عملية الإعداد

📅 آخر تحديث: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٨ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة
نموذج لعملية الإعداد (مقتبس من باور وأردوغان، 2011)

يُطلق مصطلح "التهيئة " أو "التأهيل التنظيمي" في اللغة الإنجليزية الأمريكية على الآلية التي يكتسب من خلالها الموظفون الجدد المعارف والمهارات والسلوكيات اللازمة ليصبحوا أعضاءً فاعلين في المؤسسة. وفي بعض اللهجات الإنجليزية الأخرى، يُشار إلى هذه العملية أيضاً بمصطلح "التعريف". [ 1 ] في الولايات المتحدة، تصل نسبة الموظفين الجدد الذين يخضعون لعملية التهيئة إلى 25% من إجمالي العاملين. [ 2 ]

تشمل الأساليب المستخدمة في هذه العملية الاجتماعات الرسمية، والمحاضرات، ومقاطع الفيديو، والمواد المطبوعة، أو الدورات التعريفية عبر الحاسوب التي توضح عمليات وثقافة المؤسسة التي سينضم إليها الموظف. تُعرف هذه العملية في أجزاء أخرى من العالم باسم "التهيئة" [ 3 ] أو التدريب [ 4 ] .

أثبتت الدراسات أن أساليب التنشئة الاجتماعية، مثل برامج تعريف الموظفين الجدد، تُسفر عن نتائج إيجابية لهم. وتشمل هذه النتائج زيادة الرضا الوظيفي ، وتحسين الأداء الوظيفي ، وتعزيز الالتزام التنظيمي ، والحد من ضغوط العمل ، وتقليل الرغبة في ترك العمل. [ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]

مصطلح "التأهيل" هو مصطلح إداري تم صياغته في سبعينيات القرن العشرين. [ 8 ]

عوامل النجاح

يقسم الباحثون عملية الإعداد إلى ثلاثة أجزاء: خصائص الموظف الجديد، وسلوكيات الموظف الجديد، والجهود التنظيمية. [ 9 ]

خصائص الموظف الجديد

تهدف خصائص الموظفين الجدد إلى تحديد السمات الشخصية الرئيسية التي تعتبرها الشركة مفيدة عند إلحاق الموظفين الجدد:

  • الشخصية الاستباقية هي الميل إلى تولي زمام الأمور والسيطرة على البيئة المحيطة. يُعتبر هذا النوع من الشخصية مفيدًا للموظفين، إذ يساعدهم على التكيف بشكل أفضل مع المؤسسة، ويصبحوا أعضاءً فاعلين فيها، بالإضافة إلى زيادة الرضا والأداء. [ 1 ] [ 10 ] [ 11 ]
  • يُعتقد أن الفضول يلعب دورًا هامًا في عملية تكيف الوافدين الجدد، ويُعرَّف بأنه "الرغبة في اكتساب المعرفة" التي تحفز استكشاف الفرد لثقافة المنظمة وقواعدها. [ 12 ]

وأخيرًا، يتم تقسيم الموظفين بناءً على مستويات خبرة الموظف لأن ذلك له تأثير مادي على الفهم والقدرة على الاندماج في دور جديد.

سلوكيات الموظفين الجدد

يشير مصطلح سلوكيات الموظفين الجدد إلى عملية تشجيع وتحديد السلوكيات التي تعتبر مفيدة لثقافة الشركة وعملية الإعداد.

ومن الأمثلة على هذه السلوكيات بناء العلاقات والسعي للحصول على المعلومات والتعليقات. [ 1 ]

يحدث البحث عن المعلومات عندما يطرح الموظفون الجدد أسئلة على زملائهم ورؤسائهم في محاولة للتعرف على وظيفتهم الجديدة ومعايير الشركة وتوقعاتها وإجراءاتها وسياساتها. يُنظر إلى هذا على أنه مفيد طوال عملية التوظيف وما بعدها، ويساهم في تكوين سمات الموظف الفعال بشكل عام. [ 13 ] [ 14 ]

يُشبه طلب التغذية الراجعة طلب المعلومات، ولكنه يُشير إلى جهود الموظفين الجدد لتقييم كيفية التصرف في مؤسستهم الجديدة. قد يطلب الموظف الجديد من زملائه أو رؤسائه ملاحظات حول مدى كفاءته في أداء مهام وظيفية معينة، أو ما إذا كانت بعض السلوكيات مناسبة في السياق الاجتماعي والسياسي للمؤسسة. ومن خلال طلب النقد البنّاء لأفعالهم، يتعرف الموظفون الجدد على أنواع السلوكيات المتوقعة والمقبولة والمستنكرة داخل الشركة أو فريق العمل. [ 15 ] تختلف حالات طلب التغذية الراجعة باختلاف السياقات الثقافية، حيث يُبلغ الأفراد ذوو الثقة العالية بالنفس والثقافات ذات المسافة السلطوية المنخفضة عن طلب تغذية راجعة أكثر من الوافدين الجدد في الثقافات التي تكون فيها الثقة بالنفس منخفضة والمسافة السلطوية عالية. [ 16 ]

يُعرف بناء العلاقات أيضاً بالتواصل الشبكي ، ويتضمن جهود الموظف لتطوير روح الزمالة مع زملائه وحتى رؤسائه. ويمكن تحقيق ذلك بشكل غير رسمي من خلال التحدث ببساطة مع زملائهم الجدد خلال استراحة القهوة، أو من خلال وسائل أكثر رسمية مثل المشاركة في فعاليات الشركة المُعدّة مسبقاً.

العلاقات بين الموظفين والمشرفين

يُعد التواصل الإيجابي والعلاقات الطيبة بين الموظفين والمشرفين أمرًا بالغ الأهمية لرفع معنويات العاملين. وتؤثر طريقة إيصال الرسالة على كيفية بناء المشرفين لعلاقاتهم ومشاعرهم تجاه الموظفين. عند بناء علاقة، تلعب السمعة الشخصية وأسلوب الإيصال ومضمون الرسالة دورًا هامًا في تكوين الانطباعات المتبادلة بين المشرفين والموظفين. ومع ذلك، عندما يُقيّم المشرفون كفاءة العمل، فإنهم يركزون في المقام الأول على مضمون ما يناقشونه أو على الرسالة نفسها. إن بناء علاقات مهنية وشخصية بين الموظفين والمشرفين في المؤسسات يُسهم في تعزيز علاقات عمل مثمرة. [ 17 ]

التكتيكات

تستثمر المؤسسات الكثير من الوقت والموارد في تدريب وتوجيه الموظفين الجدد. وتختلف المؤسسات في تنوع أنشطة التنشئة الاجتماعية التي تقدمها لدمج الموظفين الجدد بشكل فعّال. تشمل هذه الأنشطة أساليب التنشئة الاجتماعية، وبرامج التوجيه الرسمية، واستراتيجيات التوظيف، وفرص الإرشاد. تُصمم أساليب التنشئة الاجتماعية، أو أساليب التوجيه، بناءً على احتياجات المؤسسة وقيمها وسياساتها الهيكلية. وتفضل المؤسسات إما اتباع نهج منهجي للتنشئة الاجتماعية، أو نهج "النجاح أو الفشل" الذي يُترك فيه الموظفون الجدد ليكتشفوا المعايير السائدة وتوقعات الشركة بأنفسهم دون توجيه.

نموذج فان مانين وشين (1979)

حدد جون فان مانين وإدغار إتش شاين ستة أبعاد تكتيكية رئيسية تميز وتمثل جميع الطرق التي قد تختلف بها المنظمات في نهجها للتنشئة الاجتماعية .

التنشئة الاجتماعية الجماعية والفردية

التنشئة الاجتماعية الجماعية هي عملية إخضاع مجموعة من الموظفين الجدد لنفس التدريب. ومن أمثلة ذلك التدريب الأساسي/المعسكر التدريبي في المؤسسات العسكرية، والالتحاق بالجمعيات الطلابية، والتعليم في الدراسات العليا. أما التنشئة الاجتماعية الفردية فتتيح للموظفين الجدد تجربة تدريب فريد ومتميز عن غيرهم. ومن أمثلة هذه العملية، على سبيل المثال لا الحصر، برامج التدريب المهني، والتدريب الداخلي المتخصص، والتدريب أثناء العمل. [ 18 ]

التنشئة الاجتماعية الرسمية وغير الرسمية

يشير التنشئة الاجتماعية الرسمية إلى تدريب الموظفين الجدد بشكل منفصل عن الموظفين الحاليين في المؤسسة. وتُخصّص هذه الممارسات الموظفين الجدد، أو تعزلهم تمامًا عن باقي الموظفين. وتُلاحظ التنشئة الاجتماعية الرسمية في برامج مثل أكاديميات الشرطة، والتدريب الداخلي، والتدريب المهني. أما عمليات التنشئة الاجتماعية غير الرسمية، فتتطلب جهدًا ضئيلًا أو معدومًا للتمييز بين المجموعتين. وتوفر الأساليب غير الرسمية بيئة أقل ترهيبًا للمجندين الجدد ليتعلموا أدوارهم الجديدة من خلال التجربة والخطأ. ومن أمثلة التنشئة الاجتماعية غير الرسمية: مهام التدريب أثناء العمل، وبرامج التدريب المهني التي لا تُحدد فيها الأدوار بوضوح، واستخدام نهج ظرفي يتم فيه وضع الموظف الجديد في مجموعة عمل دون تحديد دوره كمجند. [ 18 ]

التنشئة الاجتماعية المتسلسلة والعشوائية

يشير التنشئة الاجتماعية المتسلسلة إلى مدى توفير المنظمة لخطوات محددة يتبعها الموظفون الجدد خلال عملية الإعداد. أما التنشئة الاجتماعية العشوائية فتحدث عندما يكون تسلسل الخطوات المؤدية إلى الدور المستهدف غير معروف، ويكون مسار التنشئة الاجتماعية غامضًا؛ فعلى سبيل المثال، على الرغم من وجود خطوات أو مراحل عديدة تؤدي إلى أدوار تنظيمية محددة، إلا أنه لا يوجد ترتيب محدد يجب اتباعه. [ 18 ]

التنشئة الاجتماعية الثابتة والمتغيرة

يشير هذا البُعد إلى ما إذا كانت المنظمة تُحدد جدولًا زمنيًا لإتمام عملية التنشئة الاجتماعية أم لا. تُزوّد ​​عملية التنشئة الاجتماعية الثابتة الموظف الجديد بمعرفة دقيقة بالوقت اللازم لإتمام كل مرحلة. على سبيل المثال، قد يُوضع بعض المتدربين الإداريين في "مسارات سريعة"، حيث يُطلب منهم قبول مهام سنوية، بغض النظر عن تفضيلاتهم الشخصية. أما الأساليب المتغيرة فتسمح للموظفين الجدد بإتمام عملية التنشئة عندما يشعرون بالراحة في مناصبهم. يرتبط هذا النوع من التنشئة الاجتماعية عادةً بالوظائف الواعدة في المؤسسات التجارية؛ ويعود ذلك إلى عدة عوامل خارجة عن السيطرة، مثل حالة الاقتصاد أو معدلات دوران الموظفين، والتي تُحدد ما إذا كان سيتم ترقية موظف جديد إلى مستوى أعلى أم لا. [ 18 ]

التنشئة الاجتماعية المتسلسلة والمنفصلة

تشير عملية التنشئة الاجتماعية المتسلسلة إلى قيام أعضاء ذوي خبرة في المنظمة بتوجيه الوافدين الجدد. ومن أمثلة التنشئة الاجتماعية المتسلسلة تكليف ضابط شرطة في سنته الأولى بمهام الدورية مع ضابط لديه خبرة طويلة في مجال إنفاذ القانون. في المقابل، تشير التنشئة الاجتماعية المنفصلة إلى عدم اتباع الوافدين الجدد لإرشادات أسلافهم؛ إذ لا يتم تعيين أي مرشدين لإرشاد المجندين الجدد حول كيفية أداء واجباتهم. [ 18 ]

التنشئة الاجتماعية من خلال الاستثمار والتجريد

يشير هذا الأسلوب إلى مدى تأكيد عملية التنشئة الاجتماعية للهويات الشخصية للموظفين الجدد أو نفيها. توثق عمليات التنشئة الاجتماعية القائمة على التعيين السمات الإيجابية التي يجلبها الوافدون الجدد إلى المنظمة. عند استخدام هذه العملية، تستفيد المنظمة من مهاراتهم وقيمهم ومواقفهم السابقة. أما التنشئة الاجتماعية القائمة على التخلي عن السمات الشخصية، فهي عملية تستخدمها المنظمات لرفض أهمية السمات الشخصية للموظف الجديد وإزالتها، بهدف دمجه مع قيم بيئة العمل. تتطلب العديد من المنظمات من الوافدين الجدد قطع العلاقات السابقة ونسيان العادات القديمة لبناء صورة ذاتية جديدة قائمة على افتراضات جديدة. [ 18 ]

وبالتالي، تؤثر التكتيكات على عملية التنشئة الاجتماعية من خلال تحديد نوع المعلومات التي يتلقاها الوافدون الجدد، ومصدر هذه المعلومات، وسهولة الحصول عليها. [ 18 ]

نموذج جونز (1986)

استنادًا إلى أعمال فان مانين وشاين، اقترح جونز (1986) إمكانية اختزال الأبعاد الستة السابقة إلى فئتين: التنشئة الاجتماعية المؤسسية والتنشئة الاجتماعية الفردية. تُطبّق الشركات التي تستخدم أساليب التنشئة الاجتماعية المؤسسية برامج تدريجية، وتُقيم جلسات توجيه جماعية، وتُفعّل برامج الإرشاد. ومن الأمثلة على ذلك، الطلاب الجدد في الجامعات، الذين قد يحضرون دورات توجيهية في عطلات نهاية الأسبوع قبل بدء الدراسة. بينما تستخدم منظمات أخرى أساليب التنشئة الاجتماعية الفردية، حيث يبدأ الموظف الجديد العمل فورًا في منصبه الجديد، ويتعرف على معايير الشركة وقيمها وتوقعاتها تدريجيًا. في هذا النظام التوجيهي، يجب على الأفراد القيام بدور أكثر فعالية في البحث عن المعلومات وبناء علاقات عمل. [ 19 ]

التوجهات الرسمية

بغض النظر عن أساليب التنشئة الاجتماعية المُستخدمة، تُسهم برامج التوجيه الرسمية في تسهيل فهم ثقافة الشركة وتعريف الموظفين الجدد بأدوارهم الوظيفية وبيئتها الاجتماعية. تتألف هذه البرامج من محاضرات ومقاطع فيديو ومواد مكتوبة. وقد لجأت بعض المؤسسات مؤخرًا إلى أساليب أخرى، مثل التوجيه عبر الحاسوب والإنترنت، لتوحيد برامج التدريب في جميع فروعها. وتشير مراجعة الأدبيات إلى نجاح برامج التوجيه في إيصال أهداف الشركة وتاريخها وهيكلها التنظيمي. [ 20 ]

فعاليات التوظيف

تُعدّ فعاليات التوظيف عنصرًا أساسيًا في تحديد الموظفين المحتملين الأنسب للمؤسسة. فهي تتيح للموظفين جمع معلومات أولية حول توقعات المؤسسة وثقافتها. ومن خلال تقديم صورة واقعية عن طبيعة العمل داخل المؤسسة، تستطيع الشركات استبعاد الموظفين غير المناسبين لها، كما تُمكّن الأفراد من تحديد وكالات التوظيف الأنسب لقيمهم وأهدافهم وتطلعاتهم الشخصية. وقد أظهرت الأبحاث أن الموظفين الجدد الذين يحصلون على معلومات وافية عن الوظيفة قبل بدء عملية التوظيف يميلون إلى التأقلم بشكل أفضل. [ 21 ] كما يمكن للمؤسسات تقديم صور واقعية عن الوظيفة من خلال توفير فرص التدريب الداخلي.

الإرشاد

أثبتت برامج الإرشاد أهميتها في دمج الموظفين الجدد في بيئة العمل. [ 22 ] [ 23 ] اكتشف أوستروف وكوزلوفسكي (1993) أن الموظفين الجدد الذين لديهم مرشدون يصبحون أكثر دراية بالمنظمة من أولئك الذين ليس لديهم مرشدون. يمكن للمرشدين مساعدة الموظفين الجدد على إدارة توقعاتهم بشكل أفضل والشعور بالراحة في بيئتهم الجديدة من خلال تقديم النصائح والدعم الاجتماعي. [ 24 ] وجد تشاتمان (1991) أن الموظفين الجدد أكثر عرضة لاستيعاب القيم الأساسية لثقافة منظمتهم إذا قضوا وقتًا مع مرشد معين وحضروا فعاليات الشركة الاجتماعية. كما أشارت الدراسات إلى أهمية التوافق الديموغرافي بين المرشدين والمتدربين في المنظمة. [ 22 ] درس إنشر ومورفي (1997) تأثير التشابه (العرق والجنس) على مقدار التواصل وجودة علاقات الإرشاد. [ ٢٥ ] ما يميز برامج الإعداد السريع عن نظيراتها الأبطأ ليس توفر مرشد، بل وجود "رفيق"، شخص يستطيع الوافد الجديد أن يسأله براحة أسئلةً سواءً كانت بسيطة ("كيف أطلب لوازم مكتبية؟") أو حساسة سياسياً ("رأي من هو الأهم هنا؟"). [ ٢ ] يمكن للرفقاء أن يساعدوا في بناء علاقات مع زملاء العمل بطرق لا يستطيع مدير الوافد الجديد تسهيلها دائماً. [ ٢ ]

التسجيل عبر الإنترنت

يُقصد بالتدريب الإلكتروني، أو التدريب الرقمي، التدريب الذي يُجرى جزئيًا أو كليًا عبر الإنترنت. [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] ويُعدّ تدريب الموظف الجديد عمليةً يتعرّف خلالها على الشركة وثقافتها، ويتلقى الوسائل والمعرفة اللازمة ليصبح عضوًا فاعلًا في الفريق. [ 29 ] ومن خلال التدريب الإلكتروني، تستطيع المؤسسات استخدام التكنولوجيا لمتابعة عملية التدريب، وأتمتة النماذج الأساسية، ومتابعة تقدّم الموظفين الجدد، وتحديد متى قد يحتاجون إلى مساعدة إضافية خلال التدريب الإلكتروني. [ 20 ]

مزايا التسجيل عبر الإنترنت

غالباً ما يكون التوجيه التقليدي وجهاً لوجه حواراً من طرف واحد، بينما يُمكن للتوجيه الإلكتروني أن يجعل عملية التوجيه تجربة أكثر فائدة للموظفين الجدد. [ 27 ] وتتمثل المزايا الرئيسية للتوجيه الإلكتروني مقارنةً بالتوجيه التقليدي وجهاً لوجه فيما يلي:

  • لم يعد فريق الإدارة بحاجة إلى مراجعة نفس الأجزاء مع كل فرد على حدة.
  • يضمن برنامج الإعداد عبر الإنترنت تغطية جميع المواضيع الإلزامية وفهمها.
  • يتم إجراء التدريب بالتساوي لجميع الموظفين.
  • يمكن للموظف أن يمر بمرونة بأجزاء من عملية الإعداد عبر الإنترنت بشكل فردي.
  • يمكن الوصول إلى المواد لاحقاً إذا لزم الأمر. [ 30 ]

عيوب التوظيف عبر الإنترنت

يتطلب الإعداد الإلكتروني مزيدًا من التفكير والعمليات المنظمة ليكون فعالًا ومناسبًا مقارنةً بعملية الإعداد التقليدية. [ 28 ] لا يوفر الإعداد الإلكتروني التفاعل المباشر بين المدرب والموظف الجديد، على عكس الإعداد الحضوري. [ 31 ] كما يتيح الإعداد التقليدي تواصلًا أفضل، وتكوين علاقات شخصية، ويُبقي الموظفين الجدد متحمسين للعملية، مقارنةً بالإعداد الإلكتروني. [ 32 ]

تعديلات الموظفين

وضوح الدور

يُشير وضوح الدور إلى فهم الموظف الجديد لمسؤولياته الوظيفية ودوره في المؤسسة. ومن أهداف عملية الإعداد الوظيفي مساعدة الموظفين الجدد على تقليل الغموض، مما يُسهّل عليهم إنجاز مهامهم بشكل صحيح وفعّال. ولأن هناك غالبًا فجوة بين المسؤوليات الرئيسية المذكورة في توصيفات الوظائف والمهام المحددة والمتكررة التي يجب على الموظفين إنجازها للنجاح في أدوارهم، فمن الضروري تدريب المديرين على مناقشة توقعاتهم من موظفيهم بدقة. [ 33 ] قد يُنتج برنامج إعداد وظيفي ضعيف موظفين ذوي إنتاجية متدنية لعدم تأكدهم من أدوارهم ومسؤولياتهم بدقة. بينما يُنتج برنامج إعداد وظيفي قوي موظفين ذوي إنتاجية عالية؛ إذ يتمتعون بفهم أفضل لما هو متوقع منهم. تستفيد المؤسسات من زيادة وضوح الدور للموظف الجديد. ولا يقتصر الأمر على أن وضوح الدور يُشير إلى زيادة الإنتاجية فحسب، بل يرتبط أيضًا بالرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي. [ 34 ]

الكفاءة الذاتية

الكفاءة الذاتية هي مدى شعور الموظفين الجدد بقدرتهم على إنجاز مسؤولياتهم بنجاح. الموظفون الذين يشعرون بقدرتهم على إنجاز العمل يحققون نتائج أفضل من أولئك الذين يشعرون بالإرهاق في وظائفهم الجديدة؛ وقد وجدت الأبحاث أن الرضا الوظيفي والالتزام التنظيمي ومعدل دوران الموظفين كلها مرتبطة بمشاعر الكفاءة الذاتية. [ 6 ] تشير الأبحاث إلى أن البيئات الاجتماعية التي تشجع العمل الجماعي واستقلالية الموظفين تساعد على زيادة الشعور بالكفاءة؛ وهذا أيضًا نتيجة للدعم من زملاء العمل، بينما يكون للدعم الإداري تأثير أقل على مشاعر الكفاءة الذاتية. [ 35 ]

القبول الاجتماعي

يُوفر القبول الاجتماعي للموظفين الجدد الدعم اللازم لنجاحهم. فبينما يُعدّ وضوح الدور والثقة بالنفس عنصرين أساسيين لقدرة الموظف الجديد على تلبية متطلبات الوظيفة، فإن الشعور بالانتماء يُحسّن بشكل كبير من نظرته إلى بيئة العمل، وقد ثبت أنه يزيد من التزامه بالمنظمة ويُقلل من معدل دوران الموظفين. [ 6 ] ولضمان فعالية عملية الإعداد، يجب على الموظفين المساهمة في عملية إعدادهم من خلال التفاعل الاجتماعي مع زملائهم ومشرفيهم، والمشاركة في الأنشطة التي تضم موظفين آخرين. [ 20 ] كما تُحدد مدة التوظيف مدى القبول الاجتماعي، وذلك غالبًا من خلال التأثير على مدى استعداد الموظف للتغيير للحفاظ على ترابط المجموعة. فالأفراد الذين يتم توظيفهم بوظيفة طويلة الأمد هم أكثر ميلًا للعمل على الاندماج مع المجموعة الرئيسية، وتجنب الصراعات الكبيرة. أما الموظفون الذين يُتوقع منهم العمل لفترة قصيرة، فغالبًا ما يكونون أقل حرصًا على الحفاظ على الانسجام مع زملائهم. يؤثر هذا على مستوى القبول من قبل مجموعات الموظفين الحاليين، اعتمادًا على آفاق العمل المستقبلية للموظف الجديد واستعداده للاندماج. [ 36 ]

تؤثر الهوية أيضًا على القبول الاجتماعي. فإذا شعر الفرد ذو الهوية المهمشة بأنه غير مقبول، فسيعاني من عواقب وخيمة. وقد أظهرت الدراسات أن الموظفين من مجتمع الميم الذين يخفون هوياتهم في العمل يكونون أكثر عرضة لمشاكل الصحة النفسية، فضلًا عن الأمراض الجسدية. [ 37 ] [ 38 ] كما أنهم أكثر عرضة لانخفاض الرضا والالتزام الوظيفي. [ 39 ] [ 40 ] وقد يواجه الموظفون ذوو الإعاقة صعوبة في الاندماج في بيئة العمل بسبب اعتقاد زملائهم بقدرتهم على إنجاز مهامهم. [ 41 ] أما الموظفون السود الذين لا يلقون قبولًا في مكان العمل ويواجهون التمييز، فيعانون من انخفاض الرضا الوظيفي، مما قد يؤدي إلى ضعف أدائهم، وبالتالي تكبيد المؤسسات تكاليف مالية وبشرية. [ 42 ]

معرفة الثقافة التنظيمية

تشير معرفة ثقافة المؤسسة إلى مدى فهم الموظف الجديد لقيم الشركة وأهدافها وأدوارها ومعاييرها وبيئتها التنظيمية بشكل عام. على سبيل المثال، قد يكون لدى بعض المؤسسات قواعد صارمة، وإن كانت غير معلنة، حول كيفية التعامل مع الرؤساء أو ما إذا كانت ساعات العمل الإضافية هي القاعدة والمتوقعة. تُعد معرفة ثقافة المؤسسة مهمة للموظف الجديد الذي يسعى للتكيف مع شركة جديدة، إذ تُسهّل عليه الاندماج الاجتماعي وتساعده على إنجاز مهام العمل بما يتوافق مع معايير الشركة. عمومًا، ارتبطت معرفة ثقافة المؤسسة بزيادة الرضا والالتزام، فضلًا عن انخفاض معدل دوران الموظفين. [ 43 ]

النتائج

لطالما تجاهلت المؤسسات، تاريخيًا، تأثير ممارسات العمل في تشكيل توجهات العمل الدائمة، وقللت من شأن أثرها على النجاح المالي. [ 44 ] تكتسب توجهات الموظفين تجاه وظائفهم أهمية خاصة من منظور المؤسسة، نظرًا لارتباطها الوثيق بمشاركة الموظفين وإنتاجيتهم وأدائهم الوظيفي. وتُعدّ توجهات مشاركة الموظفين، كالتزامهم التنظيمي ورضاهم الوظيفي، عوامل مهمة في أدائهم، ما يُترجم إلى مكاسب مالية كبيرة للمؤسسات. وكما أظهرت الأبحاث، فإن الأفراد الراضين عن وظائفهم والذين يُظهرون التزامًا تنظيميًا يُرجّح أن يكون أداؤهم أفضل وأن تنخفض معدلات دورانهم الوظيفي. [ 44 ] [ 45 ] أما الموظفون غير المنخرطين في العمل، فيُكبّدون المؤسسات خسائر فادحة من حيث تباطؤ الأداء وتكاليف إعادة التوظيف المحتملة. ويمكن أن تُسفر عملية الإعداد والتأهيل عن نتائج قصيرة وطويلة الأجل. تشمل النتائج قصيرة الأجل الكفاءة الذاتية، ووضوح الدور، والاندماج الاجتماعي. الكفاءة الذاتية هي الثقة التي يمتلكها الموظف الجديد عند بدء وظيفته الجديدة، بينما يُشير وضوح الدور إلى توقعاته ومعرفته بالوظيفة. الاندماج الاجتماعي هو العلاقات الجديدة التي يُكوّنها الموظفون، ومدى شعورهم بالراحة في هذه العلاقات بعد حصولهم على الوظيفة. أما النتائج طويلة الأجل فتتمثل في الالتزام التنظيمي والرضا الوظيفي. فمدى رضا الموظف بعد انضمامه للشركة قد يُسهم في نجاحها أو يُعيقه. [ 46 ]

حدود وانتقادات نظرية الإعداد الوظيفي

ارتبطت نتائج التنشئة الاجتماعية التنظيمية إيجابًا بعملية الحد من عدم اليقين ، إلا أنها ليست مرغوبة لدى جميع المنظمات. فقد وجد جونز (1986) وآلان وماير (1990) أن أساليب التنشئة الاجتماعية ترتبط بالالتزام، ولكنها ترتبط سلبًا بوضوح الدور. [ 19 ] [ 47 ] ولأن أساليب التنشئة الاجتماعية الرسمية تحمي الموظف الجديد من مسؤولياته الكاملة أثناء فترة "تعلمه أصول العمل"، فهناك احتمال لحدوث ارتباك في الدور بمجرد انضمامه الكامل إلى المنظمة. في بعض الحالات، ترغب المنظمات في مستوى معين من عدم التوافق بين الفرد والمنظمة لتحقيق نتائج من خلال سلوكيات مبتكرة. [ 9 ] وبناءً على ثقافة المنظمة، قد يكون من الأفضل زيادة الغموض، على الرغم من الارتباط السلبي المحتمل بالالتزام التنظيمي.

بالإضافة إلى ذلك، أبدى باحثو التنشئة الاجتماعية قلقًا بالغًا بشأن المدة الزمنية التي يستغرقها الوافدون الجدد للتأقلم. وقد واجهوا صعوبة كبيرة في تحديد دور الوقت، ولكن بمجرد تحديد مدة التأقلم، يمكن للمنظمات تقديم توصيات مناسبة بشأن أهم الأمور في مختلف مراحل عملية التأقلم. [ 9 ]

تشمل الانتقادات الأخرى استخدام جلسات تعريفية خاصة لتثقيف الموظفين الجدد حول المنظمة وتعزيز التزامهم بها. ورغم أن هذه الجلسات وُصفت بأنها رسمية وطقوسية، فقد وجدتها الدراسات غير سارة أو مؤلمة. [ 48 ] تُعدّ الجلسات التعريفية أسلوبًا شائعًا للتنشئة الاجتماعية، إلا أن الموظفين لم يجدوها مفيدة، ولم تُقدّم أي دراسة أي دليل على فوائدها. [ 49 ] [ 50 ] [ 51 ]

عملية تأهيل المديرين التنفيذيين الجدد

يُعنى برنامج تأهيل المديرين التنفيذيين بتطبيق مبادئ التأهيل العامة لمساعدة المديرين التنفيذيين الجدد على أن يصبحوا أعضاءً فاعلين في المؤسسة. ويتضمن هذا البرنامج استقطاب المديرين التنفيذيين الجدد، وتأهيلهم، ودمجهم، وتسريع نموهم. [ 52 ] وتؤكد فرق التوظيف على أهمية الاستفادة القصوى من فترة "شهر العسل" للموظف الجديد في المؤسسة، وهي فترة تُوصف إما بأنها أول 90 إلى 100 يوم، أو السنة الأولى كاملة. [ 53 ] [ 54 ] [ 55 ]

يُعدّ الإعداد الفعّال للمديرين التنفيذيين الجدد مساهمةً هامةً يُقدّمها مديرو التوظيف والمشرفون المباشرون ومختصّو الموارد البشرية لتحقيق النجاح التنظيمي طويل الأمد؛ إذ يُمكن لإعداد المديرين التنفيذيين بشكل صحيح أن يُحسّن الإنتاجية ويُعزّز الاحتفاظ بهم ، ويُرسّخ ثقافةً مؤسسيةً قوية . يُذكر أن 40% من المديرين التنفيذيين الذين يتمّ تعيينهم في المناصب العليا يُجبرون على ترك العمل أو يفشلون أو يستقيلون في غضون 18 شهرًا في حال عدم خضوعهم لعملية دمج فعّالة في بيئة العمل. [ 56 ]

يُعدّ برنامج الإعداد الوظيفي ذا قيمة كبيرة للمديرين التنفيذيين المعينين من خارج المؤسسة . وقد يصعب عليهم اكتشاف المخاطر الشخصية والتنظيمية والمتعلقة بدورهم في المواقف المعقدة عند غياب الدعم الرسمي اللازم. [ 57 ] كما يُعدّ برنامج الإعداد الوظيفي أداة أساسية للمديرين التنفيذيين الذين تمت ترقيتهم إلى مناصب جديدة أو نقلهم من وحدة أعمال إلى أخرى. [ 58 ]

التفاعل الاجتماعي في المنظمات الإلكترونية

تختلف فعالية التنشئة الاجتماعية باختلاف هيكل المنظمة وآليات التواصل داخلها، وسهولة الانضمام إليها أو مغادرتها. [ 59 ] هذه جوانب تميز المنظمات الإلكترونية عن المنظمات التقليدية. يُصعّب هذا النوع من التواصل بناء العلاقات الاجتماعية والحفاظ عليها مع أعضاء المجموعة الآخرين، ويُضعف الالتزام التنظيمي. [ 60 ] [ 61 ] عادةً ما يكون الانضمام إلى المجتمعات الإلكترونية ومغادرتها أقل تكلفة من العمل في مؤسسة تقليدية، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى الالتزام. [ 62 ]

تتسم عمليات التنشئة الاجتماعية في معظم المجتمعات الإلكترونية بأنها غير رسمية وفردية، مقارنةً بالتنشئة الاجتماعية في المؤسسات التقليدية. [ 63 ] فعلى سبيل المثال، لا تتاح عادةً فرص الإرشاد الرسمي للمتصفحين الصامتين في المجتمعات الإلكترونية، لأنهم أقل عرضةً لأن يكونوا معروفين لدى الأعضاء الحاليين في المجتمع. ومثال آخر هو مشاريع ويكي، وهي المجموعة الموجهة نحو المهام في ويكيبيديا، حيث نادرًا ما تستخدم أساليب التنشئة الاجتماعية المؤسسية لدمج الأعضاء الجدد الذين ينضمون إليها، [ 64 ] إذ نادرًا ما تُعيّن للعضو الجديد مرشدًا أو تُقدّم له إرشادات واضحة. ومثال ثالث هو دمج الوافدين الجدد إلى مجتمع تطوير برمجيات بايثون مفتوحة المصدر. [ 65 ] فعلى الرغم من وجود مسارات عمل واضحة وأدوار اجتماعية متميزة، إلا أن عملية التنشئة الاجتماعية لا تزال غير رسمية.

توصيات للممارسين

يقترح باحثون في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT) سلون أن يسعى الممارسون إلى تصميم استراتيجية فعّالة لدمج الموظفين الجدد في بيئة العمل، تراعي خصائص كل موظف جديد على حدة، وتشجع على سلوكيات استباقية، مثل البحث عن المعلومات، مما يُسهم في تسهيل فهم الدور الوظيفي، وتعزيز الثقة بالنفس، والقبول الاجتماعي، واكتساب المعرفة بثقافة المؤسسة. وقد أظهرت الأبحاث باستمرار أن هذا النهج يُحقق نتائج قيّمة، مثل ارتفاع مستوى الرضا الوظيفي (مدى استمتاع الموظف بطبيعة عمله)، والالتزام التنظيمي (الشعور بالانتماء إلى المؤسسة)، وتحسين الأداء الوظيفي، بالإضافة إلى انخفاض معدلات دوران الموظفين وتراجع نية الاستقالة. [ 66 ]

من حيث الهيكلية، تشير الأدلة إلى أن التنشئة الاجتماعية الرسمية المؤسسية هي الطريقة الأكثر فعالية لدمج الموظفين الجدد في بيئة العمل. [ 20 ] يميل الموظفون الجدد الذين يُكملون هذه البرامج إلى التمتع بمواقف إيجابية تجاه العمل وانخفاض معدلات دوران العمل مقارنةً بمن يخضعون لأساليب فردية. [ 9 ] [ 67 ] تشير الأدلة إلى أن أساليب دمج الموظفين الجدد وجهاً لوجه أكثر فعالية من الأساليب الافتراضية. على الرغم من أن استخدام برامج التوجيه الحاسوبية القياسية قد يبدو في البداية أقل تكلفة على الشركة، إلا أن بعض الأبحاث السابقة أثبتت أن الموظفين يتعلمون المزيد عن أدوارهم وثقافة الشركة من خلال التوجيه المباشر. [ 68 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. 1 2 3 باور، تاليا ن.؛ أردوغان، بيرين (2011). "التنشئة الاجتماعية التنظيمية: الإعداد الفعال للموظفين الجدد". دليل الجمعية الأمريكية لعلم النفس الصناعي والتنظيمي، المجلد 3: الحفاظ على المنظمة وتوسيعها وتقليصها . الصفحات 51-64 . doi : 10.1037/12171-002 . ISBN  978-1-4338-0734-3.
  2. 1 2 3 رولاج، كيث؛ باريس، سالفاتور؛ كروس، روب (شتاء 2005). "تأهيل الموظفين الجدد بسرعة" . مجلة سلون للإدارة، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . 46 (2): 35-42 . Gale A128607627 ProQuest 224962670 .  
  3. ↑ "التدريب والتوجيه عبر الإنترنت كوسيلة" . onlineinduction.com . تم الاطلاع عليه بتاريخ 31 مايو 2016 .
  4. ↑ "التدريب" . القاموس الحر .
  5. ↑ أشفورد، سوزان ج .؛ بلاك، ج. ستيوارت (أبريل 1996). "المبادرة أثناء الالتحاق بالمنظمة: دور الرغبة في السيطرة". مجلة علم النفس التطبيقي . 81 (2): 199-214 . doi : 10.1037/0021-9010.81.2.199 .
  6. 1 2 3 كامير-مولر، جون د.؛ وانبرغ، كوني ر. (2003). "فك شفرة عملية الالتحاق بالمنظمة: تحليل العوامل السابقة المتعددة ومساراتها نحو التكيف". مجلة علم النفس التطبيقي . 88 (5): 779-794 . doi : 10.1037/0021-9010.88.5.779 . PMID 14516244 . 
  7. ↑ فيشر، سينثيا د. (سبتمبر 1985). "الدعم الاجتماعي والتكيف مع العمل: دراسة طولية". مجلة الإدارة . 11 (3): 39-53 . doi : 10.1177/014920638501100304 . S2CID 143607242 . 
  8. ↑ كافين، ويليام هـ. (1971). إدارة عملية البيع الكبرى . جمعية الإدارة الأمريكية. ISBN 978-0-8144-3105-4.
  9. 1 2 3 4 باور، تاليا ن.؛ بودنر، تود؛ أردوغان، بيرين؛ تروكسيلو، دونالد م.؛ تاكر، جينيفر س. (2007). " تكيف الوافدين الجدد خلال التنشئة الاجتماعية التنظيمية: مراجعة تحليلية شاملة للعوامل السابقة والنتائج والأساليب" . مجلة علم النفس التطبيقي . 92 (3): 707-721 . doi : 10.1037/0021-9010.92.3.707 . PMID 17484552. S2CID 9724228 .  
  10. ↑ أردوغان، بيرين؛ باور، تاليا ن. (2009). "المؤهلات الزائدة المتصورة ونتائجها: الدور المعدِّل للتمكين". مجلة علم النفس التطبيقي . 94 (2): 557-565 . doi : 10.1037/a0013528 . PMID 19271809 . 
  11. ↑ كرانت جيه إم (2000). "السلوك الاستباقي في المنظمات". مجلة الإدارة (26): 274-276 .
  12. ↑ ليتمان، جوردان (سبتمبر 2005). "الفضول ومتعة التعلم: الرغبة في الحصول على معلومات جديدة والإعجاب بها". الإدراك والعاطفة . 19 (6): 793-814 . doi : 10.1080/02699930541000101 . S2CID 144976076 . 
  13. ↑ ميلر، فيرنون د.؛ جابلين، فريدريك م. (يناير 1991). "البحث عن المعلومات أثناء الالتحاق بالمنظمة: التأثيرات والتكتيكات ونموذج للعملية". مجلة أكاديمية الإدارة . 16 (1): 92-120 . doi : 10.5465/amr.1991.4278997 . ProQuest 210950379 . 
  14. ↑ مينغوك، بولنت؛ هان، سانغ لين؛ أوه، سيغيونغ (مارس 2007). "اختبار نموذج للتنشئة الاجتماعية والتكيف لدى مندوبي المبيعات الجدد في ثقافة جماعية". مجلة البيع الشخصي وإدارة المبيعات . 27 (2): 149-167 . doi : 10.2753/PSS0885-3134270203 . S2CID 144590694 . 
  15. ↑ وانبرغ، كوني ر.؛ كامير-مولر، جون د. (2000). "مؤشرات ونتائج الاستباقية في عملية التنشئة الاجتماعية". مجلة علم النفس التطبيقي . 85 (3): 373-385 . doi : 10.1037/0021-9010.85.3.373 . PMID 10900812 . 
  16. ↑ موريسون، إليزابيث وولف؛ تشين، يا-رو؛ سالغادو، سوزان رايلي (يناير 2004). "الاختلافات الثقافية في سعي الوافدين الجدد للحصول على التغذية الراجعة: مقارنة بين الولايات المتحدة وهونغ كونغ". علم النفس التطبيقي . 53 (1): 1-22 . doi : 10.1111/j.1464-0597.2004.00158.x
  17. ↑ فوست، إليزابيث أ.؛ بوتيرو، إيزابيل س. (فبراير 2012). "السمعة الشخصية: آثار التواصل التصاعدي على الانطباعات حول الموظفين الجدد". مجلة الاتصالات الإدارية الفصلية . 26 (1): 48-73 . doi : 10.1177/0893318911411039 . S2CID 145692983 . 
  18. 1 2 3 4 5 6 7 فان مانين، جون إيستين؛ شاين، إدغار هنري (1977). "نحو نظرية التنشئة الاجتماعية التنظيمية" . معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . hdl : 1721.1/1934 .
  19. 1 2 جونز، جي آر (1 يونيو 1986). "تكتيكات التنشئة الاجتماعية، والكفاءة الذاتية، وتكيف الوافدين الجدد مع المنظمات". مجلة أكاديمية الإدارة . 29 (2): 262-279 . doi : 10.5465/256188 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: تم تعطيل DOI اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  20. 1 2 3 4 باور، تاليا ن. (2010). "استقطاب الموظفين الجدد: تعظيم النجاح" (ملف PDF) . مؤسسة SHRM . مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 3 ديسمبر 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 ديسمبر 2017 .
  21. ↑ كلاين، هوارد جيه؛ فان، جينيان؛ بريتشر، كريستوفر جيه (فبراير 2006). "آثار تجارب التنشئة الاجتماعية المبكرة على إتقان المحتوى والنتائج: منهج وسيط". مجلة السلوك المهني . 68 (1): 96-115 . doi : 10.1016/j.jvb.2005.02.001 .
  22. 1 2 تشاتمان، جينيفر أ. (أغسطس 1989). "مواءمة الأفراد والمنظمات: الاختيار والتنشئة الاجتماعية في شركات المحاسبة العامة". وقائع أكاديمية الإدارة . 1989 (1): 199-203 . doi : 10.5465/ambpp.1989.4980837 .
  23. ↑ ماجور، ديبرا أ.؛ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه؛ تشاو، جورجيا تي.؛ غاردنر، فيليب دي. (يونيو 1995). "دراسة طولية لتوقعات الوافدين الجدد، ونتائج التنشئة الاجتماعية المبكرة، والتأثيرات المعدلة لعوامل تطور الأدوار". مجلة علم النفس التطبيقي . 80 (3): 418-431 . doi : 10.1037/0021-9010.80.3.418 .
  24. ↑ أوستروف، شيري؛ كوزلوفسكي، ستيف دبليو جيه (أبريل 1993). "دور الإرشاد في عمليات جمع المعلومات لدى الوافدين الجدد خلال التنشئة الاجتماعية التنظيمية المبكرة". مجلة السلوك المهني . 42 (2): 170-183 . doi : 10.1006/jvbe.1993.1012 .
  25. ↑ إنشر، إيلين أ.؛ مورفي، سوزان إي. (يونيو 1997). "تأثيرات العرق والجنس والتشابه المُدرَك والتواصل على علاقات الإرشاد". مجلة السلوك المهني . 50 (3): 460-481 . doi : 10.1006/jvbe.1996.1547 .
  26. ↑ سميث، جينيفر. "منشور المجلس: الإعداد عبر الإنترنت: كيفية إتقان الواقع (الافتراضي) الجديد" . فوربس . تم الاسترجاع في 9 نوفمبر 2022 .
  27. 1 2 زيدينا، عزيدة أبو؛ جوب، أونغ تشين (2020). "استكشاف التوظيف الرقمي للمؤسسات: ورقة مفاهيمية" (ملف PDF) . المجلة الدولية للابتكار والإبداع والتغيير . 13 (9). S2CID 220859823 . 
  28. 1 2 بيتريلي، سارة؛ غالوبو، لورا؛ ريبامونتي، سيلفيو كارلو (8 مايو 2022). "الاندماج الرقمي: عوامل التيسير والمعوقات لتحسين تجربة العامل" . الاستدامة . 14 (9): 5684. Bibcode : 2022Sust...14.5684P . doi : 10.3390/su14095684 . hdl : 10807/205680 .
  29. ↑ ماورر، روي (2021-07-14). "دليل تأهيل الموظفين الجدد" . تم الاطلاع عليه بتاريخ 2022-11-09 .
  30. ↑ بيلينين، جوهانا (2022). "التأهيل الرقمي - كيف تُنشئ دورة تأهيل ناجحة عبر الإنترنت لمؤسستك؟" . Vuolearning . تم الاطلاع عليه بتاريخ 9 نوفمبر 2022 .
  31. ↑ ماير، أماندا م. (2016). أثر مستويات الإعداد على الفائدة المتصورة، والالتزام التنظيمي، والدعم التنظيمي، والرضا الوظيفي (أطروحة). بروكويست 1839269259 . 
  32. ↑ ياداف، شاتشي؛ مينا، نيلام؛ دلال، ريتيكا؛ سايندان، شيتان. "زيادة مشاركة الموظفين الجدد في ظل جائحة كوفيد-19: تحليل لعملية الإعداد" (ملف PDF) . Jnu/Abvsme-Wp . 2020 (1).
  33. ↑ فيرنون، أ. (2012). "تهيئة الموظفين الجدد: أخطاء شائعة يجب تجنبها". التدريب والتطوير . 66 (9): 32-33 .
  34. ↑ أدكنز، سي إل (1 يونيو 1995). "الخبرة العملية السابقة والتنشئة الاجتماعية التنظيمية: دراسة طولية". مجلة أكاديمية الإدارة . 38 (3): 839-862 . doi : 10.5465/256748 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: تم تعطيل DOI اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  35. ↑ يونغرت، توماس؛ كوستنر، ريتشارد فرانك؛ هولفورت، ناتالي؛ شاتكه، كاسبار (نوفمبر 2013) . "تمييز مصادر دعم الاستقلالية وعلاقتها بدافعية العاملين وكفاءتهم الذاتية". مجلة علم النفس الاجتماعي . 153 (6): 651-666 . doi : 10.1080/00224545.2013.806292 . PMID 24236378. S2CID 37052955 .  
  36. ↑ رينك، فلور أ.؛ إليميرز، نعومي (يونيو 2009). "العضوية المؤقتة مقابل العضوية الدائمة في المجموعة: كيف تؤثر الآفاق المستقبلية للوافدين الجدد على قبولهم وتأثيرهم". نشرة علم النفس الاجتماعي والشخصية . 35 (6): 764-775 . doi : 10.1177/0146167209333177 . PMID 19329494. S2CID 37217558 .  
  37. ↑ فرابل، ديبورا إي إس؛ بلات، ليندا؛ هوي، ستيف (1998). "الوصمات الخفية والتصورات الذاتية الإيجابية: الشعور بتحسن في وجود أشخاص مشابهين". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 74 (4): 909-922 . doi : 10.1037/0022-3514.74.4.909 . PMID 9569651 . 
  38. ↑ كول، ستيف دبليو؛ كيميني، مارغريت إي؛ تايلور، شيلي إي؛ فيشر، باربرا آر. (يوليو 1996). "ارتفاع مخاطر الصحة البدنية بين الرجال المثليين الذين يخفون هويتهم الجنسية". علم النفس الصحي . 15 (4): 243-251 . doi : 10.1037/0278-6133.15.4.243 . PMID 8818670 . 
  39. ↑ غريفيث، كريستين هـ.؛ هيبل، ميشيل ر. (2002). "معضلة الإفصاح للمثليين والمثليات: 'الخروج' في مكان العمل". مجلة علم النفس التطبيقي . 87 (6): 1191-1199 . doi : 10.1037/0021-9010.87.6.1191 . PMID 12558225 . 
  40. ↑ نيوهايزر، آنا كايسا؛ باريتو، مانويلا؛ تيميرسما، جاسبر (يونيو 2017). "أمثالي لا ينتمون إلى هنا: إخفاء الهوية مرتبط بتجارب سلبية في مكان العمل: أمثالي لا ينتمون إلى هنا". مجلة القضايا الاجتماعية . 73 (2): 341-358 . doi : 10.1111/josi.12220 . hdl : 10871/26240 .
  41. ↑ ماكلولين، ماري إي؛ بيل، ميرتل ب؛ سترينجر، دونا ي. (يونيو 2004). "وصمة العار وقبول الأشخاص ذوي الإعاقة: جوانب غير مدروسة من تنوع القوى العاملة". إدارة المجموعات والمنظمات . 29 (3): 302-333 . doi : 10.1177/1059601103257410 . S2CID 145255089 . 
  42. ↑ ديتش، إليزابيث أ.؛ بارسكي، آدم؛ بوتز، ريبيكا م.؛ تشان، سوزان؛ بريف، آرثر ب.؛ برادلي، جيل س. (نوفمبر 2003). "خفي ولكنه ذو دلالة: وجود وتأثير التمييز العنصري اليومي في مكان العمل". العلاقات الإنسانية . 56 (11): 1299-1324 . doi : 10.1177/00187267035611002 . S2CID 146537716 . 
  43. ↑ كلاين، هوارد جيه؛ ويفر، ناتاشا أ. (مارس 2000). " فعالية برنامج تدريبي توجيهي على مستوى المنظمة في تنشئة الموظفين الجدد". علم نفس الأفراد . 53 (1): 47-66 . doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00193.x
  44. 1 2 ساري، إل إم وقاضي تا (2004). اتجاهات العاملين والرضا الوظيفي . إدارة الموارد البشرية، 43، 395-407.
  45. ↑ رايان، أ.م.، شميت، م.ج.، وجونسون، ر. (1996). المواقف والفعالية: دراسة العلاقات على المستوى التنظيمي. علم نفس الأفراد، 49، 853-882.
  46. ↑ باور، تاليا ن. (2010). "استقطاب الموظفين الجدد: تعظيم النجاح" (ملف PDF) . مؤسسة SHRM . مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 3 ديسمبر 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 2 ديسمبر 2017 .
  47. ↑ ألين، ن. ج.؛ ماير، ج. ب. (1 ديسمبر 1990). "تكتيكات التنشئة الاجتماعية التنظيمية: تحليل طولي للروابط مع التزام الوافدين الجدد وتوجههم نحو أدوارهم". مجلة أكاديمية الإدارة . 33 (4): 847-858 . doi : 10.5465/256294 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: تم تعطيل DOI اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  48. ↑ روهلين، توماس ب. (أكتوبر 1973). ""التربية الروحية في بنك ياباني". مجلة الأنثروبولوجيا الأمريكية . 75 (5): 1542-1562 . doi : 10.1525/aa.1973.75.5.02a00220 .
  49. ↑ لويس، ميريل ر .؛ بوسنر، باري ز.؛ باول، غاري ن. (ديسمبر 1983). "مدى توافر ممارسات التنشئة الاجتماعية وفائدتها". علم نفس الأفراد . 36 (4): 857-866 . doi : 10.1111/j.1744-6570.1983.tb00515.x
  50. ↑ بوسنر، باري ز.؛ باول، غاري ن. (مارس 1985). "تجارب التنشئة الاجتماعية للإناث والذكور: دراسة أولية". مجلة علم النفس المهني . 58 (1): 81-85 . doi : 10.1111/j.2044-8325.1985.tb00182.x .
  51. ↑ وانوس، جون ب. (1993). "برامج توجيه الوافدين الجدد التي تُسهّل دخولهم إلى المنظمة" . في: شولر، هاينز؛ فار، جيمس ل.؛ سميث، ج. مايك (محررون). اختيار وتقييم الموظفين: منظورات فردية وتنظيمية . دار النشر النفسية. ص 125-139 . ISBN  978-0-8058-1034-9.
  52. ↑ برادت، جورج؛ ماري فونيغوت (2009). الإعداد: كيف تجعل موظفيك الجدد يتقنون العمل في نصف الوقت . جون وايلي وأولاده. ISBN 978-0-470-48581-1.
  53. ↑ واتكينز، مايكل (2003). الأيام التسعون الأولى . منشورات كلية هارفارد للأعمال. رقم ISBN 1-59139-110-5.
  54. ↑ "أول 100 يوم صعبة" . مجلة الإيكونوميست . 13 يوليو 2006.
  55. ↑ شتاين، كريستيانسن (2010). التوظيف الناجح: استراتيجيات لإطلاق العنان للقيمة الخفية داخل مؤسستك . ماكجرو هيل. ISBN 978-0-07-173937-5.
  56. ↑ ماسترز، بروك (30 مارس 2009). "صعود صائد المواهب". فايننشال تايمز .
  57. ↑ برادت، جورج (2009) [2006]. خطة عمل القائد الجديد لمدة 100 يوم ( طبعة منقحة). جون وايلي وأولاده. ISBN  978-0-470-40703-5.
  58. ↑ واتكينز، مايكل (2009). خطوتك التالية . منشورات كلية هارفارد للأعمال. ISBN 978-1-4221-4763-4.
  59. ↑ آشفورث، بي كي؛ ساكس، إيه إم (1 فبراير 1996). "أساليب التنشئة الاجتماعية: آثارها الطولية على تكيف الوافدين الجدد". مجلة أكاديمية الإدارة . 39 (1): 149-178 . doi : 10.5465/256634 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: تم تعطيل DOI اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  60. ↑ كيسلر، سارة؛ سيجل، جين؛ ماكجواير، تيموثي دبليو. (أكتوبر 1984). "الجوانب النفسية الاجتماعية للتواصل عبر الحاسوب". عالم النفس الأمريكي . 39 (10): 1123-1134 . doi : 10.1037/0003-066X.39.10.1123 . S2CID 3896692 . 
  61. ↑ كراوت، روبرت؛ كيسلر، سارة (مارس 2007). "تطبيق نظرية الهوية المشتركة ونظرية الروابط على تصميم المجتمعات الإلكترونية". دراسات تنظيمية . 28 (3): 377-408 . doi : 10.1177/0170840607076007 . S2CID 38458656 . 
  62. ↑ ألين، ناتالي جيه؛ ماير، جون بي (مارس 1990). " قياس العوامل المؤثرة في الالتزام العاطفي والاستمراري والمعياري تجاه المنظمة". مجلة علم النفس المهني . 63 (1): 1-18 . doi : 10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
  63. ↑ كراوت، روبرت إي.؛ ريسنيك، بول؛ كيسلر، سارة؛ بيرك، مويرا؛ تشين، يان؛ كيتور، نيكي؛ كونستان، جوزيف؛ رين، يوتشينغ؛ ريدل، جون (2011). بناء مجتمعات ناجحة عبر الإنترنت: تصميم اجتماعي قائم على الأدلة . مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ISBN 978-0-262-01657-5JSTOR j.ctt5hhgvw .​ 
  64. ↑ تشوي، بوريوم؛ ألكسندر، كيرا؛ كراوت، روبرت إي؛ ليفين، جون إم. (2010). "أساليب التنشئة الاجتماعية في ويكيبيديا وآثارها". وقائع مؤتمر ACM لعام 2010 حول العمل التعاوني المدعوم بالحاسوب - CSCW '10 . ص 107. doi : 10.1145/1718918.1718940 . ISBN  978-1-60558-795-0. S2CID 14515479 . 
  65. ↑ دوشينو، نيكولاس (أغسطس 2005). "التنشئة الاجتماعية في مجتمع برمجيات مفتوحة المصدر: تحليل اجتماعي تقني". العمل التعاوني المدعوم بالحاسوب . 14 (4): 323-368 . doi : 10.1007/s10606-005-9000-1 . S2CID 6165778 . 
  66. ↑ كابل، دانيال م.؛ جينو، فرانشيسكا؛ ستاتس، برادلي ر. (ربيع 2013). "إعادة ابتكار عملية تأهيل الموظفين الجدد" . مجلة MIT Sloan Management Review . 54 (3): 23-28 . ProQuest 1323893232 . 
  67. ↑ ساكس، آلان م.؛ أوجرسليف، كريستا ل.؛ فاسينا، نيل إي. (يونيو 2007). "أساليب التنشئة الاجتماعية وتكيف الوافدين الجدد: مراجعة تحليلية شاملة واختبار نموذج". مجلة السلوك المهني . 70 (3): 413-446 . doi : 10.1016/j.jvb.2006.12.004 .
  68. ↑ ويسون، مايكل جيه؛ جوجوس، سيليل إيتير (2005). "مصافحة الحاسوب: دراسة لطريقتين لتوجيه الموظفين الجدد في المؤسسات". مجلة علم النفس التطبيقي . 90 (5): 1018-1026 . doi : 10.1037/0021-9010.90.5.1018 . PMID 16162074 . 

للمزيد من القراءة

  • آشفورث، بي كي؛ ساكس، إيه إم (1 فبراير 1996). "أساليب التنشئة الاجتماعية: آثارها الطولية على تكيف الوافدين الجدد". مجلة أكاديمية الإدارة . 39 (1): 149-178 . doi : 10.5465/256634 (غير نشط في 12 يوليو 2025).{{cite journal}}: صيانة CS1: تم تعطيل DOI اعتبارًا من يوليو 2025 ( رابط )
  • فوست، إليزابيث أ.؛ بوتيرو، إيزابيل س. (فبراير 2012). "السمعة الشخصية: آثار التواصل التصاعدي على الانطباعات عن الموظفين الجدد". مجلة التواصل الإداري الفصلية . 26 (1): 48-73 . doi : 10.1177/0893318911411039 . S2CID 145692983 . 
  • غرومان، جيمي أ.؛ ساكس، آلان م.؛ زويج، ديفيد آي. (أغسطس 2006). "أساليب التنشئة الاجتماعية التنظيمية وسلوكيات الوافدين الجدد الاستباقية: دراسة تكاملية". مجلة السلوك المهني . 69 (1): 90-104 . doi : 10.1016/j.jvb.2006.03.001 . S2CID 52249341 . 
  • كلاين، هوارد جيه؛ فان، جينيان؛ بريتشر، كريستوفر جيه (فبراير 2006). "تأثيرات تجارب التنشئة الاجتماعية المبكرة على إتقان المحتوى والنتائج: منهج وسيط". مجلة السلوك المهني . 68 (1): 96-115 . doi : 10.1016/j.jvb.2005.02.001 .