إعادة هندسة العمليات التجارية

في عام 1990، نشر مايكل هامر ، الأستاذ السابق لعلوم الحاسوب في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، مقالًا بعنوان "إعادة هندسة العمل: لا تُؤتمت، بل اقضِ عليه" في مجلة هارفارد بزنس ريفيو ، زعم فيه أن التحدي الأكبر الذي يواجه المديرين هو القضاء على أشكال العمل التي لا تُضيف قيمة، بدلًا من استخدام التكنولوجيا لأتمتتها. ^{[ 4 ]} وقد اتهم هذا التصريح ضمنيًا المديرين بالتركيز على القضايا الخاطئة، وتحديدًا أن التكنولوجيا عمومًا، وتكنولوجيا المعلومات خصوصًا، استُخدمت في المقام الأول لأتمتة العمليات القائمة بدلًا من استخدامها كأداة لتمكين جعل العمل غير المُضيف للقيمة عتيقًا.

كانت فكرة هامر بسيطة: معظم العمل المنجز لا يُضيف أي قيمة للعملاء، ويجب التخلص من هذا العمل، لا تسريعه عبر الأتمتة. بدلاً من ذلك، ينبغي على الشركات إعادة النظر في عجزها عن تلبية احتياجات العملاء، وهيكلها التكلفي غير الكافي . حتى أن مفكرين إداريين راسخين، مثل بيتر دراكر وتوم بيترز ، تقبّلوا إعادة هندسة العمليات التجارية ودافعوا عنها كأداة جديدة لتحقيق النجاح (أو إعادة تحقيقه) في عالم ديناميكي. ^{[ 5 ]} خلال السنوات اللاحقة، ازداد عدد المنشورات، من كتب ومقالات، المخصصة لإعادة هندسة العمليات التجارية، وانخرطت العديد من الشركات الاستشارية في هذا التوجه وطورت أساليب إعادة هندسة العمليات التجارية. مع ذلك، سارع النقاد إلى الادعاء بأن إعادة هندسة العمليات التجارية وسيلة لتجريد مكان العمل من إنسانيته، وزيادة سيطرة الإدارة، وتبرير تقليص حجم العمل ، أي تخفيضات كبيرة في القوى العاملة، ^{[ 6 ]} وإحياءً لنظرية تايلور تحت مسمى مختلف.

على الرغم من هذا النقد، تم تبني إعادة هندسة العمليات بوتيرة متسارعة، وبحلول عام 1993، ادعت 60% من شركات قائمة فورتشن 500 أنها إما بدأت جهود إعادة هندسة العمليات أو لديها خطط للقيام بذلك. ^{[ 7 ]} وقد غذى هذا التوجه التبني السريع لإعادة هندسة العمليات التجارية من قبل قطاع الاستشارات ، وكذلك دراسة " صنع في أمريكا " ^{[ 8 ]} التي أجراها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، والتي أظهرت كيف تخلفت الشركات في العديد من الصناعات الأمريكية عن نظيراتها الأجنبية من حيث القدرة التنافسية وسرعة طرح المنتجات في السوق والإنتاجية .

مع نشر بعض الانتقادات في عامي 1995 و1996 من قبل بعض رواد إعادة هندسة العمليات التجارية ، بالإضافة إلى إساءة استخدام المفهوم من قبل آخرين، بدأ الحماس لإعادة الهندسة في الولايات المتحدة يخبو. ومنذ ذلك الحين، أصبح اعتبار عمليات الأعمال نقطة انطلاق لتحليل الأعمال وإعادة تصميمها نهجًا مقبولًا على نطاق واسع، وجزءًا أساسيًا من منهجية إدارة التغيير، ولكنه يُنفذ عادةً بطريقة أقل جذرية مما كان مقترحًا في الأصل.

في الآونة الأخيرة، حظي مفهوم إدارة عمليات الأعمال (BPM) باهتمام كبير في عالم الشركات، ويمكن اعتباره امتدادًا لموجة إعادة هندسة العمليات (BPR) التي ظهرت في التسعينيات، إذ يرتكز على السعي لتحقيق كفاءة العمليات بدعم من تكنولوجيا المعلومات. وعلى غرار الانتقادات الموجهة لإعادة هندسة العمليات، تُتهم إدارة عمليات الأعمال الآن بالتركيز على التكنولوجيا وتجاهل الجوانب البشرية للتغيير.

يمكن للمعرفة الهيكلية التفصيلية المكتسبة خلال مشاريع إعادة هندسة العمليات أن تدفع الموظفين الأساسيين إلى التخلي عن وظائفهم الأساسية وتبني أدوار تحسين متخصصة (مثل منهجية لين، ومنهجية ستة سيجما ، والتطوير التنظيمي). ^{[ 3 ]} يحتفظ هؤلاء "المنتقلون إلى الأطراف" بعلاقاتهم الداخلية ومصطلحاتهم، مما يجعل حملات التغيير اللاحقة التي يقودونها أكثر تمويلاً وأكثر تطوراً من الناحية الخطابية من التحديات التي يبدأها أشخاص من خارج المؤسسة منذ فترة طويلة. ^{[ 3 ]}

لعبت تكنولوجيا المعلومات تاريخياً دوراً هاماً في مفهوم إعادة هندسة العمليات. ^{[ 12 ]} ويعتبرها البعض عاملاً تمكينياً رئيسياً لأشكال جديدة من العمل والتعاون داخل المنظمة وعبر حدودها .

حددت أدبيات إعادة هندسة العمليات التجارية ^{[ 13 ]} العديد من التقنيات التي تسمى التقنيات الثورية والتي كان من المفترض أن تتحدى الحكمة التقليدية حول كيفية أداء العمل.

• قواعد البيانات المشتركة، مما يجعل المعلومات متاحة في أماكن متعددة
• الأنظمة الخبيرة، التي تسمح للعاملين في المجالات العامة بأداء مهام متخصصة
• تتيح شبكات الاتصالات للمؤسسات أن تكون مركزية ولا مركزية في الوقت نفسه
• أدوات دعم القرار، مما يسمح بجعل عملية صنع القرار جزءًا من عمل الجميع.
• تتيح الاتصالات اللاسلكية للبيانات وأجهزة الكمبيوتر المحمولة للعاملين الميدانيين العمل بشكل مستقل عن المكتب
• قرص فيديو تفاعلي، للتواصل الفوري مع المشترين المحتملين
• التعرف التلقائي والتتبع، مما يسمح للأشياء بتحديد مكانها، بدلاً من الحاجة إلى البحث عنها.
• الحوسبة عالية الأداء، مما يسمح بالتخطيط والمراجعة الفورية

في منتصف التسعينيات تحديداً، اعتُبرت أنظمة إدارة سير العمل عاملاً مهماً في تحسين كفاءة العمليات. كما روّجت شركات أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP )، مثل SAP و JD Edwards وOracle و PeopleSoft ، لحلولها كأدوات لإعادة تصميم وتحسين عمليات الأعمال.

على الرغم من اختلاف المسميات والخطوات اختلافًا طفيفًا، فإن المنهجيات المبكرة التي استندت إلى حلول إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) التي تركز على تكنولوجيا المعلومات، تشترك في العديد من المبادئ والعناصر الأساسية نفسها. المخطط التالي هو أحد هذه النماذج، ويستند إلى منهجية دورة حياة إعادة هندسة العمليات (PRLC) التي طورها غوها. ^{[ 14 ]} مخطط توضيحي مبسط لاستخدام منهجية عمليات الأعمال، مع مثال توضيحي في مجال البحث والتطوير الصيدلاني.

1. التنظيم الهيكلي بوحدات وظيفية
2. تقديم تطوير المنتجات الجديدة كعملية متعددة الوظائف
3. إعادة هيكلة الأنشطة وتبسيطها، وإزالة المهام التي لا تضيف قيمة

استفاد بعض ممارسي إعادة هندسة العمليات من الدروس المستفادة من الرواد الأوائل، فدعوا إلى تغيير التركيز نحو منهجية تتمحور حول العميل، بدلاً من منهجية تتمحور حول تكنولوجيا المعلومات. وقد وصف لون روبرتس (1994) إحدى هذه المنهجيات، التي تضمنت أيضاً تقييماً للمخاطر والأثر لمراعاة تأثير إعادة هندسة العمليات على الوظائف والعمليات التشغيلية. ^{[ 15 ]} كما أكد روبرتس على استخدام أدوات إدارة التغيير لمعالجة مقاومة التغيير بشكل استباقي، وهو عامل مرتبط بفشل العديد من مبادرات إعادة الهندسة التي بدت واعدة على الورق.

تتضمن بعض العناصر التي يمكن استخدامها في قائمة مراجعة تحليل العمليات ما يلي: تقليل عمليات التسليم، وتوحيد البيانات، وتقليل التأخير، وتسريع تحرير الموارد، ودمج الأنشطة المتشابهة. كما تم تطوير عدد كبير من المناهج في مجال الاستشارات الإدارية . ^{[ 16 ]}

قام بهودب تشاكرافارتي بتطوير إطار عمل INSPIRE سهل التطبيق، يتألف من سبع خطوات، يمكن لأي محلل عمليات اتباعه لإجراء إعادة هندسة العمليات التجارية. وتشمل هذه الخطوات: بدء مشروع جديد لإعادة هندسة العمليات وإعداد دراسة جدوى له؛ التفاوض مع الإدارة العليا للحصول على الموافقة لبدء المشروع؛ اختيار العمليات الرئيسية التي تحتاج إلى إعادة هندسة؛ تخطيط أنشطة إعادة هندسة العمليات؛ دراسة العمليات لتحليل مواطن الخلل؛ إعادة تصميم العمليات المختارة لتحسين الأداء؛ وضمان التنفيذ الناجح للعمليات المعاد تصميمها من خلال المراقبة والتقييم المناسبين.

تُؤثر التغييرات الكبيرة في عمليات الأعمال تأثيرًا مباشرًا على العمليات التشغيلية والتكنولوجيا والأدوار الوظيفية وثقافة مكان العمل. ويتطلب أي تغيير جوهري في أيٍّ من هذه المجالات موارد مالية وقيادية. وقد يُؤدي تغييرها جميعًا في آنٍ واحد إلى تفاقم هذه الاحتياجات. ^{[ 19 ]} يتطلب تطبيق إعادة هندسة العمليات مواهب وطاقات مجموعة واسعة من الخبراء. وعندما تشمل إعادة هندسة العمليات مجالات متعددة داخل المؤسسة، يصبح من الضروري الحصول على دعم جميع الأقسام المتأثرة. ومن خلال إشراك أعضاء مُختارين من الأقسام، يُمكن للمؤسسة الحصول على مدخلات قيّمة قبل تطبيق أي عملية؛ وهي خطوة تُعزز التعاون والقبول التام للعملية المُعاد هندستها من قِبل جميع قطاعات المؤسسة.

يتطلب الحصول على التزام شامل على مستوى المؤسسة ما يلي: رعاية الإدارة العليا، وموافقة المستخدمين على مستوى المؤسسة، وفريق متخصص لإعادة هندسة العمليات، وتخصيص ميزانية للحل الشامل مع وضع معايير لإثبات قيمته. قبل تنفيذ أي مشروع لإعادة هندسة العمليات بنجاح، يجب أن تلتزم إدارة المؤسسة بالمشروع، وأن توفر قيادة قوية. ^{[ 21 ]} لا يمكن بأي حال من الأحوال بذل جهود إعادة الهندسة دون التزام شامل على مستوى الشركة بالأهداف. ومع ذلك، فإن التزام الإدارة العليا ضروري للنجاح. ^{[ 22 ] [ 23 ]} يجب على الإدارة العليا إدراك الحاجة إلى التغيير، وتطوير فهم كامل لماهية إعادة هندسة العمليات، والتخطيط لكيفية تحقيق ذلك. ^{[ 24 ]}

يتطلب التنفيذ الفعال لإعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) عادةً قيادةً واضحةً لوضع رؤية استراتيجية وإيصالها بوضوح. ^{[ 25 ]} ويُعدّ كسب تأييد أصحاب المصلحة في جميع أنحاء المؤسسة مرحلةً حاسمةً في هذه العملية. وتشير الدراسات إلى أن التواصل المستمر خلال جميع مراحل إعادة الهندسة يُمكن أن يُخفف من مقاومة الموظفين من خلال تسليط الضوء على النتائج المتوقعة. وغالبًا ما يعتمد نجاح مبادرة إعادة هندسة العمليات التجارية على المشاركة المستمرة من جميع المستويات والإدارات التنظيمية. ^{[ 26 ]}

بمجرد الحصول على التزام شامل من جميع الأقسام المعنية بإعادة هندسة العمليات على مختلف المستويات، يجب اتخاذ الخطوة الحاسمة المتمثلة في اختيار فريق متخصص لإعادة هندسة العمليات. سيشكل هذا الفريق نواة جهود إعادة هندسة العمليات، ويتخذ القرارات والتوصيات الرئيسية، ويساعد في إيصال تفاصيل وفوائد برنامج إعادة هندسة العمليات إلى جميع أفراد المؤسسة. ويمكن تلخيص محددات فريق إعادة هندسة العمليات الفعال على النحو التالي:

• كفاءة أعضاء الفريق، ودوافعهم، ^{[ 27 ]}
• مصداقيتهم داخل المنظمة وإبداعهم، ^{[ 28 ]}
• تمكين الفريق، وتدريب الأعضاء على تقنيات رسم خرائط العمليات وتقنيات العصف الذهني، ^{[ 29 ]}
• القيادة الفعالة للفريق، ^{[ 30 ]}
• التنظيم السليم للفريق، ^{[ 31 ]}
• المهارات التكميلية بين أعضاء الفريق، والحجم المناسب، والمسؤولية المتبادلة، ووضوح أسلوب العمل، و
• تحديد الأهداف. ^{[ 32 ]}

تضم فرق إعادة هندسة العمليات الأكثر فعالية ممثلين فاعلين من مجموعات العمل التالية: الإدارة العليا، وقطاع الأعمال المسؤول عن العملية قيد المعالجة، ومجموعات التكنولوجيا، والمالية، وأعضاء من جميع مجموعات مستخدمي العملية النهائيين. ويؤثر أعضاء الفريق المختارون من كل مجموعة عمل داخل المؤسسة على نتائج العملية المعاد هندستها وفقًا لمتطلباتهم. ينبغي أن يتمتع فريق إعادة هندسة العمليات بخبرة ومعرفة متعمقة. على سبيل المثال، قد يضم أعضاءً يتمتعون بالخصائص التالية:

• الأعضاء الذين لا يعرفون العملية على الإطلاق.
• أعضاء يعرفون العملية من الداخل والخارج.
• العملاء، إن أمكن.
• أعضاء يمثلون الإدارات المتضررة.
• عضو أو عضوان من أفضل خبراء التكنولوجيا وأكثرهم تألقاً وشغفاً والتزاماً.
• أعضاء من خارج المنظمة. ^{[ 22 ]}

علاوة على ذلك، يوصي كوفيرت (1997) بأنه لضمان فعالية فريق إعادة هندسة العمليات التجارية، يجب ألا يتجاوز عدد أعضائه عشرة. فإذا لم تتمكن المؤسسة من الحفاظ على حجم الفريق ضمن نطاق معقول، سيصبح تنفيذ العملية برمتها أكثر صعوبة وكفاءة. لذا، يجب أن تركز جهود الفريق على تحديد الفرص الواعدة وتصميم خطوات أو عمليات عمل جديدة تُحقق مكاسب كبيرة وميزة تنافسية. ^{[ 24 ]}

يُعدّ إجراء تحليل شامل لاحتياجات العمل عاملاً بالغ الأهمية لنجاح أي مشروع لإعادة هندسة العمليات. فكثيراً ما تلجأ فرق إعادة هندسة العمليات مباشرةً إلى التكنولوجيا دون تقييم العمليات الحالية للمؤسسة وتحديد ما يحتاج إلى إعادة هندسة. في هذه المرحلة التحليلية، ينبغي عقد سلسلة من الجلسات مع أصحاب العمليات والجهات المعنية لمناقشة الحاجة إلى إعادة هندسة العمليات واستراتيجيتها. تُسهم هذه الجلسات في بناء توافق في الآراء حول رؤية عملية العمل المثالية، وتساعد في تحديد الأهداف الأساسية لإعادة هندسة العمليات داخل كل قسم، ثم تحديد الأهداف الجماعية لكيفية تأثير المشروع على كل مجموعة عمل أو قسم على حدة، وعلى المؤسسة ككل. تهدف هذه الجلسات إلى وضع تصور لعملية العمل المثالية للمؤسسة، وبناء نموذج لها. يمكن حذف أو تعديل العناصر التي تبدو غير ضرورية أو غير واقعية لاحقاً في مرحلة تشخيص مشروع إعادة هندسة العمليات. من المهم الإقرار بجميع الأفكار وتقييمها لضمان شعور جميع المشاركين بأنهم جزء لا يتجزأ من هذه العملية المهمة والحيوية. ستساعد نتائج هذه الاجتماعات في صياغة الخطة الأساسية للمشروع.

تتضمن هذه الخطة ما يلي:

• تحديد مناطق المشاكل المحددة،
• ترسيخ أهداف محددة، و
• تحديد أهداف العمل.

يُسهم تحليل احتياجات العمل بشكل كبير في جهود إعادة هندسة العمليات من خلال مساعدة فريق إعادة هندسة العمليات على تحديد الأولويات وتحديد المجالات التي ينبغي أن يركز عليها جهود التحسين. ^{[ 22 ]}

يُساعد تحليل احتياجات العمل أيضًا في ربط أهداف مشروع إعادة هندسة العمليات التجارية بأهداف العمل الرئيسية والتوجه الاستراتيجي العام للمؤسسة. ينبغي أن يُظهر هذا الربط ترابطًا وثيقًا بين جميع مستويات المؤسسة، بحيث يُمكن لكل فرد ربط التوجه العام للعمل بجهود إعادة الهندسة بسهولة. يجب إثبات هذا التوافق من منظور الأداء المالي، وخدمة العملاء، وقيمة الموظفين، ورؤية المؤسسة. ^{[ 19 ]} يعتمد تطوير رؤية العمل وأهداف العمليات، من جهة، على فهم واضح لنقاط القوة والضعف في المؤسسة وهيكل السوق، ومن جهة أخرى، على الوعي والمعرفة بالأنشطة الابتكارية التي يقوم بها المنافسون والمؤسسات الأخرى. ^{[ 33 ]}

قد تكون مشاريع إعادة هندسة العمليات التي لا تتوافق مع التوجه الاستراتيجي للمنظمة ذات نتائج عكسية. فدائمًا ما يكون هناك احتمال أن تستثمر المنظمة مبالغ طائلة في مجال لا يُعدّ من صميم اختصاصاتها، ثم تُسند هذه القدرة لاحقًا إلى جهات خارجية. تُعتبر مبادرات إعادة الهندسة هذه مُهدرة للموارد، إذ تستنزف موارد مشاريع استراتيجية أخرى. علاوة على ذلك، فبدون التوافق الاستراتيجي، قد يجد أصحاب المصلحة الرئيسيون والجهات الراعية أنفسهم عاجزين عن توفير الدعم اللازم للمنظمة من حيث الموارد، لا سيما إذا كانت هناك مشاريع أخرى أكثر أهمية لمستقبل العمل، وأكثر توافقًا مع التوجه الاستراتيجي. ^{[ 19 ]}

يعتبر الباحثون إعادة تقييم وتكوين البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات بشكل مناسب عاملاً حيوياً في نجاح تطبيق إعادة هندسة العمليات التجارية. ^{[ 25 ]} ويوصي هامر (1990) باستخدام تكنولوجيا المعلومات لتحدي الافتراضات الكامنة في عملية العمل والتي كانت سائدة منذ زمن طويل قبل ظهور تكنولوجيا الحاسوب والاتصالات الحديثة. ^{[ 34 ]} وقد باتت العوامل المتعلقة بالبنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات تحظى باهتمام متزايد من قبل العديد من الباحثين والممارسين باعتبارها عنصراً أساسياً في جهود إعادة هندسة العمليات التجارية الناجحة. ^{[ 35 ]}

• المواءمة الفعالة بين البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات واستراتيجية إعادة هندسة العمليات التجارية،
• بناء بنية تحتية فعالة لتكنولوجيا المعلومات،
• قرار استثماري مناسب في البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات،
• قياس فعالية البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات بشكل كافٍ،
• التكامل السليم لأنظمة المعلومات،
• إعادة هندسة فعالة لأنظمة المعلومات القديمة،
• زيادة كفاءة وظائف تكنولوجيا المعلومات، و
• يُعد الاستخدام الفعال لأدوات البرمجيات العامل الأكثر أهمية الذي يساهم في نجاح مشاريع إعادة هندسة العمليات التجارية.

تُعدّ هذه عوامل حيوية تُسهم في بناء بنية تحتية فعّالة لتكنولوجيا المعلومات لدعم عمليات الأعمال. ^{[ 25 ]} يجب أن تترافق إعادة هندسة العمليات التجارية مع تخطيط استراتيجي يُعنى بتوظيف تكنولوجيا المعلومات كأداة تنافسية. ^{[ 36 ]} تتكون البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات من أصول مادية، وأصول فكرية، وخدمات مشتركة، ^{[ 37 ]} وروابطها. ^{[ 38 ]} تُحدد طريقة تكوين مكونات البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات وروابطها مدى إمكانية توفير موارد المعلومات. تتبع عملية تكوين البنية التحتية الفعّالة لتكنولوجيا المعلومات نهجًا تنازليًا، يبدأ باستراتيجية الأعمال واستراتيجية نظم المعلومات، مرورًا بتصميمات البيانات والأنظمة وبنية الحاسوب. ^{[ 39 ]}

تُعدّ الروابط بين مكونات البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، بالإضافة إلى وصف سياقات تفاعلها، ضرورية لضمان سلامة واتساق هذه المكونات. ^{[ 35 ]} علاوة على ذلك، تلعب معايير تكنولوجيا المعلومات دورًا محوريًا في التوفيق بين مختلف مكونات البنية التحتية لتوفير خدمات تكنولوجيا معلومات مشتركة تتسم بدرجة معينة من الفعالية لدعم تطبيقات عمليات الأعمال، فضلًا عن توجيه عملية اقتناء أصول تكنولوجيا المعلومات وإدارتها واستخدامها. ^{[ 38 ]} وتُعدّ كل من خدمات البنية التحتية المشتركة لتكنولوجيا المعلومات ومكونات البنية التحتية البشرية لتكنولوجيا المعلومات، من حيث مسؤولياتها وخبراتها المطلوبة، عنصرين أساسيين في عملية تكوين البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات. ويتم تحقيق التوافق الاستراتيجي لتكنولوجيا المعلومات من خلال عملية التكامل بين استراتيجيات الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، وكذلك بين البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات والبنية التحتية التنظيمية. ^{[ 25 ]}

يرى معظم المحللين أن إعادة هندسة العمليات التجارية وتقنية المعلومات مرتبطتان ارتباطًا وثيقًا. فعلى سبيل المثال، لم تكن شركة وول مارت لتتمكن من إعادة هندسة عمليات شراء وتوزيع سلع التجزئة واسعة الانتشار لولا تقنية المعلومات. وفي مثال آخر معروف، تمكنت شركة فورد من خفض عدد موظفي قسم المشتريات بنسبة 75% باستخدام تقنية المعلومات بالتزامن مع إعادة هندسة العمليات التجارية. ^{[ 36 ]} وتعتمد البنية التحتية لتقنية المعلومات وإعادة هندسة العمليات التجارية على بعضهما البعض، إذ أن تحديد متطلبات المعلومات للعمليات التجارية الجديدة يحدد مكونات البنية التحتية لتقنية المعلومات، كما أن إدراك إمكانيات تقنية المعلومات يوفر بدائل لإعادة هندسة العمليات التجارية. ^{[ 35 ]} ويعتمد بناء بنية تحتية لتقنية المعلومات سريعة الاستجابة اعتمادًا كبيرًا على تحديد مناسب لاحتياجات المعلومات في العمليات التجارية. وهذا بدوره يتحدد بأنواع الأنشطة المضمنة في العملية التجارية، وتسلسلها، واعتمادها على العمليات التنظيمية الأخرى. ^{[ 40 ]}

يشير المشاري والزائري (2000) إلى أن إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) تنطوي على تغييرات في سلوك الأفراد وثقافتهم، وفي العمليات، وفي التكنولوجيا. ونتيجة لذلك، توجد عوامل عديدة تعيق التنفيذ الفعال لإعادة هندسة العمليات التجارية، وبالتالي تحد من الابتكار والتحسين المستمر. ويعتبر العديد من الباحثين إدارة التغيير ، التي تشمل جميع التغييرات المتعلقة بالأفراد والمجتمع، وتقنيات التكيف الثقافي التي تحتاجها الإدارة لتسهيل إدخال العمليات والهياكل المصممة حديثًا في ممارسات العمل، والتعامل بفعالية مع المقاومة، عنصرًا أساسيًا في أي جهد لإعادة هندسة العمليات التجارية. ومن أبرز العقبات التي يتم تجاهلها أمام نجاح تنفيذ مشاريع إعادة هندسة العمليات التجارية، المقاومة من أولئك الذين يعتقد المنفذون أنهم سيستفيدون أكثر من غيرهم. وتقلل معظم المشاريع من شأن التأثير الثقافي للتغييرات الكبيرة في العمليات والهياكل، وبالتالي لا تحقق كامل إمكانات جهود التغيير. ويفشل الكثيرون في إدراك أن التغيير ليس حدثًا عابرًا، بل هو أسلوب إداري.

إدارة التغيير هي منهجية لإدارة التغيير كعملية، مع مراعاة أن الموظفين بشر وليسوا آلات قابلة للبرمجة. ^{[ 19 ]} ينبع التغيير ضمنيًا من دافعية تغذيها الحاجة إليه. ومن أهم خطوات أي عملية إعادة هندسة ناجحة هو إيصال فهم ضرورة التغيير. ^{[ 22 ]} من المعروف أن المنظمات لا تتغير إلا بتغيير الأفراد؛ وكلما أُدير التغيير بشكل أفضل، كان الانتقال أقل صعوبة.

تُعدّ الثقافة التنظيمية عاملاً حاسماً في نجاح تطبيق إعادة هندسة العمليات التجارية. ^{[ 41 ]} تؤثر الثقافة التنظيمية على قدرة المنظمة على التكيف مع التغيير. وتُعرّف الثقافة في المنظمة بأنها مجموعة من المعتقدات والمواقف والسلوكيات التي تعزز نفسها بنفسها. وتُعتبر الثقافة من أكثر عناصر السلوك التنظيمي مقاومةً، ويصعب تغييرها للغاية. لذا، يجب أن تراعي إعادة هندسة العمليات التجارية الثقافة السائدة لتغيير هذه المعتقدات والمواقف والسلوكيات بفعالية. وتُعزز الرسائل الصادرة من الإدارة في المنظمة الثقافة السائدة باستمرار. ويُحفز التغيير ضمنياً بدافعية تنبع من إدراك الحاجة إلى التغيير.

تتمثل الخطوة الأولى نحو أي جهد تحويلي ناجح في إيصال فهم ضرورة التغيير. ^{[ 22 ]} يُعزز نظام مكافآت الإدارة، وقصص نشأة الشركة ونجاحات مؤسسيها المبكرة، والرموز المادية، وشعارات الشركة، رسالة الثقافة السائدة باستمرار. ويعتمد نجاح تطبيق إعادة هندسة العمليات على مدى دقة إيصال الإدارة للرسائل الثقافية الجديدة إلى المؤسسة. ^{[ 21 ]} تُوفر هذه الرسائل للعاملين في المؤسسة إرشادات لتوقع نتائج أنماط السلوك المقبولة. ينبغي أن يكون العنصر البشري محور أي تغيير ناجح في الأعمال.

لا يُعدّ إعادة هندسة العمليات التجارية وصفةً ناجحةً للتحوّل المؤسسي إذا اقتصر التركيز على تكنولوجيا الحاسوب وإعادة تصميم العمليات فقط. في الواقع، فشلت العديد من مشاريع إعادة هندسة العمليات التجارية لعدم إدراكها أهمية العنصر البشري في تطبيقها. يُعدّ فهم الأفراد في المؤسسات، وثقافة الشركة الحالية، ودوافعهم، وقيادتهم، وأدائهم السابق، أمرًا أساسيًا لإدراك وفهم ودمج العنصر البشري في رؤية وتطبيق إعادة هندسة العمليات التجارية. إذا أُعطي العنصر البشري نفس القدر من الأهمية أو أكثر في إعادة هندسة العمليات التجارية، فإنّ فرص نجاح التحوّل المؤسسي تزداد بشكلٍ كبير. ^{[ 21 ]}

يتبنى العديد من منظري التغيير التنظيمي وجهة نظر مشتركة مفادها أن المنظمات تتكيف تدريجياً وبشكل متزايد وتستجيب محلياً للأزمات الفردية عند ظهورها ^{[ 22 ].} العناصر المشتركة هي:

• إعادة هندسة العمليات التجارية هي عملية متتالية ومستمرة، وينبغي اعتبارها استراتيجية تحسين تمكّن المؤسسة من الانتقال من التوجه الوظيفي التقليدي إلى توجه يتماشى مع عمليات الأعمال الاستراتيجية. ^{[ 33 ]}
• يُعرَّف التحسين المستمر بأنه ميل المنظمة إلى السعي نحو إدخال تحسينات تدريجية ومبتكرة على عملياتها ومنتجاتها وخدماتها. ^{[ 22 ]} ويخضع هذا التغيير التدريجي للمعرفة المكتسبة من كل دورة تغيير سابقة.
• من الضروري أن توفر البنية التحتية لأتمتة عملية إعادة هندسة العمليات التجارية إمكانية قياس الأداء لدعم التحسينات المستمرة. ويجب أن تتمكن هذه البنية من جمع البيانات المناسبة بكفاءة، وأن تتيح الوصول إليها للأفراد المعنيين.
• لضمان تحقيق العملية للفوائد المرجوة، يجب اختبارها قبل نشرها للمستخدمين النهائيين. إذا لم يكن أداؤها مُرضيًا، فينبغي تخصيص المزيد من الوقت لتعديلها حتى تتحسن.
• يُعد استخدام حلقات التغذية الراجعة في كل خطوة من خطوات العملية، وبيئة تشجع على التقييم المستمر للنتائج والجهود الفردية للتحسين، مفهوماً أساسياً لممارسي الجودة. ^{[ 42 ]}
• على مستوى المستخدم النهائي، يجب توفير آلية فعّالة للتغذية الراجعة تُتيح حل المشكلات والقضايا وتُسهّل ذلك. سيُسهم هذا أيضًا في إجراء تقييم مستمر للمخاطر، وهو أمر ضروري طوال عملية التنفيذ للتعامل مع أي مخاطر في مراحلها الأولية ولضمان نجاح جهود إعادة هندسة النظام.
• يُعدّ استباق المخاطر والتخطيط لإدارتها أمرًا بالغ الأهمية للتعامل بفعالية مع أي خطر عند حدوثه، وفي أقرب وقت ممكن خلال عملية إعادة هندسة العمليات. ^{[ 43 ]} ومن المثير للاهتمام أن العديد من التطبيقات الناجحة لإعادة الهندسة، التي وصفها مؤيدوها، تقع ضمن مؤسسات تُطبّق برامج التحسين المستمر.
• استخدم هامر وتشامبي (1993) ^{[ 44 ]} شركة آي بي إم كريديت كوربوريشن، بالإضافة إلى فورد وكوداك، كأمثلة على شركات نفذت إعادة هندسة العمليات بنجاح نظرًا لوجود برامج تحسين مستمر طويلة الأمد لديها. ^{[ 42 ]}

ختاماً، يمكن لإعادة هندسة العمليات التجارية الناجحة أن تُحدث تحسينات جوهرية في أساليب عمل المؤسسات، بل وتُسهم في تطوير عملياتها الأساسية. مع ذلك، يتطلب تحقيق ذلك مراعاة بعض عوامل النجاح الرئيسية عند تطبيق إعادة هندسة العمليات التجارية.

تُعدّ عوامل نجاح إعادة هندسة العمليات التجارية مجموعة من الدروس المستفادة من مشاريع إعادة الهندسة، وقد انبثقت من هذه الدروس مواضيع مشتركة. إضافةً إلى ذلك، يعتمد النجاح النهائي لإعادة هندسة العمليات التجارية على الأشخاص القائمين عليها، وعلى مدى التزامهم وتحفيزهم للإبداع وتطبيق معارفهم المتعمقة في مبادرة إعادة الهندسة. يجب على المؤسسات التي تخطط لإجراء إعادة هندسة العمليات التجارية مراعاة عوامل نجاحها لضمان أن تكون جهود التغيير المتعلقة بإعادة الهندسة شاملة، وفعّالة، وبأقل احتمال للفشل. وقد أثبت هذا النهج فائدته الكبيرة من جميع النواحي.