روجر سميث (مدير تنفيذي)

في عام 1981، حقق رئيس بلدية ديترويت ، كولمان يونغ، ومدينة ديترويت ، انتصارًا تاريخيًا في المحكمة العليا لولاية ميشيغان ، في قضية مجلس حي بولتاون ضد مدينة ديترويت، والذي سمح للمدينة باستخدام سلطتها في نزع الملكية للمنفعة العامة لهدم حي قائم للمهاجرين في مدينة هامترامك المجاورة . ولغرض نقل ملكية الأرض إلى شركة جنرال موتورز لبناء مصنع جديد، قامت المدينة بنزع ملكية منازل 4200 ساكن، بالإضافة إلى العديد من الكنائس والمدارس والشركات، بما في ذلك مصنع دودج الأصلي للتجميع الذي افتتحه جون وهوراس دودج عام 1914 لسيارتهما الجديدة آنذاك، دودج براذرز، موديل 1915 ("دودج مين").

على الرغم من أن الصفقة سبقت فترة رئاسة سميث، إلا أنه استغل لاحقًا بناء مصنع بولتاون الجديد، إلى جانب مصانع أخرى في موقع جديد في ليك أوريون بولاية ميشيغان، ومصنع في وينتزفيل بولاية ميسوري (وهو نسخة طبق الأصل من مصنع أوريون)، لعرض التكنولوجيا التي اعتقد أنها ستقود جنرال موتورز إلى عصر جديد. لسوء الحظ، لم ترقَ هذه المصانع إلى مستوى التوقعات، ولأنها كانت نسخًا مكررة من مصانع جنرال موتورز القائمة، وغير قادرة على إنتاج طرازات مختلفة بمرونة، فقد انتقدها النقاد بشدة ووصفوها بأنها عفا عليها الزمن منذ اليوم الأول لافتتاحها. ^{[ 3 ] [ 5 ]}

واجه سميث بيروقراطية جنرال موتورز الضخمة، فكانت النتائج كارثية. كان الهدف من إعادة الهيكلة التي جرت عام ١٩٨٤، والتي مثّلت تحولاً جذرياً في كيفية تسويق جنرال موتورز وتصنيعها للسيارات مستقبلاً، تبسيط العملية وتحقيق كفاءة أكبر؛ إلا أن النتيجة كانت عكسية تماماً. فقد تم دمج أقسام العلامات التجارية، فيشر بودي ، وجنرال موتورز للتجميع في مجموعتين: سي بي سي ( شيفروليه ، بونتياك ، كندا ) لتصنيع السيارات الصغيرة، وبي أو سي ( بويك ، أولدزموبيل ، كاديلاك ) لتصنيع السيارات الكبيرة. وقد وُجهت انتقادات لاحقة لهذه الخطوة لما أحدثته من فوضى داخل الشركة. فقد انقطعت العلاقات غير الرسمية الراسخة التي كانت تُسهّل سير العمل في جنرال موتورز، بين عشية وضحاها، مما أدى إلى ارتباك وتأخر برامج المنتجات الجديدة. وقد أوقفت إعادة الهيكلة جنرال موتورز فعلياً لمدة ١٨ شهراً، ولم تُحقق النتائج المرجوة، حيث استمر قسم سي بي سي في تصنيع سيارات كاديلاك ، بينما تولى قسم بي أو سي تصنيع سيارات بونتياك . أدت إعادة الهيكلة إلى زيادة التكاليف وتفاقم البيروقراطية، حيث أضافت المجموعات الجديدة كوادر إدارية وتسويقية وهندسية، مما أدى إلى ازدواجية في عدد الموظفين على مستوى الشركة والأقسام. واستغرق الأمر قرابة عشر سنوات قبل إلغاء إعادة الهيكلة التي جرت عام ١٩٨٤ ودمج جميع مجموعات السيارات في قسم واحد. ^{[ ٨ ]}

بحلول تسعينيات القرن الماضي، تحوّل برنامج جنرال موتورز لمشاركة المكونات بين أقسامها، والذي بدأ في سبعينيات القرن الماضي كوسيلة لخفض التكاليف، إلى مشكلة تسويقية. فبعد إعادة الهيكلة عام ١٩٨٤ التي فرضت العمل الجماعي بين الأقسام، تطورت مشاركة الأجزاء إلى مشاركة شاملة للتصاميم بأكملها، مع إعادة تسمية السيارات لكل قسم فقط . ولاحظ المراقبون أن الاختلافات بين السيارات التي تنتجها وتسوقها أقسام شيفروليه وبويك وأولدزموبيل أصبحت أقل وضوحًا نتيجة لذلك. وأشار معلقو السيارات إلى غياب هوية علامة تجارية مميزة والتغيرات الديموغرافية كعوامل حاسمة في انهيار قسم أولدزموبيل عام ٢٠٠٤. ومما زاد من مشاكل جنرال موتورز، أنه بينما تشترك المنصات بأكملها في التصاميم، فإن الأجزاء الهندسية الداخلية، التي لا يهتم بها العملاء أو لا يلاحظونها، غالبًا ما تكون غير مشتركة، وهو ما كان من الممكن أن يوفر المال. وقد لخص المحلل ديفيد كول الأمر بقوله: "كانت الهندسة معكوسة تمامًا. سيارات جنرال موتورز تبدو متشابهة من الخارج، لكنها مختلفة تمامًا من الداخل." ^{[ ٨ ]}

وُصف برنامج سميث الرئيسي للسيارات الجديدة قبل إعادة الهيكلة عام 1984، GM10 (المعروف أيضًا باسم W-body)، بأنه "أكبر كارثة في تاريخ الصناعة الأمريكية". [ ^{8 ] بدأ} البرنامج عام 1982، بتكلفة 7 مليارات دولار، وكان يهدف إلى استبدال جميع سيارات السيدان متوسطة الحجم التي تنتجها شيفروليه وبونتياك وأولدزموبيل وبويك . كانت الخطة ضخمة النطاق، إذ دعت إلى إنشاء سبعة مصانع، يُنتج كل منها 250 ألف سيارة، أي ما يعادل 21% من إجمالي سوق السيارات الأمريكية. نُفذت الخطة بشكل سيئ منذ البداية، لكن إعادة الهيكلة عام 1984 ألحقت ضررًا بالغًا بالبرنامج، ولم يتعافَ منه أبدًا. وبحلول عام 1989، أي قبل عام من إطلاق آخر سيارة من طراز GM10 الأصلي، كانت جنرال موتورز تخسر 2000 دولار على كل سيارة تنتجها. ^{[ 9 ]} عندما سألته مجلة فورتشن عن سبب كون مشروع GM10 كارثة، أجاب سميث: " لا أعرف. إنه أمر غامض. لقد قلت إنني أتحمل نصيبي من اللوم على كل تلك الأمور. كنت جزءًا من الفريق. " ^{[ 8 ]} ومع ذلك، استمر إنتاج منصة W-body التي انبثقت من برنامج GM10 بشكل أو بآخر حتى عام 2016.

كان أحد أبرز سمات فترة سميث في منصبه رؤيته لتحديث جنرال موتورز باستخدام التكنولوجيا المتقدمة. وقد أشار البعض إلى أنه كان سابقًا لعصره في محاولته إنشاء مؤسسة تواكب القرن الحادي والعشرين في شركة لم تكن مستعدة لهذه التكنولوجيا. وتم تصور مصانع "مُطفأة الأنوار"، حيث يقتصر وجود الموظفين على المشرفين على الروبوتات وأجهزة الكمبيوتر. وقد لاقى هذا الأمر استياءً واضحًا من النقابات، مما زاد من توتر العلاقات. وعلى مدار عقد الثمانينيات، أنفقت جنرال موتورز ما يزيد عن 90 مليار دولار في محاولة لإعادة هيكلة نفسها، ^{[ 10 ]} بما في ذلك مشروع مشترك عام 1981 مع شركة فوجيتسو-فانوك اليابانية لتصنيع الروبوتات. وبفضل هذا المشروع، جي إم إف روبوتيكس ، أصبحت جنرال موتورز أكبر مصنّع للروبوتات في العالم. لسوء الحظ، لم تحقق التجربة الرؤية المرجوة، حيث اشتهرت الروبوتات الجديدة برسم بعضها البعض بدلًا من السيارات، أو بلحام الأبواب. ^{[ 11 ] [ 2 ]} وفي نهاية المطاف، أُزيلت بعض أنظمة الروبوتات والأتمتة التي تم تركيبها في العديد من المصانع بعد فترة وجيزة من تركيبها. اعتُبرت المبالغ الهائلة التي أُنفقت على نطاق واسع بمثابة هدر للمال. ^{[ 3 ] [ 5 ]} ردًا على تقرير صدر عام 1986 حول نفقات رأسمالية متوقعة لمدة ثلاث سنوات بلغت حوالي 35 مليار دولار، رأى نائب الرئيس للشؤون المالية، إف. آلان سميث (لا تربطه صلة قرابة)، أن هذا المبلغ كان من الأفضل إنفاقه على شراء كلٍ من تويوتا ونيسان ، مما كان سيؤدي إلى زيادة مفاجئة في الحصة السوقية، وتساءل علنًا عما إذا كانت النفقات الرأسمالية المقترحة ستُحقق نفس العوائد؛ وهو ما لم يحدث. وبحلول وقت تقاعد سميث، كانت جنرال موتورز قد تحولت من أقل الشركات تكلفةً في ديترويت إلى أعلى الشركات تكلفةً، ويعود ذلك جزئيًا إلى السعي لاقتناء تكنولوجيا متقدمة لم تُحقق أي عوائد من حيث الكفاءة. ^{[ 9 ]}

في عام 1984، أشرف سميث على استحواذ جنرال موتورز على شركة أنظمة البيانات الإلكترونية (EDS) من مؤسسها روس بيرو مقابل 2.55 مليار دولار، وهو ما حقق هدفين. أولهما، فرصة تحديث جنرال موتورز وأتمتتها لتحقيق أهداف سميث؛ وثانيهما، توسيع نطاق أعمالها من التصنيع إلى التكنولوجيا والخدمات. ونتيجةً للاستحواذ على EDS، أصبح بيرو أكبر مساهم فردي في جنرال موتورز، وانضم إلى مجلس إدارتها، وسرعان ما أصبح مصدر خلاف مع سميث وناقدًا صريحًا وعلنيًا لسميث وإدارة جنرال موتورز. في عام 1986، رتب سميث ومجلس الإدارة عملية شراء أسهم بيرو في جنرال موتورز مقابل 743 مليون دولار، بعلاوة كبيرة على القيمة السوقية للأسهم. قبل بيرو عملية الشراء، لكنه ندد علنًا بالإنفاق ووصفه بالمبالغ فيه في وقت كانت فيه جنرال موتورز تغلق مصانعها وتسرح عمالها. وأعلن أنه سيضع الأموال في حساب ضمان لإعطاء الشركة فرصة لإعادة النظر، لكنه لم يقم بحجز الأموال فعليًا. ^{[ 12 ]}

وُصِفَ هذا الاندماج بالتفصيل في كتاب " نادني روجر" لألبرت لي، كاتب خطابات سابق في جنرال موتورز. كان هيكل الصفقة غير مألوف، إذ ستملك جنرال موتورز شركة EDS، لكن سميث وعد بأن ذلك سيمنح بيرو استقلالية في إدارة الشركة. إضافةً إلى ذلك، أصبح سهم EDS سهمًا خاصًا من أسهم جنرال موتورز يُسمى "الفئة E"، وهو سهم منفصل عن أسهم جنرال موتورز العادية، وهو ترتيب كاد أن يتسبب في شطب أسهم جنرال موتورز من بورصة نيويورك . وافق بيرو في النهاية على الصفقة، لأنه، كما يقول لي، اقتنع بفكرة إنقاذ ملايين الوظائف الأمريكية من خلال مساعدة جنرال موتورز على مواجهة المنافسة اليابانية. ^{[ 13 ]}

تدهورت العلاقة بين سميث وبيرو ومسؤولي شركة EDS بشكل علني في سبتمبر 1985، خلال اجتماع في دالاس، حيث تفاقمت قضية تعويضات مسؤولي EDS . كان سميث مترددًا في قبول خطة EDS، مقترحًا خطة خاصة به. وكما وصف دورون ليفين في كتابه " خلافات لا يمكن حلها" ، كان المدير المالي لشركة EDS يشرح لسميث كيف يرون أن خطة جنرال موتورز أقل جودة، عندما فقد سميث أعصابه. " سيتذكر الحاضرون في الغرفة لاحقًا انفجار غضب سميث بأنه كان مذهلاً ومرعبًا في آن واحد: مذهلًا لما أحدثه من فوضى عارمة في المكان، ومرعبًا لأنهم لم يروا من قبل شخصًا يفقد أعصابه بهذه الشدة في اجتماع عمل. حدق مسؤولو EDS في ذهول وهم يشاهدون رئيس أكبر وأقوى شركة في العالم يفقد أعصابه. " ^{[ 12 ]}

ما تلا ذلك كان أحد أكثر المعارك التجارية ضراوة في ثمانينيات القرن العشرين، حيث تبادل بيرو وسميث الاتهامات علنًا باستخدام وسائل الإعلام، التي نشرت القصة بسعادة في كل منشور تجاري في الولايات المتحدة. في مقابلة حصرية مع مجلة فورتشن عام ١٩٨٨، هاجم بيرو سميث بشدة قائلاً: " سؤالي هو: لماذا لم نُطلق العنان لإمكاناتهم؟ الجواب هو: نظام جنرال موتورز. إنه أشبه بضباب كثيف يمنع هؤلاء الأشخاص من القيام بما يعرفون أنه يجب القيام به. أنا أنتمي إلى بيئةٍ إذا رأيت فيها ثعبانًا، تقتله. أما في جنرال موتورز، إذا رأيت ثعبانًا، فأول ما تفعله هو الاستعانة بخبير في الثعابين. ثم تُشكّل لجنةً معنية بالثعابين، ثم تُناقش الأمر لسنوات. والنتيجة الأرجح هي - لا شيء. تعتقد أن الثعبان لم يلدغ أحدًا بعد، فتتركه يزحف في أرجاء المصنع. نحن بحاجة إلى بناء بيئةٍ يكون فيها أول من يرى الثعبان هو من يقتله ." ^{[ ١٤ ]} ثم واصل بيرو انتقاده اللاذع لسميث بشأن مكاتب جنرال موتورز الفخمة في الطابق الخامس والعشرين في نيويورك، قائلاً: " لا بد أن غابةً كاملةً من خشب الساج قد أُزيلت من أجل هذا الطابق ". ردّ سميث، الذي تجاهل بوضوح المفارقة المتمثلة في شكوى الرئيس التنفيذي لأكبر شركة عامة في العالم من فخامة المكتب الخاص (الذي تكفّل بيرو شخصيًا بتأثيثه) لمنافسه، على انتقادات بيرو المتكررة لمزايا المديرين التنفيذيين في جنرال موتورز قبل عام، قائلاً: " مكتب بيرو (في دالاس) يجعل مكتبي يبدو كحيّ فقير. لديه آلات ريمنجتون؛ ولديه لوحة لجيلبرت ستيوارت معلقة على الحائط. لا أحد يصرخ قائلاً: "تخلصوا من مكتب روس" . ^{[ 12 ] [ 15 ]}

وفي عام 1985، أعقب ذلك استحواذ كبير ثانٍ خارج قطاع صناعة السيارات، عندما أعلن سميث عن شراء شركة هيوز للطائرات من معهد هوارد هيوز الطبي مقابل 5.2 مليار دولار. ثم دُمجت الشركة مع شركة ديلكو للإلكترونيات التابعة لشركة جنرال موتورز لتشكيل شركة هيوز للإلكترونيات .

تعرضت عمليات استحواذ سميث على شركتي EDS وهيوز لانتقادات باعتبارها تحويلات غير حكيمة للموارد في وقت كان بإمكان جنرال موتورز فيه استثمار المزيد في أقسامها الأساسية للسيارات. وقد فصلت جنرال موتورز شركة EDS لتصبح شركة مستقلة في عام 1996. وبعد بعض عمليات الاستحواذ الكبرى التي قامت بها شركة هيوز إلكترونيكس في منتصف التسعينيات ( ماجنافوكس إلكترونيك سيستمز وبانام سات )، تخلت جنرال موتورز عن معظم أصول هيوز بين عامي 1997 و2003، بما في ذلك بيع عمليات الدفاع لشركة رايثيون في عام 1997، وفصل شركة دلفي أوتوموتيف سيستمز في عام 1999، وبيع قسم هيوز للفضاء والاتصالات لشركة بوينغ في عام 2000، واستحواذ نيوز كورب على عمليات الاتصالات والأقمار الصناعية المتبقية (معظمها دايركت تي في ) في عام 2003.