اتخاذ القرارات الجماعية

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
الموسوعة الحرة

اتخاذ القرارات الجماعية (المعروف أيضًا باتخاذ القرارات التعاونية أو الجماعية ) هو حالة يواجهها الأفراد عندما يختارون بشكل جماعي من بين البدائل المتاحة أمامهم. وبالتالي، لا يُعزى القرار إلى فرد واحد فقط من أعضاء المجموعة، لأن جميع الأفراد والعمليات الاجتماعية الجماعية ، كالتأثير الاجتماعي، تُسهم في النتيجة. غالبًا ما تختلف القرارات الجماعية عن تلك الفردية. في بيئات العمل، يُعد اتخاذ القرارات التعاونية من أنجح النماذج لكسب تأييد أصحاب المصلحة الآخرين، وبناء توافق في الآراء، وتشجيع الإبداع. ووفقًا لمفهوم التآزر ، تميل القرارات الجماعية إلى أن تكون أكثر فعالية من القرارات الفردية. وبناءً على ذلك، تتمتع بعض الترتيبات التعاونية بإمكانية تحقيق نتائج أداء أفضل من تلك التي يحققها الأفراد عند اتخاذ قراراتهم بشكل منفرد. [ 1 ] في الظروف اليومية العادية، يُفضل اتخاذ القرارات التعاونية أو الجماعية، وغالبًا ما تُحقق فوائد أكبر من القرارات الفردية، عندما يتوفر الوقت الكافي للمداولة والنقاش والحوار. [ 2 ] يمكن تحقيق ذلك من خلال استخدام اللجان أو الفرق أو المجموعات أو الشراكات أو غيرها من العمليات الاجتماعية التعاونية.

مع ذلك، قد تنطوي هذه الطريقة على بعض العيوب في بعض الحالات. ففي حالات الطوارئ القصوى أو الأزمات، قد تكون أشكال أخرى من اتخاذ القرارات أفضل، إذ قد يتطلب الأمر اتخاذ إجراءات طارئة بسرعة أكبر مع وقت أقل للتداول. [ 2 ] من جهة أخرى، يجب مراعاة اعتبارات إضافية عند تقييم مدى ملاءمة إطار اتخاذ القرار. على سبيل المثال، قد يحدث استقطاب جماعي أحيانًا، ما يدفع بعض الجماعات إلى اتخاذ قرارات أكثر تطرفًا من قرارات أفرادها، بما يتماشى مع ميولهم الفردية. [ 3 ] وهناك أمثلة أخرى على قرارات جماعية معيبة، مثل غزو خليج الخنازير ، الحادثة التي بُني عليها نموذج التفكير الجماعي في اتخاذ القرارات الجماعية. [ 4 ]

تؤثر العوامل التي تؤثر على سلوكيات الجماعات الاجتماعية الأخرى على قراراتها الجماعية. فعلى سبيل المثال، لوحظ أن الجماعات ذات التماسك العالي، بالإضافة إلى ظروف سابقة أخرى (مثل التجانس الأيديولوجي والعزلة عن الآراء المخالفة)، لها تأثير سلبي على عملية صنع القرار الجماعي، وبالتالي على فعالية الجماعة. [ 4 ] علاوة على ذلك، عندما يتخذ الأفراد قرارات كجزء من مجموعة، يميلون إلى إظهار تحيز نحو مناقشة المعلومات المشتركة (أي تحيز المعلومات المشتركة )، بدلاً من المعلومات غير المشتركة.

في علم النفس

يقترح منهج الهوية الاجتماعية نهجًا أكثر شمولية لصنع القرار الجماعي مقارنةً بنموذج التفكير الجماعي الشائع، الذي يركز بشكل ضيق على الحالات التي يشوبها خلل في صنع القرار الجماعي وغيره. ويشير تحليل الهوية الاجتماعية إلى أن التغيرات التي تحدث أثناء صنع القرار الجماعي هي جزء من عمليات نفسية عقلانية تبني على جوهر المجموعة بطرق تتسم بالكفاءة النفسية، وتستند إلى الواقع الاجتماعي الذي يعيشه أعضاء المجموعة، ولها القدرة على إحداث تأثير إيجابي على المجتمع. [ 5 ]

الأنظمة الرسمية

صنع القرار بالتوافق
يسعى هذا النهج إلى تجنب وجود "رابحين" و"خاسرين". يتطلب الإجماع موافقة الأغلبية على مسار عمل معين، مع موافقة الأقلية على المضي فيه. بعبارة أخرى، إذا عارضت الأقلية مسار العمل، فإن الإجماع يقتضي تعديل مسار العمل لإزالة الجوانب غير المرغوب فيها.
الأساليب القائمة على التصويت
يُتيح التصويت النطاقي لكل عضو تقييم خيار واحد أو أكثر من الخيارات المتاحة. ويتم اختيار الخيار الحاصل على أعلى متوسط. وقد أثبتت التجارب أن هذه الطريقة تُنتج أقل قدر من الندم البايزي بين طرق التصويت الشائعة، حتى عندما يكون الناخبون استراتيجيين.
يتطلب الحصول على الأغلبية دعم أكثر من 50% من أعضاء المجموعة. وبالتالي، فإنّ معيار اتخاذ القرار أقلّ صرامةً من معيار الإجماع، ويُفترض ضمنيًا وجود مجموعة من "الخاسرين" في هذه القاعدة.
التعددية ، حيث يقرر أكبر كتلة في المجموعة، حتى لو لم يحصل على الأغلبية.
أسلوب دلفي
تُعدّ طريقة دلفي عملية تبادل جماعي مجهول الهوية للأفكار باستخدام أسلوب المراسلة. وتتميز بثلاث خصائص تختلف بوضوح عن طرق التنبؤ الأخرى التي يعتمدها الخبراء، وهي: السرية، وتعدد مصادر التغذية الراجعة، والاستجابات الإحصائية للمجموعات. سُميت هذه الطريقة نسبةً إلى عرافة دلفي ، وطُوّرت في خمسينيات القرن الماضي من قِبل مؤسسة راند الأمريكية ، التي أسستها شركة دوغلاس للطائرات ، كطريقة فعّالة وموثوقة لجمع آراء الخبراء، وقد شاع استخدامها في المجالات التجارية والعسكرية والتعليمية والرعاية الصحية وغيرها.
ثلاث خصائص لمنهج دلفي:
(أ) إخفاء الهوية
بما أن جميع أعضاء المجموعة لا يجتمعون مباشرةً عند استخدام هذا النهج، فإنهم يتواصلون عبر البريد، مما يُلغي تأثير السلطة. هذه هي السمة الرئيسية لهذه الطريقة. تُعدّ السرية وظيفةً بالغة الأهمية في أساليب دلفي، حيث لا يعرف المتنبئون بعضهم بعضًا، ويتبادلون الأفكار بسرية تامة.
(ii) التغذية الراجعة
تتطلب هذه الطريقة من 3 إلى 4 جولات من تبادل المعلومات. خلال هذه الجولات، يُجري كلٌ من فريق البحث وفريق الخبراء دراسة معمقة، ما يجعل النتائج النهائية تعكس بشكل أساسي أفكار الخبراء وفهمهم للمعلومات. وبالتالي، تكون النتائج موضوعية وموثوقة. ويتم التواصل بين أعضاء الفريق من خلال الإجابة على أسئلة المنظم، الأمر الذي يتطلب عادةً جولات متعددة من تبادل المعلومات لإتمام عملية التنبؤ.
(ثالثاً) الإحصاءات
تعكس نتائج التنبؤ الجماعي الأكثر شيوعًا آراء أغلبية الأفراد، وفي أغلب الأحيان لا تُذكر إلا آراء قلة منهم، لكن هذا لا يُشير إلى تنوع الآراء داخل المجموعة. يُدرج كل رأي في هذه المعلومات الإحصائية، مما يُجنّبنا قصور منهجية اجتماعات الخبراء المتمثل في عكس رأي الأغلبية فقط.
دوتمقراطية
طريقة تعتمد على استخدام نماذج تسمى "أوراق دوتموقراطية" للسماح للمجموعات الكبيرة بتبادل الأفكار بشكل جماعي والاعتراف بالاتفاق على عدد غير محدود من الأفكار التي قاموا بتأليفها.

اتخاذ القرارات في السياقات الاجتماعية

تُدرس عملية صنع القرار في المجموعات أحيانًا بشكل منفصل من حيث العملية والنتيجة. تشير العملية إلى التفاعلات الجماعية. ومن الأفكار ذات الصلة التحالفات بين المشاركين، بالإضافة إلى التأثير والإقناع. غالبًا ما يُنظر إلى استخدام السياسة نظرة سلبية، لكنها وسيلة مفيدة لمعالجة المشكلات عندما تتعارض تفضيلات الفاعلين، أو عندما توجد تبعيات لا يمكن تجنبها، أو عندما لا توجد سلطات عليا، أو عندما يكون الجدارة التقنية أو العلمية للخيارات غامضة.

إضافةً إلى اختلاف العمليات المتبعة في اتخاذ القرارات، قد تختلف قواعد اتخاذ القرار في أنظمة دعم القرار الجماعي . وقاعدة القرار هي بروتوكول نظام دعم القرار الجماعي الذي تستخدمه المجموعة للاختيار بين بدائل تخطيط السيناريوهات .

تجمع
يتضمن هذا النهج اعتراف جميع المشاركين باحتياجات وآراء بعضهم البعض، ويميل إلى اتباع أسلوب حل المشكلات الذي يُلبي أكبر قدر ممكن من الاحتياجات والآراء. كما أنه يسمح بتعدد النتائج ولا يشترط موافقة البعض لكي يتصرف الآخرون.
اللجنة الفرعية
يتضمن هذا الأسلوب إسناد مسؤولية تقييم القرار إلى مجموعة فرعية من مجموعة أكبر، والتي بدورها تعود إلى المجموعة الأكبر بتوصيات بشأن الإجراءات اللازمة. ويُعدّ استخدام اللجان الفرعية أكثر شيوعًا في هيئات الحوكمة الكبيرة، كالمجالس التشريعية . أحيانًا تضم ​​اللجنة الفرعية الأفراد الأكثر تأثرًا بالقرار، بينما في أحيان أخرى يكون من المفيد للمجموعة الأكبر أن تضم اللجنة الفرعية مشاركين أكثر حيادية.
المشاركة
لكل مشارك رأي يتناسب طرديًا مع مدى تأثير القرار عليه. فمن لم يتأثر بالقرار لا رأي له، ومن تأثر به بشكل كامل له رأي كامل. وبالمثل، فإن الأكثر تأثرًا يكون لهم رأي أكبر، بينما الأقل تأثرًا يكون لهم رأي أقل.

يُعدّ التعدد والاستبداد أقل استحسانًا كقواعد لاتخاذ القرارات، لأنهما لا يتطلبان مشاركة المجموعة الأوسع لتحديد الخيار. وبالتالي، لا يُولّدان التزامًا بمسار العمل المُختار. وقد يُشكّل غياب الالتزام من جانب أفراد المجموعة مشكلةً خلال مرحلة تنفيذ القرار.

لا توجد قواعد مثالية لاتخاذ القرارات. فبحسب كيفية تطبيق هذه القواعد عملياً والظروف المحيطة، قد تؤدي جميعها إلى حالات لا يتم فيها اتخاذ أي قرار، أو إلى حالات تتعارض فيها القرارات المتخذة مع بعضها البعض بمرور الوقت.

مخططات اتخاذ القرارات الاجتماعية

أحيانًا، قد تضع الجماعات معايير محددة وواضحة لاتخاذ القرارات، مثل اللوائح والقوانين. مع ذلك، غالبًا ما تكون عملية صنع القرار أقل رسمية، وقد تُقبل ضمنيًا. تُعرف مخططات القرار الاجتماعي بأنها الأساليب التي تستخدمها الجماعة لدمج الردود الفردية والتوصل إلى قرار جماعي واحد. توجد عدة مخططات من هذا النوع، ولكن فيما يلي أكثرها شيوعًا:

وفد
يتخذ القرار نيابةً عن المجموعة فردٌ أو مجموعة فرعية أو جهة خارجية. فعلى سبيل المثال، في "نظام السلطة"، يتخذ القائد القرار، أو في نظام حكم الأقلية ، يتخذه ائتلاف من الشخصيات القيادية.
المتوسط
يتخذ كل عضو في المجموعة قراره الخاص والمستقل، ثم يتم "متوسط" جميع القرارات لاحقاً للوصول إلى قرار نهائي.
انتخابات
يصوّت أعضاء المجموعة على تفضيلاتهم، إما سراً أو علناً. ثم تُستخدم هذه الأصوات لاختيار القرار، إما بالأغلبية النسبية، أو الأغلبية البسيطة، أو الأغلبية العظمى، أو بمعيار آخر أكثر أو أقل تعقيداً.
الإجماع
آلية توافقية يناقش فيها الفريق القضية حتى يتوصل إلى اتفاق بالإجماع. هذه القاعدة هي التي تحدد عملية اتخاذ القرار في معظم هيئات المحلفين.
عشوائي
تترك المجموعة الاختيار للصدفة. على سبيل المثال، اختيار رقم بين 1 و10 أو رمي قطعة نقدية. [ 6 ]

لكلٍّ من هذه المخططات الاجتماعية لاتخاذ القرارات نقاط قوة وضعف. فالتفويض يوفر الوقت ويُعدّ أسلوبًا جيدًا للقرارات الأقل أهمية، لكن تجاهل بعض الأعضاء قد يُثير ردود فعل سلبية. أما حساب متوسط ​​الردود فيُلغي الآراء المتطرفة، لكن القرار النهائي قد يُخيّب آمال الكثيرين. وتُعدّ الأغلبية هي المخطط الأكثر اتساقًا عند اتخاذ القرارات العليا، كما أنها تتطلب أقل جهد. [ 6 ] مع ذلك، قد يُؤدي التصويت إلى شعور الأعضاء بالعزلة عند خسارتهم في تصويت متقارب، خاصةً إذا حصل الفائز على أقل من نصف الأصوات، أو إلى صراعات داخلية، أو إلى التوافق مع آراء الآخرين. [ 7 ] أما مخططات التوافق فتُشرك الأعضاء بشكل أعمق، وتميل إلى رفع مستوى التزامهم. لكن قد يصعب على المجموعة التوصل إلى مثل هذه القرارات. [ 8 ]

نموذج معياري لصنع القرار

تتمتع المجموعات بالعديد من المزايا والعيوب عند اتخاذ القرارات. فالمجموعات، بحكم تعريفها، تتألف من شخصين أو أكثر، ولذلك فهي تتمتع بطبيعة الحال بإمكانية الوصول إلى معلومات أكثر وقدرة أكبر على معالجتها. [ 9 ] ومع ذلك، فإنها تنطوي أيضاً على عدد من القيود في عملية صنع القرار، مثل الحاجة إلى مزيد من الوقت للاختيار، وبالتالي التسرع في التوصل إلى اتفاق غير متقن من أجل الالتزام بالوقت. كما أن بعض القضايا بسيطة للغاية لدرجة أن عملية صنع القرار الجماعي تؤدي إلى كثرة المتدخلين: ففي مثل هذه القضايا البسيطة، يُعدّ إسناد القرار إلى مجموعة أمراً مبالغاً فيه وقد يؤدي إلى الفشل. ولأن المجموعات توفر مزايا وعيوباً في صنع القرارات، فقد وضع فيكتور فروم نموذجاً معيارياً لصنع القرار [ 10 ] يقترح فيه اختيار أساليب مختلفة لصنع القرار تبعاً للموقف. وفي هذا النموذج، حدد فروم خمس عمليات مختلفة لصنع القرار. [ 9 ]

يقرر
يستخدم قائد المجموعة أعضاء المجموعة الآخرين كمصادر للمعلومات، لكنه يتخذ القرار النهائي بشكل مستقل ولا يشرح لأعضاء المجموعة سبب حاجته لتلك المعلومات.
استشارة (فردية)
يتحدث القائد مع كل عضو من أعضاء المجموعة على انفراد دون استشارة اجتماع المجموعة. ثم يتخذ القرار النهائي في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها بهذه الطريقة.
استشارة (مجموعة)
يجتمع الفريق والقائد، ويقوم القائد باستشارة المجموعة بأكملها في وقت واحد، ويطلب الآراء والمعلومات، ثم يتخذ قراراً.
يسهل
يتبنى القائد نهجًا تعاونيًا شاملًا، متعاونًا مع المجموعة ككل في سعيها نحو قرار موحد وتوافقي. لا يفرض القائد توجيهات محددة على المجموعة، وفي هذه الحالة، يكون القرار النهائي قرارًا تتخذه المجموعة، وليس القائد.
مندوب
يتبنى القائد نهجاً غير مباشر، فيُحيل المشكلة إلى المجموعة. ويُقدم القائد الدعم، لكنه يسمح للمجموعة بالتوصل إلى قرار دون مشاركته المباشرة.

أنظمة دعم القرار

ناقش جيمس ريزون فكرة استخدام أنظمة الدعم المحوسبة تحت عنوان أنظمة دعم القرار الذكية في دراسته لموضوع الخطأ البشري. ويشير ريزون إلى أن الأحداث التي تلت حادثة ثري مايل لم تُعزز الثقة في فعالية بعض هذه الأساليب. ففي حادثة ديفيس-بيسي، على سبيل المثال، كان كلا نظامي عرض معايير السلامة المستقلين معطلين قبل الحادث وأثناءه. [ 11 ]

تُعد برامج اتخاذ القرار ضرورية للروبوتات المستقلة ولأشكال مختلفة من دعم القرار النشط للمشغلين الصناعيين والمصممين والمديرين.

نظراً لكثرة الاعتبارات التي تدخل في العديد من القرارات، تم تطوير أنظمة دعم القرار الحاسوبية لمساعدة صانعي القرار على دراسة تبعات مختلف مسارات التفكير، مما يساهم في تقليل مخاطر الأخطاء البشرية . تُسمى أنظمة دعم القرار التي تسعى إلى محاكاة بعض وظائف اتخاذ القرار المعرفية البشرية بأنظمة دعم القرار الذكية . [ 12 ] من جهة أخرى، يُعد نظام دعم القرار النشط والذكي أداةً مهمةً لتصميم الأنظمة الهندسية المعقدة وإدارة المشاريع التكنولوجية والتجارية الكبيرة. [ 13 ]

العوامل المؤثرة

مع التقدم في السن، تتراجع الوظائف الإدراكية والقدرة على اتخاذ القرارات. عموماً، يُحسن صغار السن استخدام أسلوب اتخاذ القرارات الجماعية؛ ومع التقدم في السن، تتسع الفجوة بين القرار الجماعي والخيار الأمثل.

يمكن أن تؤثر التجارب السابقة على القرارات المستقبلية. ويمكن الاستنتاج أنه عندما يُسفر قرار ما عن نتائج إيجابية، يميل الناس إلى اتخاذ قرارات مماثلة في مواقف مشابهة. في المقابل، يميل الناس إلى تجنب تكرار الأخطاء نفسها، لأن القرارات المستقبلية المبنية على التجارب السابقة ليست بالضرورة هي الأفضل.

التحيز المعرفي ظاهرةٌ يميل فيها الأفراد إلى تشويه نتائجهم المُدرَكة لأسبابٍ شخصية أو ظرفية عند تقييم أنفسهم أو الآخرين أو البيئة الخارجية. في عملية اتخاذ القرار، يؤثر التحيز المعرفي على الأفراد بجعلهم يعتمدون بشكلٍ مفرط على الملاحظات المتوقعة والمعرفة السابقة، أو يمنحونها ثقةً أكبر، بينما يتجاهلون المعلومات أو الملاحظات التي تُعتبر غير مؤكدة، بدلاً من التركيز على عوامل أخرى. وتتعدد احتمالات هذه الظاهرة. [ 14 ]

مآزق المناقشة الجماعية

تتمتع المجموعات بموارد معلوماتية وتحفيزية أكبر، وبالتالي لديها القدرة على التفوق على الأفراد. مع ذلك، لا تصل دائمًا إلى هذه الإمكانية. غالبًا ما تفتقر المجموعات إلى مهارات التواصل الفعّالة. بالنسبة للمرسل، يعني هذا أن أعضاء المجموعة قد يفتقرون إلى المهارات اللازمة للتعبير عن أنفسهم بوضوح. أما بالنسبة للمستقبل، فيعني هذا أن سوء الفهم قد ينتج عن قصور في معالجة المعلومات وعادات استماع خاطئة لدى البشر. في الحالات التي يسيطر فيها فرد على المجموعة، قد يمنع ذلك الآخرين من المساهمة بفعالية. [ 15 ]

كما أن بعض المجموعات تستخدم النقاش أحيانًا للتهرب من اتخاذ القرار بدلاً من اتخاذه. وتشمل أساليب التهرب ما يلي: [ 9 ]

تسويف
استبدال المهام ذات الأولوية العالية بمهام ذات أولوية أقل. يؤجل الفريق القرار بدلاً من دراسة البدائل ومناقشة مزاياها النسبية.
تعزيز
قد تتخذ المجموعة قراراً سريعاً أو عشوائياً دون التفكير ملياً في الأمور. ثم تدعم قرارها بالمبالغة في تقدير النتائج الإيجابية وتقليل أهمية النتائج السلبية.
إنكار المسؤولية
تقوم المجموعة بتفويض القرار إلى لجنة فرعية أو توزيع المسؤولية على المجموعة بأكملها، وبالتالي تتجنب تحمل المسؤولية.
التخبط
تتخبط المجموعة في حل المشكلة من خلال النظر فقط في نطاق ضيق للغاية من البدائل التي تختلف بدرجة طفيفة فقط عن الخيار الحالي.
"الرضا"
مزيج من كلمتي "يرضي" و"يكفي". يقبل الأعضاء حلاً سهلاً ومنخفض المخاطر بدلاً من البحث عن الحل الأمثل.
التبسيط المفرط
ستتجنب المجموعة الخوض في القضايا الكبرى بالتركيز على القضايا الثانوية.

قانونان أساسيان تلتزم بهما الجماعات في كثير من الأحيان:

قانون باركنسون
"ستتوسع المهمة لتشغل الوقت المتاح لإنجازها."
قانون التفاهة
"إن مقدار الوقت الذي تقضيه مجموعة ما في مناقشة قضية ما يتناسب عكسياً مع مدى أهمية تلك القضية." (على سبيل المثال، تناقش لجنة إنفاق 20  مليون دولار لمدة 3 دقائق، بينما تناقش لجنة أخرى إنفاق 500 دولار لمدة 15 دقيقة).

عدم تبادل المعلومات

أظهرت الأبحاث التي استخدمت مهمة الملفات الشخصية المخفية أن نقص تبادل المعلومات مشكلة شائعة في اتخاذ القرارات الجماعية. يحدث هذا عندما يمتلك بعض أعضاء المجموعة معلومات لا يعرفها جميع الأعضاء. لو جمع الأعضاء جميع معلوماتهم، لكانوا أكثر قدرة على اتخاذ القرار الأمثل. ولكن إذا لم يتبادل الأعضاء جميع معلوماتهم، فقد تتخذ المجموعة قرارًا دون المستوى الأمثل. وقد أظهر ستاسر وتيتوس أن المشاركة الجزئية للمعلومات قد تؤدي إلى قرار خاطئ. [ 16 ] كما وجد لو ويوان أن احتمالية إجابة المجموعات بشكل صحيح على مشكلة ما كانت أعلى بثماني مرات عندما كان جميع أعضاء المجموعة يمتلكون جميع المعلومات مقارنةً بالحالة التي كانت فيها بعض المعلومات معروفة فقط لأعضاء محددين. [ 17 ]

القيود المعرفية والخطأ اللاحق

غالباً ما يواجه الأفراد في بيئة صنع القرار الجماعي ضغوطاً معرفية كبيرة. ونتيجة لذلك، قد تؤثر التحيزات المعرفية والتحفيزية سلباً على عملية صنع القرار الجماعي. ووفقاً لفورسيث [ 9 ]، توجد ثلاث فئات من التحيزات المحتملة التي قد تقع المجموعة ضحية لها عند اتخاذ القرارات:

"خطايا الفعل"

إساءة استخدام المعلومات أو إساءة استخدامها أو استخدامها بشكل غير لائق، بما في ذلك:

المثابرة على الإيمان
تستخدم مجموعة ما معلومات في عملية صنع القرار تم اعتبارها غير دقيقة بالفعل.
تحيز التكاليف الغارقة
تظل المجموعة ملتزمة بخطة معينة في المقام الأول بسبب الاستثمار الذي تم بالفعل في تلك الخطة، بغض النظر عن مدى عدم كفاءتها و/أو عدم فعاليتها.
التحيز خارج نطاق الأدلة
مجموعة تختار استخدام بعض المعلومات على الرغم من إخبارها بضرورة تجاهلها.
تحيز الإدراك المتأخر
يبالغ أعضاء المجموعة بشكل خاطئ في تقدير دقة و/أو أهمية معرفتهم السابقة بنتيجة معينة.

"خطايا الإغفال"

تجاهل المعلومات المفيدة. قد يشمل ذلك ما يلي:

تحيز القاعدة
يتجاهل أعضاء المجموعة المعلومات ذات الصلة التي لديهم بشأن الاتجاهات/النزعات الأساسية.
خطأ الإسناد الأساسي
يعتمد أعضاء المجموعة في قراراتهم على تقييمات غير دقيقة لسلوك الأفراد، وتحديداً المبالغة في تقدير العوامل الداخلية (مثل الشخصية) والتقليل من شأن العوامل الخارجية أو السياقية. (ملاحظة: تُلاحظ هذه الظاهرة بشكل موثوق في الثقافات الفردية، وليس في الثقافات الجماعية. [ 18 ] )

"خطايا عدم الدقة"

الاعتماد المفرط على أساليب استدلالية تُبسط القرارات المعقدة تبسيطاً مفرطاً. وقد يشمل ذلك ما يلي:

الاستدلال على التوافر
يعتمد أعضاء المجموعة على المعلومات المتاحة بسهولة.
التحيز الاقتراني
عندما لا تدرك المجموعات أن احتمال وقوع حدث معين هو الحد الأدنى الأعلى لاحتمال وقوع ذلك الحدث وأي حدث آخر معًا؛ وبالتالي إذا كان احتمال وقوع الحدث الثاني أقل من واحد، فإن وقوع الزوج سيكون دائمًا أقل احتمالًا من وقوع الحدث الأول وحده.
الاستدلال التمثيلي
يعتمد أعضاء المجموعة بشكل مفرط على عوامل صنع القرار التي تبدو ذات مغزى ولكنها في الواقع مضللة إلى حد كبير.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ لارسون، جيمس ر. (2010). بحثًا عن التآزر في أداء المجموعات الصغيرة . دار النشر النفسية. ISBN 9780805859447.
  2. 1 2 "صنع القرار وحل المشكلات" . معهد إدارة الطوارئ التابع لوكالة إدارة الطوارئ الفيدرالية (FEMA) .
  3. ↑ موسكوفيتشي، سيرج؛ زافالوني، ماريسا (1969). "الجماعة كعامل استقطاب للمواقف". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 12 (2). الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA): 125-135 . doi : 10.1037/h0027568 . ISSN 1939-1315 . 
  4. 1 2 جانيس، إيرفينغ ليستر (1972). ضحايا التفكير الجماعي: دراسة نفسية لقرارات السياسة الخارجية وإخفاقاتها . بوسطن، ماساتشوستس: شركة هوتون ميفلين. ISBN 978-0-395-14002-4.
  5. ↑ هاسلام، إس. ألكسندر (24 مايو 2004). علم النفس في المنظمات . لندن: منشورات سيج. ص 177. ISBN  978-0-7619-4231-3.
  6. 1 2 هاستي، ريد؛ كاميدا، تاتسويا (2005). "جمال قواعد الأغلبية في القرارات الجماعية". مجلة علم النفس . 112 (2): 494-508 . CiteSeerX 10.1.1.336.3389 . doi : 10.1037/0033-295x.112.2.494 . PMID 15783295 .  
  7. ↑ ديفيس، جيمس هـ.؛ وآخرون (1988). "آثار استطلاعات الرأي غير الرسمية على اتخاذ القرارات الجماعية: نمط التصويت المتسلسل، والتوقيت، والأغلبية المحلية". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 55 (6). الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA): 918-926 . doi : 10.1037/0022-3514.55.6.918 . ISSN 1939-1315 .  
  8. ↑ كاميدا، تاتسويا؛ وآخرون (2002). "تحليل التكلفة والعائد للتعلم الاجتماعي/الثقافي في بيئة غير مستقرة وغير مؤكدة". التطور والسلوك البشري . 23 (5). إلسيفير بي في: 373-393 . doi : 10.1016/s1090-5138(02)00101-0 . ISSN 1090-5138 .  
  9. 1 2 3 4 فورسيث، د. ر. (2006). اتخاذ القرار. في فورسيث، د. ر.، ديناميكيات الجماعة (الطبعة الخامسة) (ص 317-349) بلمونت: كاليفورنيا، وادزورث، سينجيدج ليرنينج.
  10. ↑ فروم، فيكتور هـ. (2003). "تأهيل المديرين لاتخاذ القرارات والقيادة". مجلة قرارات الإدارة . 41 (10). إميرالد: 968-978 . doi : 10.1108/00251740310509490 . ISSN 0025-1747 . S2CID 155070602 .  
  11. ↑ ريزون، جيمس (26 أكتوبر 1990). الخطأ البشري . مطبعة جامعة كامبريدج. ISBN 978-1-139-45729-3.
  12. ↑ انظر، على سبيل المثال، "نهج لمستشار القرار الذكي (IDA) لمديري الطوارئ، 1999" .
  13. ↑ انظر، على سبيل المثال، "هندسة القرار، نهج لإعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) في بيئة صناعية وتجارية متوترة" .
  14. ↑ ديتريش، سيندي. "اتخاذ القرارات: العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات، والأساليب الاستدلالية المستخدمة، ونتائج القرارات" . مجلة الاستفسارات/نبض الطالب . تم الاطلاع عليه في 1 نوفمبر 2020 .
  15. ↑ بريسكين، آلان ؛ كالينان، توم؛ إريكسون، شيريل (مارس 2011). قوة الحكمة الجماعية وفخ الحماقة الجماعية . ReadHowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8.
  16. ↑ ستاسر، جارولد؛ تيتوس، ويليام (1985). "تجميع المعلومات غير المشتركة في عملية صنع القرار الجماعي: أخذ عينات معلومات متحيزة أثناء المناقشة". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 48 (6). الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA): 1467-1478 . doi : 10.1037/0022-3514.48.6.1467 . ISSN 1939-1315 . S2CID 34000088 .  
  17. ↑ لو، لي؛ يوان، واي. كوني؛ ماكلويد، بوبي لوريتا (2011-09-06). "خمسة وعشرون عامًا من السمات الخفية في صنع القرار الجماعي". مراجعة علم النفس الاجتماعي والشخصية . 16 (1). منشورات سيج: 54-75 . doi : 10.1177/1088868311417243 . ISSN 1088-8683 . PMID 21896790. S2CID 12237599 .   
  18. ↑ لي، تشين؛ تشين، وو تشينغ (2006). "القيود الثقافية لخطأ الإسناد الأساسي" . التقدم في العلوم النفسية (باللغة الصينية). 14 (6): 938-943 . ISSN 1671-3710 .