مثلث إدارة المشاريع

يُعدّ مثلث إدارة المشاريع (ويُسمى أيضاً مثلث القيود الثلاثية ، أو المثلث الحديدي ، أو مثلث المشروع ) نموذجاً لقيود إدارة المشاريع . ورغم أن أصوله غير واضحة، إلا أنه يُستخدم منذ خمسينيات القرن الماضي على الأقل. ^{[ 1 ]} وينص على ما يلي:

1. تتأثر جودة العمل بميزانية المشروع ومواعيده النهائية ونطاقه (ميزاته) .
2. يستطيع مدير المشروع الموازنة بين القيود.
3. إن التغييرات في أحد القيود تستلزم تغييرات في قيود أخرى للتعويض عنها، وإلا ستتأثر الجودة سلباً.

على سبيل المثال، يمكن إنجاز مشروع ما بشكل أسرع بزيادة الميزانية أو تقليص نطاقه. وبالمثل، قد تتطلب زيادة النطاق زيادات مماثلة في الميزانية والجدول الزمني. أما تقليص الميزانية دون تعديل الجدول الزمني أو النطاق فسيؤدي إلى انخفاض الجودة.

"جيد، سريع، رخيص. اختر اثنين." كما ورد في قانون التوازن التجاري العام (والذي يُعبّر عنه غالبًا بـ "تحصل على ما تدفع مقابله")، والذي يُنسب إلى جون راسكن دون أي دليل، وكثيرًا ما تُستخدم عبارات مماثلة لتلخيص قيود المثلث بإيجاز. ^{[ 2 ] [ 3 ]} اقترح مارتن بارنز (1968) نموذجًا لتكلفة المشروع قائمًا على التكلفة والوقت والموارد (CTR) في أطروحته للدكتوراه، وفي عام 1969، صمّم دورة بعنوان "الوقت والتكلفة في إدارة العقود" رسم فيها مثلثًا يُمثّل كل رأس فيه التكلفة والوقت والجودة (CTQ). ^{[ 4 ]} لاحقًا، وسّع مفهوم الجودة ليشمل الأداء، ليصبح CTP. من المفهوم أن مساحة المثلث تُمثّل نطاق المشروع، وهو نطاق ثابت ومعروف بتكلفة ووقت ثابتين . في الواقع، يمكن أن يكون النطاق دالةً للتكلفة والوقت والأداء، مما يستلزم المفاضلة بين هذه العوامل.

لكن عمليًا، لا يكون التوفيق بين القيود ممكنًا دائمًا. فعلى سبيل المثال، قد يؤدي ضخ الأموال (والموظفين) في مشروع مكتمل العدد إلى إبطائه. ^{[ 5 ]} علاوة على ذلك، في المشاريع سيئة الإدارة، غالبًا ما يكون من المستحيل تحسين الميزانية أو الجدول الزمني أو نطاق العمل دون التأثير سلبًا على الجودة.

يشير قيد الوقت إلى مقدار الوقت المتاح لإنجاز المشروع. ويشير قيد التكلفة إلى المبلغ المخصص للمشروع في الميزانية. أما قيد النطاق فيشير إلى ما يجب القيام به لتحقيق نتيجة المشروع. غالبًا ما تكون هذه القيود الثلاثة متنافسة: فزيادة النطاق تعني عادةً زيادة الوقت والتكلفة، بينما قد يعني ضيق الوقت زيادة التكاليف وتقليص النطاق، وقد تعني الميزانية المحدودة زيادة الوقت وتقليص النطاق.

إن تخصص إدارة المشاريع يدور حول توفير الأدوات والتقنيات التي تمكن فريق المشروع (وليس مدير المشروع فقط ) من تنظيم عملهم لتلبية هذه القيود.

يتمثل أحد أساليب إدارة المشاريع في مراعاة القيود الثلاثة: التمويل، والوقت، والموارد البشرية . فإذا كان من الضروري إنجاز مهمة ما في وقت أقصر، يمكن زيادة عدد الأفراد، مما سيرفع تكلفة المشروع، إلا إذا أدى إنجاز هذه المهمة بسرعة إلى خفض التكاليف في جوانب أخرى من المشروع بنفس القدر.

كأداة بيانية مساعدة في إدارة المشاريع، يمكن استخدام المثلث لتمثيل الوقت والموارد والهدف التقني كأضلاع للمثلث ، بدلاً من زواياه. ^{[ 6 ]} استخدم جون ستورك، وهو مُدرّس سابق في دورة "إدارة المشاريع الأساسية" التابعة لجمعية الإدارة الأمريكية ، زوجًا من المثلثات يُسمى المثلث الخارجي والمثلث الداخلي لتمثيل مفهوم أن الهدف من المشروع هو إنجازه في الوقت المحدد أو قبله، وفي حدود الميزانية أو أقل منها، وأن يُلبي النطاق المطلوب أو يتجاوزه. تُوضح المسافة بين المثلثين الداخلي والخارجي هامش الأمان أو الاحتياطي لكل عنصر من العناصر الثلاثة. ويمكن إظهار الانحياز من خلال هذه المسافة. ومثاله على مشروع ذي انحياز زمني قوي هو خط أنابيب ألاسكا ، الذي كان من الضروري إنجازه في الوقت المحدد بغض النظر عن التكلفة. بعد سنوات من التطوير، تدفق النفط من نهاية الأنبوب في غضون أربع دقائق من الموعد المُحدد . في هذا الرسم التوضيحي، كان ضلع الوقت في المثلث الداخلي مُطابقًا تقريبًا لضلع المثلث الخارجي. وينطبق هذا أيضًا على ضلع الهدف التقني. أما ضلع التكلفة في المثلث الداخلي، فكان خارج ضلع المثلث الخارجي نظرًا لتجاوز المشروع للميزانية بشكل كبير.

يقترح جيمس ب. لويس ^{[ 7 ]} أن نطاق المشروع يمثل مساحة المثلث، ويمكن اختياره كمتغير لتحقيق نجاح المشروع. ويُطلق على هذه العلاقة اسم PCTS (الأداء، التكلفة، الوقت، النطاق)، ويقترح أن يختار المشروع أي ثلاثة منها.

تكمن القيمة الحقيقية لمثلث المشروع في إظهار التعقيد الكامن في أي مشروع. تمثل مساحة المثلث المستوية التباينات اللانهائية تقريبًا في الأولويات التي قد توجد بين القيم الثلاث المتنافسة. من خلال إدراك هذا التنوع اللامحدود الممكن داخل المثلث، يُمكن استخدام هذه الأداة البيانية لتسهيل اتخاذ قرارات أفضل للمشروع وتخطيطه، وضمان التوافق بين أعضاء الفريق وأصحاب المشروع.

نموذج STR هو نموذج رياضي ينظر إلى "نموذج المثلث" على أنه تجريد بياني للعلاقة:

يشير النطاق إلى التعقيد (والذي قد يعني أيضًا الجودة أو الأداء). تشمل الموارد الموارد البشرية (العمال)، والمالية، والمادية. تجدر الإشارة إلى أن هذه القيم ليست غير محدودة. على سبيل المثال، إذا استطاع خباز واحد صنع رغيف خبز في ساعة واحدة في فرن، فهذا لا يعني أن عشرة خبّازين يستطيعون صنع عشرة أرغفة في ساعة واحدة في الفرن نفسه، نظرًا لسعة الفرن المحدودة.

تقليديًا، اعتمد نموذج قيود المشروع على ثلاثة قيود رئيسية: "التكلفة" و"الوقت" و"النطاق". تشكل هذه القيود مثلثًا بأبعاد هندسية توضح العلاقة الترابطية القوية بين هذه العوامل. إذا تطلب الأمر تغيير أيٍّ من هذه العوامل، فلا بد من تعديل عامل واحد على الأقل من العوامل الأخرى. ^{[ 9 ]}

مع انتشار نموذج المثلث، يبدو أن "التكلفة" و"الوقت" يُستخدمان بشكل متسق. أما "النطاق" فيُستخدم غالبًا بشكل متبادل حسب سياق رسم المثلث أو تصور المشروع المعني. النطاق / الهدف / المنتج / المُخرَج / الجودة / الأداء / المخرجات كلها أمثلة عامة ومتشابهة نسبيًا على ذلك، بينما يُقدّم اقتراح "الموارد البشرية" أعلاه تفسيرًا أكثر تخصصًا.

يشير هذا الاستخدام الواسع النطاق للاختلافات إلى مستوى من الغموض الذي ينطوي عليه دقة مصطلح القيد الثالث، وبالطبع إلى قيمة مرونة نموذج المثلث. يسمح هذا الغموض بتداخل التركيز بين مخرجات المشروع وعملياته، حيث قد يكون للمصطلحات المذكورة أعلاه دوافع مختلفة في السياقين. يمثل كل من "التكلفة" و"الوقت" / "التسليم" مدخلات المشروع الرئيسية.

يُؤدي نموذج "مشروع الماس" ^{[ 10 ]} إلى هذا التشتت في التركيز من خلال إدراج "النطاق" و"الجودة" بشكل منفصل كقيد "ثالث". ورغم أهمية إضافة "الجودة" كعامل تقييد رئيسي، اعترافًا بنضج إدارة المشاريع المتزايد، إلا أن هذا النموذج لا يزال يفتقر إلى الوضوح بين المخرجات والعملية. مع ذلك، لا يُجسد نموذج الماس الترابط الوثيق بين رؤوس المثلثات.

قدّم دليل إدارة المشاريع PMBOK 4.0 نموذجًا مُطوّرًا قائمًا على القيود الثلاثية، يتضمن ستة عوامل يجب مراقبتها وإدارتها. ^{[ 11 ]} يُوضّح هذا النموذج على شكل نجمة سداسية، تحافظ على قوة تشبيه المثلث (مثلثان متراكبان)، وفي الوقت نفسه تُمثّل الفصل والعلاقة بين عوامل مدخلات/مخرجات المشروع في أحد المثلثين، وعوامل عمليات المشروع في المثلث الآخر. متغيرات النجمة هي:

1. مثلث المدخلات والمخرجات
   • نِطَاق
   • يكلف
   • وقت
2. مثلث العملية
   • مخاطرة
   • جودة
   • موارد

عند النظر في غموض القيد الثالث واقتراحات "معين المشروع"، يمكن اعتبار هدف المشروع أو منتجه بمثابة القيد الثالث، والذي يتكون من عاملين فرعيين هما "النطاق" و"الجودة". ويمكن تعديل كل من "النطاق" و"الجودة" فيما يتعلق بمخرجات المشروع، مما يؤدي إلى تعديل شامل للهدف/المنتج. يشمل هذا التفسير العوامل الرئيسية الأربعة في نموذج المدخلات/المخرجات المثلثي الأصلي. ويمكن دمج ذلك في نموذج نجمة PMBOK، موضحًا أنه يمكن مراقبة "الجودة" بشكل منفصل فيما يتعلق بمخرجات المشروع وعملياته. وبناءً على هذا الاقتراح، قد يكون استخدام مصطلح "الهدف" هو الأنسب لتمثيل مخرجات مبادرة التغيير، بينما قد يكون مصطلح "المنتج" هو الأنسب لتمثيل المخرجات الملموسة. ^{[ 12 ]}

تمثل القيود الثلاثة الحد الأدنى من معايير نجاح المشروع، وهي غير كافية بحد ذاتها. لذا، أُجريت العديد من الدراسات لتحديد وتوسيع معايير نجاح المشروع المختلفة استنادًا إلى نظرية التغيير، التي تُعدّ سلسلة المدخلات والعمليات والمخرجات الأساسية.

اقترح بانرمان (2008) إطار عمل نجاح المشروع متعدد المستويات والذي يتألف من خمسة مستويات لنجاح المشروع، وهي: الفريق، وإدارة المشروع، والمخرجات، والأعمال، والاستراتيجية. ^{[ 13 ]}

اقترح برنامج الأمم المتحدة الإنمائي في عام 2012 إطار النتائج الذي يتضمن ست مراحل لنجاح المشروع، وهي: المدخلات، والعملية، والمخرجات، والنتيجة، والأثر. ^{[ 14 ]}

قام زيدان وآخرون (2016) بتوسيع إطار النتائج إلى إطار PESTOL لتخطيط وتقييم نجاح المشروع، والذي يمكن استخدامه لتقييم "القيمة مقابل المال" المنفق على كل مشروع من حيث الكفاءة والفعالية. ^{[ 15 ]}

وبالتالي، تم تطوير القيود الثلاثية إلى أطر عمل متنوعة لتخطيط وتقييم نجاح المشروع بشكل شامل قدر الإمكان.

يُستخدم مثلث إدارة المشاريع لتحليل المشاريع. ^{[ 16 ]} وكثيرًا ما يُساء استخدامه لتعريف النجاح بأنه إنجاز النطاق المطلوب، بجودة معقولة، ضمن الميزانية والجدول الزمني المحددين. ^{[ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]} ويُعتبر مثلث إدارة المشاريع غير كافٍ كنموذج لنجاح المشروع لأنه يُغفل أبعادًا حاسمة للنجاح، بما في ذلك التأثير على أصحاب المصلحة، ^{[ 21 ]} والتعلم، ^{[ 22 ]} ورضا المستخدم. ^{[ 23 ]} لاحقًا، اقتُرحت العديد من التحسينات على القيود الثلاثية الأساسية، مثل نموذج المعين، ونموذج الهرم، والقيود الستة أو المتعددة، ونظرية القيود . وبناءً على ذلك، جرى تحسين معايير نجاح المشروع أيضًا من ثلاثة معايير إلى معايير متعددة.

• مبدأ المفاضلة بين الكفاءة والشمولية
• الجودة، التكلفة، التسليم
• المعضلة الثلاثية
• مخطط ثلاثي

• الوسائط المتعلقة بمثلث إدارة المشاريع على ويكيميديا ​​كومنز