمارية والهندسة والإنشاءات. المجلد 5، العدد 4، ديسمبر 2016، 185-206
  14. ↑ "الكفاءات الوظيفية" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 2015-04-03 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2015-05-15 .
  15. ↑ ج. باريش، 2014. مدير ملكية المنازل.
  16. ↑ السلامة والكفاءة والالتزام: إرشادات الكفاءة لممارسي أنظمة السلامة https://www.amazon.com/dp/085296787X

للمزيد من القراءة

  • إيراوت، م. (1994). تطوير المعرفة والكفاءة المهنية. لندن: روتليدج.
  • جيلبرت، تي إف (1978). الكفاءة البشرية. هندسة الأداء الجدير. نيويورك: ماكجرو هيل.
  • مولدر، م. (2001). "تنمية الكفاءات - بعض الأفكار الأساسية". مجلة التعليم والإرشاد الزراعي . 7 (4): 147-159 . doi : 10.1080/13892240108438822 . S2CID 144187967 . 
  • شيبمان، جيه إس؛ آش، آر إيه؛ باتيستا، إم؛ كار، إل؛ إيدي، إل دي؛ هيسكث، بي؛ كيهو، جيه؛ بيرلمان، كيه؛ سانشيز، جي آي (2000). "ممارسة نمذجة الكفاءة". علم نفس الأفراد . 53 (3 ) : 703-740 . doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x
  • وايت، ر. و. (1959). "إعادة النظر في الدافعية: مفهوم الكفاءة". مجلة علم النفس . 66 (5): 297-333 . doi : 10.1037 / h0040934 . PMID 13844397. S2CID 37385966 .