الاتصالات الداخلية

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 2 صور
الموسوعة الحرة
تصوير يوم عمل لصالح خدمات شبكة التلفزيون التابعة للقوات المسلحة الأمريكية، وهي قناة اتصال داخلية

الاتصالات الداخلية هي الوظيفة المسؤولة عن التواصل الفعال بين المشاركين داخل المنظمة . ويختلف نطاق هذه الوظيفة باختلاف المنظمة والممارس، بدءًا من إنتاج الرسائل والحملات وإيصالها نيابة عن الإدارة، وصولًا إلى تسهيل الحوار المتبادل وتطوير مهارات التواصل لدى المشاركين في المنظمة.

يُقصد بالاتصال الداخلي مجموعة من العمليات المسؤولة عن التداول الفعال للمعلومات والتعاون بين المشاركين في المنظمة. ويُعدّ الفهم الحديث للاتصال الداخلي مجالاً قائماً بذاته، ويستند إلى نظرية وممارسة المهن ذات الصلة، ولا سيما الصحافة ، وإدارة المعرفة ، والعلاقات العامة (مثل العلاقات الإعلامية )، والتسويق ، والموارد البشرية ، فضلاً عن الدراسات التنظيمية الأوسع ، ونظرية الاتصال ، وعلم النفس الاجتماعي ، وعلم الاجتماع ، والعلوم السياسية .

تاريخ الاتصالات الداخلية

معرض ليدي ليفر للفنون، الذي بُني عام 1888 كجزء من قرية نموذجية لعمال مصنع صابون ليفر - بورت صن لايت ، المملكة المتحدة

تتمتع المنظمات الكبيرة بتاريخ طويل في تعزيز الفخر والشعور بالوحدة بين موظفي الشركة، ويتجلى ذلك في الإنتاجات الثقافية لمصنعي الصابون في العصر الفيكتوري، مثل شركة ليفر براذرز في المملكة المتحدة وشركة لاركين للصابون في بوفالو، نيويورك .

تُعدّ الاتصالات الداخلية في جوهرها فرعاً من فروع الإدارة، إلا أنها تُعتبر حديثة نسبياً كفرع مستقل من فروع نظرية التنظيم. ويُعدّ كتاب "مشاركة المعلومات مع الموظفين " (1943) للأستاذ المشارك في جامعة ستانفورد، أليكس هيرون ، استثناءً بين الكتب التي تُركّز حصراً على العوامل المؤثرة. خلال سبعينيات القرن الماضي، حظي هذا الموضوع باهتمام متزايد في الأوساط الأكاديمية، ولكن لم يحظَ باهتمام كبير من الباحثين إلا منذ حوالي عام 2000.

في كتاباتهما عام 2013، يستكشف روك وياكسلي كيف تطور هذا التخصص منذ أيام منشورات الموظفين في أواخر القرن التاسع عشر. ومع ازدياد تعقيد المؤسسات، تزايدت الحاجة إلى التواصل مع الموظفين، مما أدى إلى ظهور تخصص متزايد التخصص. [ 1 ]

في المملكة المتحدة عام 2023، كان مايكل هيلر وجو تشيك يُجريان مشروعًا ممولًا من مجلس البحوث الاقتصادية والاجتماعية بعنوان " تاريخ مؤسسي للاتصال الداخلي في المملكة المتحدة" . يدمج المشروع البحث التاريخي مع النظرية التنظيمية، ويشمل 20 منظمة، ست منها تُمارس الاتصال الداخلي في المملكة المتحدة، و14 منظمة مارست الاتصال الداخلي تاريخيًا. [ 2 ]

دور الذكاء الاصطناعي في المنظمة

تختلف مهام مدير العلاقات الداخلية أو فريق العلاقات الداخلية من مكان لآخر، وتعتمد على احتياجات المؤسسة التي يخدمها. ففي بعض المؤسسات، قد يؤدي دور العلاقات الداخلية مهمة "التسويق الداخلي" (أي محاولة إقناع المشاركين برؤية الإدارة للمؤسسة)؛ وفي مؤسسات أخرى، قد يقدم خدمة "لوجستية" كمدير قنوات التوزيع؛ وفي مؤسسات ثالثة، قد يعمل بشكل أساسي كمستشار استراتيجي. ويرى كيفن روك أن هذا الدور قد يشمل العمل كحلقة وصل بين المؤسسة وموظفيها، وقناةً لإيصال آرائهم. [ 3 ]

ثمة فرق عملي يجب مراعاته بين التواصل المُدار والتفاعلات الاعتيادية بين الفرق أو بين المديرين والمرؤوسين. يتحدث مينزبيرغ [ 4 ] عن كون التواصل جزءًا لا يتجزأ من عمل المدير، لا سيما في مجتمع المعلومات . وقد تناول كتّاب مثل فيليب كلامبيت [ 5 ] وهارجي وتوريش [ 6 ] موضوع التواصل بين الأفراد في مكان العمل.

هناك عدة أسباب تدعو المؤسسات إلى الاهتمام بالتواصل الداخلي. [ 7 ] فالموظفون هم عماد المؤسسة، لذا من الضروري الاهتمام باحتياجاتهم. إن وجود قوة عاملة ملتزمة ومتفاعلة يزيد من نتائج الأعمال ويحفزها. كما أن تفاعل الموظفين يشجع على رفع مستوى أدائهم، ويؤدي إلى انخفاض معدل دوران الموظفين، ويمنحهم ميزة تنافسية. حتى في ظل الظروف الاقتصادية الصعبة، تحتاج الشركات إلى تحفيز الموظفين ذوي الأداء العالي والاحتفاظ بهم. وقد كشفت دراسة أجريت في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة عام 2008 عن "حجم وتأثير سوء فهم الموظفين على الشركات"، والذي يُعرَّف بأنه "تصرفات يقوم بها موظفون أساءوا فهم سياسات الشركة وعملياتها التجارية و/أو وظائفهم، أو أساءوا تفسيرها (أو تلقوا معلومات خاطئة عنها أو افتقروا إلى الثقة في فهمهم لها)". [ 8 ]

من المهم الإشارة إلى أن هناك عادةً متطلبات قانونية تلزم المنظمات بالتواصل مع موظفيها. ففي المنظمات الكبيرة في أوروبا، على سبيل المثال، وضع الاتحاد الأوروبي أحكاماً محددة للغاية بشأن حقوق العمال في أن يكونوا على علم وأن يتم التشاور معهم (التوجيه 94/45/EC بشأن مجالس العمل ). [ 9 ]

من المفهوم بشكل عام من قبل الممارسين أن الاتصالات الداخلية الفعالة تعمل على تحسين مشاركة الموظفين (انظر، على سبيل المثال، تقرير ماكلويد الذي ترعاه حكومة المملكة المتحدة) [ 10 ] وبالتالي تضيف قيمة كبيرة للمنظمات من حيث الإنتاجية أو الاحتفاظ بالموظفين أو المناصرة الخارجية.

كما أشار كويرك (2008): [ 11 ] "تقليديًا، ركزت الاتصالات الداخلية على إعلان استنتاجات الإدارة وتغليف أفكارها في رسائل تُوزع على نطاق واسع على الموظفين " . تشير الأبحاث إلى محدودية قيمة نموذج " البث " هذا للاتصالات الداخلية. فبدون آليات التغذية الراجعة ، ودون الاستفادة من المشاركة الفعّالة ومهارات الوساطة لدى المشرفين المباشرين أو قادة الفرق، يميل البث إلى أن يكون أكثر فعالية في التأثير على المديرين من المستويات العليا والمتوسطة مقارنةً بالموظفين المباشرين - انظر، على سبيل المثال، لاركين ولاركين (1994). [ 12 ]

مع نضوج وظيفة التواصل الداخلي داخل المؤسسة، قد تضطلع بدور أوسع في تيسير الحوارات "تصاعديًا" و"تنازليًا" و"عبر" المؤسسة، وفقًا لستول (1995). [ 13 ] وتنظر المؤسسات بشكل متزايد إلى التواصل الداخلي باعتباره عنصرًا أساسيًا في إدارة السمعة الخارجية . ويتناول جويب كورنيليسن في كتابه "الاتصالات المؤسسية " [ 14 ] العلاقة بين السمعة والحوارات الداخلية. ويبلغ هذا التوجه ذروته مع ظهور "معايير" جديدة وتوقعات العملاء فيما يتعلق بوسائل التواصل الاجتماعي ، كما يتضح في أعمال سكوبل وإسرائيل. [ 15 ] وقد سلطت شركة أبحاث السوق "موري" [ 16 ] الضوء أيضًا على تأثير دعم الموظفين على السمعة الخارجية للمؤسسة.

يساعد مديرو العلاقات الداخلية كبار القادة على التفكير الاستراتيجي في كيفية إدراك قراراتهم داخليًا وخارجيًا. وعادةً ما تُفسَّر القيمة المضافة التي توفرها القدرة القوية للعلاقات الداخلية بأنها تُسهم في تعزيز مشاركة الموظفين الإيجابية .

استراتيجية الاتصال الداخلي

كما ذُكر سابقًا، تقوم استراتيجية التواصل الداخلي على السؤال الجوهري: ما النتائج التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها؟ وبالتحديد، يتحدث العديد من المختصين عن "النتائج" بدلًا من "المخرجات"؛ إذ ينصبّ اهتمامهم على الإجراءات المطلوبة من الموظفين، بدلًا من الأدوات أو المحتوى الذي ينبغي لفريق التواصل الداخلي إنتاجه. ويتناول بعض الكتّاب تحدي "الفعل، والشعور، والمعرفة". [ 17 ] قد تشمل الإجراءات المطلوبة من القوى العاملة تغيير أسلوب العمل لدعم استراتيجية عمل جديدة، أو اتباع ممارسات أكثر أمانًا، أو ربما تقديم تجربة عملاء مميزة . ويتمثل دور مسؤول التواصل الداخلي في تحديد السلوك المطلوب من الموظفين، ثم النظر في الاحتياجات العاطفية والمعلوماتية التي ستساعدهم على تبني هذا السلوك. [ 3 ]

ستقوم المشاريع أو البرامج المحددة بعد ذلك بوضع خطط تفصيلية تتضمن نظرة ثاقبة على ما يلي:

  • الجمهور (أو العامة) - من نحتاج إلى التأثير عليه وما الذي يهمهم؟
  • الرسائل - ما الأفكار التي من المرجح أن تلهم الموظفين لاتباع الإجراءات المطلوبة؟
  • النهج العام - على سبيل المثال، هل نحتاج إلى حملة توعية، أم يكفينا نشر بعض المقالات في منشور داخلي؟ هل الهدف هو إخبار الناس، أو تحفيزهم، أو طلب آرائهم؟
  • خيارات القنوات - كيف يمكننا الوصول إلى جميع أنواع الموظفين بما في ذلك العاملين في الخطوط الأمامية؟
  • الجداول الزمنية والموارد - ما هي الأدوات المتاحة لدينا للتواصل مع الموظفين؟
  • التقييم والمتابعة - كيف سنعرف ما إذا كنا نحقق نتائجنا؟

توزيع الرسائل

تندرج القنوات الرسمية عادةً ضمن إحدى الفئات الأربع الرئيسية التالية: [ 18 ]

  • الاتصالات الإلكترونية : هي الاتصالات التي يتم إرسالها و/أو الوصول إليها إلكترونيًا، سواءً عبر الحاسوب أو الهاتف أو التلفزيون أو غيرها من الأجهزة. ومن الأمثلة على ذلك البريد الإلكتروني ، والشبكة الداخلية ، والفيديو والبث الشبكي ، وأقراص DVD ، والنشرات الإخبارية الإلكترونية ، والبودكاست ، والمدونات ، ومواقع ويكي ، والبريد الصوتي ، والمكالمات الجماعية، والرسائل النصية القصيرة ، ورسائل شاشة التوقف ، وموجزات الأخبار على سطح المكتب، وأدوات التواصل الاجتماعي الداخلية، وأدوات الدردشة الجماعية.
  • المطبوعات : وسائل الاتصال الورقية. وتشمل الأمثلة المجلات والنشرات الإخبارية والكتيبات والبطاقات البريدية وغيرها من "المنشورات المكتبية" والملصقات والمذكرات وحزم الاتصال أو "مجموعات الأدوات" لمديري الخطوط، وما إلى ذلك.
  • التواصل المباشر : يشمل المنتديات الفردية والجماعية التي يتواجد فيها الأشخاص فعلياً. ومن الأمثلة على ذلك سلسلة من اجتماعات الفريق أو الإحاطات، والمؤتمرات، والزيارات الميدانية، وجلسات النقاش المباشرة، ومنتديات التشاور، ولقاءات الغداء غير الرسمية، وحلقات النقاش، والاجتماعات العامة، وما إلى ذلك.
  • مساحة العمل : بيئة العمل. تشمل الأمثلة لوحات الإعلانات، وشاشات البلازما وشاشات LCD، والملحقات (مثل: وسادات الماوس)، وملصقات النوافذ، وما إلى ذلك.

تعكس القنوات غير الرسمية الديناميكيات غير الخطية للشبكة الاجتماعية ، وقد تكون مؤثرة بنفس قدر القنوات الرسمية، إن لم تكن أكثر، وغالبًا ما تكون أكثر قدرة على تحفيز النقاش والحوار . وقد تتجلى هذه القنوات من خلال الشائعات المتداولة، والمحادثات غير الرسمية، وشبكات التواصل الاجتماعي، والكتابات على الجدران، والنشرات الإخبارية الساخرة، وغيرها .

اختيار القنوات

يُعدّ اختيار القنوات المناسبة - والمزيج الأمثل منها - بما يتناسب مع الجمهور والرسالة من أبرز التحديات التي تواجه أي مسؤول اتصال داخلي. يقدم بيل كويرك [ 11 ] دليلاً مبسطاً في هذا الشأن؛ وللاطلاع على بعض الأسس النظرية لهذه الفكرة الأساسية، يُرجى مراجعة ويك [ 19 ] .

أما الاعتبارات العملية فهي:

  • التوافر : ما هي القنوات الموجودة بالفعل داخل المنظمة أو التي يمكن إدخالها بفعالية؟
  • الجمهور المستهدف : من هم، وأين يتواجدون، وكيف يفضلون الوصول إلى المعلومات، وما مدى فعالية القناة المقترحة في الوصول إليهم وإشراكهم؟
  • الأهداف : ما الذي ترغب المنظمة أن يتعلمه الناس، أو يفكروا فيه، أو يشعروا به، أو يفعلوه نتيجة للرسالة؟
  • المحتوى : ما هو سياق الرسالة ومضمونها؟ (على سبيل المثال، قد تحتاج الرسائل الحساسة إلى إيصالها وجهاً لوجه، بدلاً من إرسالها عبر الرسائل النصية)
  • التوقيت : ما مدى إلحاح الرسالة؟ (على سبيل المثال، الاتصالات في أوقات الأزمات التي تتطلب نشرًا سريعًا للرسائل المهمة)

إدارة حركة المرور

عادةً ما تُعنى وظيفة الاستخبارات في المؤسسات الكبيرة بمراقبة كمية المعلومات المتدفقة عبر كل قناة داخلية والحدّ منها، مع إعطاء الأولوية بناءً على مدى ملاءمة الرسالة للجمهور المستهدف في تلك القناة، بالإضافة إلى مدى إلحاحها وتأثيرها. وتواجه هذه المؤسسات عادةً خطر الإفراط في استخدام قنوات التواصل (مثل أخبار الشبكة الداخلية أو البريد الإلكتروني) لنشر رسائل غير مناسبة وذات قيمة منخفضة، مما يدفع فئات الجمهور المهمة إلى تجاهلها .

تطوير وإدارة القنوات

غالباً ما تتولى فرق الاتصالات الداخلية (وليس دائماً) مسؤولية إدارة وتطوير العديد من قنوات الاتصال في المؤسسة. وتتنوع الوسائط المتاحة بشكل كبير، وتتوسع بسرعة مع ظهور الوسائط الإلكترونية الجديدة. في البداية، تميل فرق الاتصالات الداخلية إلى التركيز على الموارد الحالية للمؤسسة، والتي تشمل عادةً شبكة داخلية ، وتوزيعات البريد الإلكتروني، والنشرات الإخبارية.

أحد العناصر الشائعة لتطوير وإدارة القنوات يتمثل في إدارة علاقات الموردين - حيث تتخصص الوكالات الخارجية للمنظمة عادةً في مجال قناة رئيسي واحد، مثل الإنتاج السمعي البصري أو الطباعة.

سلسلة مديري الخط

لطالما كان إرسال المعلومات إلى المشرفين المحليين، مع توقع إيصالها منهم دون أي تحريف أو تفسير أو انحراف، محور التركيز الرئيسي للاتصالات الداخلية "المتسلسلة" (على سبيل المثال، ركزت التوجيهات البريطانية الصادرة عن الجمعية الصناعية، والتي تُعرف الآن باسم مؤسسة العمل ، على تزويد المديرين بتعليمات واضحة للغاية حول ما يجب قوله وكيفية قوله). ومع ذلك، فقد تطورت الأفكار في السنوات الأخيرة، وأصبحت الأدبيات تركز الآن على تمكين المديرين من تيسير النقاش بدلاً من الإدارة المتسلسلة للرسائل التي لن يكون لها تأثير يُذكر (وهذا موضوع بارز بشكل خاص في كتابات لاركين ولاركين). [ 12 ] يذكر كلامبيت (2005) ثلاثة مناهج يستخدمها المديرون للتواصل مع موظفيهم. [ 5 ]

يُعدّ التواصل الفعّال مع الموظفين مهارةً أساسيةً لجميع المدراء المباشرين، بغض النظر عن مناصبهم. [ 20 ] وكأيّ مهارة، يتطلّب هذا الأمر تدريبًا وتطويرًا. غالبًا ما لا تستثمر المؤسسات الوقت والجهد الكافيين في تنمية مهارات التواصل لدى المدراء. وهذا ما يدفع المدراء في كثير من الأحيان إلى التخلي عن مسؤولية التواصل لصالح "قسم الاتصالات الداخلية"، وإلى فقدان الثقة في قدرتهم على تيسير الحوار داخل فرقهم. وهذا يثير نقاشًا حول القضايا التالية:

  • طبيعة العلاقات الإشرافية والتواصل التنظيمي
  • مدى فعالية المديرين كقناة للاتصالات الرسمية
  • أفضل السبل لدعم المديرين في أدوارهم

يجادل فيتزباتريك وفالسكوف [ 21 ] بأن أنظمة التواصل القوية بين المديرين تحاول معالجة خمس قضايا أساسية:

  • هل يدرك المديرون أن التواصل جزء من دورهم - بشكل عام وفي مناسبات أو مواضيع محددة؟
  • هل يتمتع المديرون بإمكانية الوصول إلى معلومات أساسية أو سياق أكثر تفصيلاً - بدلاً من مجرد تزويدهم بنفس المواد التي يتم تزويد فرقهم بها؟
  • هل تلقى المديرون تدريباً أو تطويراً لدعم دورهم؟
  • هل يتم تزويد المديرين بالمواد اللازمة لتسهيل مهامهم؟
  • ما مدى الاهتمام الذي يُولى لآرائهم؟

وسائل التواصل الاجتماعي

تُناقش وسائل التواصل الاجتماعي بشكل متزايد في مجال الاتصالات الداخلية. ومع ذلك، لا يوجد سوى القليل من الأدلة الأكاديمية الموثقة حول استخدامها بنجاح كجزء من حملة اتصالات مُخططة للموظفين، وغالبًا ما يتم الخلط بينها وبين الوسائط الرقمية. توجد دراسات حالة منشورة على عدد من المواقع التجارية، بما في ذلك www.simply-communicate.com وwww.melcrum.com (الذي توقف عن العمل الآن)، كما يوجد فصل مفيد حول هذا الموضوع بقلم تريسي بلايل في كتاب روك " استكشاف الاتصالات الداخلية" . [ 3 ]

برامج تعاونية أخرى

منذ عام 2012، ظهرت العديد من تقنيات الاتصال التي تصنف عادة على أنها تطبيقات دردشة جماعية في مكان العمل أو برامج تعاونية .

تصميم وإنتاج الرسائل

تبدأ خدمات التواصل الداخلي الأساسية للمنظمات بالخدمات التحريرية، سواءً أكانت تحسين الرسائل التي يصوغها المشاركون في المنظمة، أو صياغة مواد جديدة نيابةً عنهم. قد يقتصر عمل ممارسي التواصل الداخلي على تصحيح القواعد النحوية الأساسية، لا سيما في المنظمات التي قد يستخدم فيها العديد من المشاركين لغتهم الثانية أو الثالثة. أو قد يعيدون صياغة المحتوى ليتوافق مع أسلوب المنظمة أو ما يُعرف بـ"نبرة الصوت". ترتبط المهارات المطلوبة ارتباطًا وثيقًا بمهن الإعلام ، مثل الصحافة وكتابة الإعلانات وإنتاج الأفلام والمطبوعات . قد يكون تصميم الرسائل عملية تكرارية، أو يشمل مجموعة من المشاركين في عملية موافقة.

اتصالات المشروع

قد يُنتدب متخصصو التواصل المؤسسي إلى فريق مشروع محدد، لدعم مراحل المشروع التي تتضمن عنصرًا من عناصر التواصل أو المشاركة. وقد يُعدّ مسؤولو التواصل في المشروع جدولًا زمنيًا لأهداف التواصل ومعالم المشروع؛ وخريطة لأصحاب المصلحة الرئيسيين (كبار المسؤولين أو مجموعات/شرائح كبيرة من المجتمع)؛ وإطارًا للرسائل لتوجيه المشاركين في المشروع نحو رسالة واحدة متماسكة حول عملهم. كما قد يُساهمون في سجل المخاطر الإجمالية للمشروع فيما يتعلق بمخاطر السمعة، ووضع خطط طوارئ لتغطية الحالات غير المتوقعة.

تغيير الاتصالات

يتناول معظم الكتّاب في مجال الاتصالات فكرة التغيير. ويجري معظم التواصل الهادف بهدف إحداث نوع من التغيير. ومع ذلك، يميّز العديد من ممارسي الاتصالات الداخلية بين التغيير والتحوّل.

بالاستناد إلى أعمال كتّاب مثل ويليام بريدجز ، يتحدث الممارسون عن "التغيير" باعتباره عملية تعديل شيء ما داخل المؤسسة (مثل إدخال نظام تكنولوجيا معلومات جديد أو إغلاق مكتب)، ويصفون "الانتقال" بأنه العملية التي يمر بها الفرد كجزء من عملية التكيف مع التغيير. يُسبب استخدام المصطلحين بشكل متبادل بعض الالتباس. يميل المتخصصون في التواصل المتعلق بالتغيير إلى الاهتمام بتغيير السلوك، ويعتمدون بشكل كبير على النماذج النفسية.

هناك مساهمات مهمة قدمها هيريرو [ 22 ] وكويرك [ 23 ] في النقاش حول الممارسة في هذا المجال.

الاتصالات في حالات الأزمات

تواجه المنظمات أحيانًا أزمات سمعة غير متوقعة قد تُدمر قيمة علامتها التجارية أو حتى تُنهي وجودها. في مثل هذه اللحظات، يصبح دعم الموظفين الداخليين ذا قيمة بالغة، إذ يسعى أصدقاء الموظفين وأقاربهم إلى معرفة روايتهم للأحداث، بينما يُفكر الموظفون الموهوبون والمتحمسون في البقاء في المنظمة من عدمه.

كما هو الحال في العلاقات الإعلامية والعلاقات العامة، يُمكن أن يكون دور إدارة المعلومات الداخلية حاسمًا في نجاح أو فشل أي مؤسسة أثناء الأزمات، نظرًا لتفاعلها مع التحديات الحرجة. قد تمتلك المؤسسات ذات إدارة المعلومات الداخلية المتطورة خطط طوارئ جاهزة للتكييف مع ظروف كل موقف. كما أنها غالبًا ما تتمتع بقدرات تواصل فعّالة ومرنة من قِبل الإدارة التنفيذية ، مما يجعل التواصل في الأزمات أكثر فعالية. أما المؤسسات ذات إدارة المعلومات الداخلية الأقل تطورًا، فقد تجد صعوبة في لفت انتباه القيادة العليا إلى الجمهور الداخلي، خاصةً عندما يبدو أن أصحاب المصلحة الرئيسيين، كالمستثمرين أو العملاء، أكثر عرضةً للتخلي عن المؤسسة.

على الرغم من أن الأزمات غير مخطط لها وعادةً ما تعاني من نقص الموارد، إلا أن جودة استجابة إدارة الاستخبارات في الأزمات غالباً ما يكون لها تأثير حاسم في نضجها داخل المؤسسة. فالاستجابات الفعّالة ترفع من مكانة إدارة الاستخبارات ضمن أولويات القيادة العليا بعد الأزمة.

أدوار الاتصال الداخلي

في السنوات الأخيرة، أصبحت ممارسة الاتصالات الداخلية أكثر احترافية.

على غرار نموذج أولريش لممارسات الموارد البشرية، يمكن تقديم الذكاء الاصطناعي من خلال علاقة " شراكة أعمال "، حيث يعمل الموظف كمستشار لوظيفة أو وحدة معينة بشأن قضايا الذكاء الاصطناعي ذات الصلة بتنفيذ خططها ومشاريعها الاستراتيجية. وبصفته ممثلاً للجهات المعنية بالتطورات قيد المناقشة، قد يكون هذا موقعًا محرجًا ومتميزًا في آنٍ واحد، ويتطلب مهارات دبلوماسية وموضوعية.

جمعيات واعتمادات IC

تشمل الجمعيات المهنية في مجال الاتصالات الداخلية الرابطة الدولية لمتخصصي الاتصالات التجارية (IABC) ومعهد الاتصالات الداخلية (IoIC). في عام 2013، أغلقت الرابطة الدولية لمتخصصي الاتصالات التجارية برنامجها المعتمد لمتخصصي الاتصالات التجارية، لكنها خططت لإطلاق برنامج شهادات لمتخصصي الاتصالات الاستراتيجية في خريف 2014. يوفر معهد الاتصالات الداخلية مؤهلات في مجال الاتصالات الداخلية، والتدريب، والجوائز، والشبكات، والريادة الفكرية؛ كما يوفر خريطة مهن معهد الاتصالات الداخلية. [ 24 ]

في المملكة المتحدة، تقدم هيئات الاعتماد الممثلة للمهنة مؤهلات متنافسة. يقدم المعهد المعتمد للعلاقات العامة في المملكة المتحدة دورات تدريبية ومؤهلات في مجال الاتصالات الداخلية، بما في ذلك دورات الدبلوم والشهادات. [ 25 ] كما يقدم معهد الاتصالات الداخلية (IoIC) ثلاثة مؤهلات في مجال الاتصالات الداخلية، بما في ذلك درجة الماجستير في إدارة الاتصالات الداخلية، وجميعها معتمدة أكاديمياً من جامعة سولنت في ساوثهامبتون . [ 26 ]

في أوروبا، تتوفر دورات ذات صلة في جامعة لوغانو في سويسرا وكلية روتردام للإدارة في هولندا. [ 27 ]

لا تزال الاتصالات الداخلية مجالاً ناشئاً في آسيا، مع وجود عدد محدود من المتخصصين المتمركزين في اقتصادات أكثر تطوراً مثل سنغافورة وهونغ كونغ، وبعضهم معتمد من قبل مجلس مستشاري الأعمال والاستشاريين في سنغافورة.

المرادفات

قد يُشار إلى الاتصالات الداخلية بمسميات مختلفة، منها: اتصالات الموظفين، ومشاركة الموظفين ، وعلاقات الموظفين ، والتسويق الداخلي، [ 28 ] واتصالات الشركة، واتصالات الموظفين. وتقع مسؤولية الاتصالات الداخلية ضمن وظائف قائمة، تشمل التسويق، والاتصالات المؤسسية ، والتحول، والموارد البشرية، ومكتب الرئيس التنفيذي. وتتطلب وظائف الاتصالات الداخلية مهارات متعددة، مثل: الكتابة، والتسويق، وتنظيم الفعاليات، وإنتاج المحتوى الإلكتروني، والتيسير، والإعلان ، وإدارة أصحاب المصلحة ، والمسؤولية الاجتماعية للشركات ، وبناء العلامة التجارية ، والتدريب على الاتصالات. [ 29 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ "استكشاف التواصل الداخلي | ماذا يمكننا أن نتعلم من تاريخ التواصل الداخلي؟" . مؤرشف من الأصل بتاريخ 24-03-2016 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 22-09-2014 .
  2. ↑ تاريخ مؤسسي للاتصالات الداخلية في المملكة المتحدة . تاريخ الوصول: 25 يوليو 2023.
  3. 1 2 3 روك، إم كيه (محرر)، 2015. استكشاف التواصل الداخلي: نحو صوت موظف مستنير . دار نشر جوور المحدودة.
  4. ↑ مذكور في Hargie O. و Tourish D. (محرران)، (2004) دليل عمليات تدقيق الاتصالات للمنظمات . لندن، روتليدج.
  5. 1 2 كلامبيت، ب. (2005). التواصل من أجل الفعالية الإدارية . ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.
  6. ↑ توريش، د. وهارجي، أ. (محرران)، (2000). دليل عمليات تدقيق الاتصالات للمنظمات . لندن، روتليدج.
  7. ↑ انظر: Yeomans, L. and FitzPatrick, L., "التواصل الداخلي"، في Tench, R. and Yeomans, L., (2017). استكشاف العلاقات العامة (الطبعة الرابعة). Pearson Education.
  8. ↑ كوجنيسكو (2008)، 37 مليار دولار - الشركات الأمريكية والبريطانية تحسب تكلفة سوء فهم الموظفين ، نُشر في 18 يونيو 2008، تم الاطلاع عليه في 16 يناير 2021
  9. ↑ "توجيه المجلس 94/45/EC الصادر في 22 سبتمبر 1994 بشأن إنشاء مجلس عمل أوروبي أو إجراء في مؤسسات على مستوى الاتحاد الأوروبي ومجموعات مؤسسات على مستوى الاتحاد الأوروبي لأغراض إعلام الموظفين واستشارتهم" . EUR-LEX . تم الاطلاع عليه في 30 يونيو 2020 .
  10. ↑ ماكلويد د، كلارك ن (2009) المشاركة من أجل النجاح: تعزيز الأداء من خلال مشاركة الموظفين ، وزارة الأعمال والابتكار والمهارات، www.bis.gov.uk، http://www.berr.gov.uk/files/file52215.pdf مؤرشف في 16 أكتوبر 2011 على موقع Wayback Machine
  11. 1 2 Quirke, B. (2008). Making the Connections: Using Internal Communications to Turn Strategy into Action , Burlington, VT: Gower Publishing Company.
  12. 1 2 لاركين، تي جيه ولاركين، إس. (1994). التواصل بشأن التغيير: كسب دعم الموظفين لأهداف العمل الجديدة ، نيويورك، نيويورك: ماكجرو هيل، إنك.
  13. ↑ ستول، سي. (1995). التواصل التنظيمي: الترابط في العمل ، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج.
  14. ↑ كورنيليسن، ج. (2004). الاتصال المؤسسي: دليل للنظرية والتطبيق ، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات إس جي إي.
  15. ↑ سكوبل، ر. وإسرائيل، س. (2006) محادثات عارية: كيف تغير المدونات طريقة تواصل الشركات مع العملاء ، هوبوكين، نيوجيرسي، وايلي وأولاده.
  16. ↑ دوكينز، جيني (2004) "المسؤولية المؤسسية: تحدي التواصل"، مجلة إدارة الاتصالات ؛ ص 108
  17. ↑ تينش، ر. ويومانز، ل.، (2017). استكشاف العلاقات العامة (الطبعة الرابعة). بيرسون للتعليم.
  18. ↑ "استراتيجية الاتصال الداخلي" . CHEZZ . 2025-02-21 . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2025-02-21 .
  19. ↑ ويك، ك. إي. (1995) صنع المعنى في المنظمات ، ثاوزند أوكس، كاليفورنيا: منشورات سيج، المحدودة.
  20. ↑ يوهانسون، سي.، ميلر، في دي وهامرين، إس.، 2014. وضع تصور للقيادة التواصلية. اتصالات الشركات: مجلة دولية.
  21. ↑ فيتزباتريك، ل. وفالسكوف، ف. (2014) الاتصال الداخلي: دليل للممارسين ، كوجان بيج.
  22. ↑ هيريرو، ل. (2006) التغيير الفيروسي . بيكونسفيلد، المملكة المتحدة: ميتينغ مايندز/مشروع تشالفونت.
  23. ↑ كويرك، بيل. (1996) التواصل بشأن التغيير المؤسسي: دليل عملي للتواصل والاستراتيجية المؤسسية . ماكجرو هيل.
  24. ↑ معهد الاتصالات الداخلية (IoIC). "معهد الاتصالات الداخلية" . www.ioic.org.uk. تاريخ الاسترجاع: 16 أبريل 2025 .
  25. ↑ "شهادة الاتصال الداخلي | المعهد المعتمد للعلاقات العامة" . Cipr.co.uk. تم الاطلاع عليه بتاريخ 26-06-2014 .
  26. ↑ "درجة الماجستير في إدارة الاتصالات الداخلية" . www.solent.ac.uk . تاريخ الاطلاع: 16 أبريل 2025 .
  27. ↑ سوزانا ماركو. "التواصل مع الموظفين - التواصل مع الموظفين - التواصل المؤسسي - البرامج - البرامج المفتوحة - كلية روتردام للإدارة، جامعة إيراسموس" . Rsm.nl. تاريخ الاسترجاع: 26-06-2014 .
  28. ↑ "ما هو التسويق الداخلي؟" . نصائح تسويقية . 19 يناير 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 11 فبراير 2023 .
  29. ↑ "التفاعل والتواصل الداخلي: حوار القادة" . قسم الاتصالات الداخلية في أوكسيان كروس . 30 يونيو 2021. تاريخ الاسترجاع: 5 يوليو 2021 .

للمزيد من القراءة

  • دوهي، س. (2008). العلاقات العامة والطريق إلى الابتكار: هل البيئات المعقدة مفيدة للأعمال؟ جمعية العلاقات العامة الأمريكية.
  • غرونغ، جيه إي، وهانت، تي. (1984). إدارة العلاقات العامة . نيويورك: هاركورت بريس جوفانوفيتش كوليدج بابليشرز.
  • ماكنمارا، سي. (2008). الدليل الميداني للقيادة والإشراف . مينيابوليس، مينيسوتا: شركة Authenticity Consulting، ذ.م.م.
  • ثيكر، أ. (2011). دليل العلاقات العامة ، روتليدج، أبينغدون.
  • رايت، م. محرر (2009). دليل جوور للاتصال الداخلي ، جوور.