إدارة العائد

إدارة العائدات ( YM ) هي استراتيجية تسعير متغيرة ، تقوم على فهم سلوك المستهلك وتوقعه والتأثير فيه بهدف تعظيم الإيرادات أو الأرباح من مورد ثابت ومحدود المدة (مثل مقاعد الطيران ، أو حجوزات غرف الفنادق، أو مساحات الإعلانات). ^{[ 1 ]} وباعتبارها فرعًا متخصصًا من إدارة الإيرادات يركز على المخزون ، فإن إدارة العائدات تتضمن التحكم الاستراتيجي في المخزون لبيع المنتج المناسب للعميل المناسب في الوقت المناسب وبالسعر المناسب. ^{[ 2 ]} قد تؤدي هذه العملية إلى التمييز السعري ، حيث يُفرض على العملاء الذين يستهلكون سلعًا أو خدمات متطابقة أسعار مختلفة. تُعد إدارة العائدات مصدرًا رئيسيًا للإيرادات في العديد من الصناعات الكبرى؛ وقد أطلق روبرت كراندال ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة الخطوط الجوية الأمريكية ، هذا الاسم على إدارة العائدات، ووصفها بأنها "أهم تطور تقني في إدارة النقل منذ بدء تحرير السوق". ^{[ 3 ]}

أصبحت إدارة العائدات ^{[ 4 ]} جزءًا لا يتجزأ من نظرية وممارسة الأعمال التجارية السائدة خلال الخمسة عشر إلى العشرين عامًا الماضية. وسواء أكانت تخصصًا ناشئًا أم علمًا إداريًا جديدًا (وقد وُصفت بكليهما)، فإن إدارة العائدات هي مجموعة من الاستراتيجيات والتكتيكات لتعظيم العائدات بهدف تحسين ربحية بعض الشركات. وهي معقدة لأنها تشمل جوانب متعددة من الرقابة الإدارية، بما في ذلك إدارة الأسعار، وإدارة مصادر الإيرادات، وإدارة قنوات التوزيع. وتتميز إدارة العائدات بتعدد تخصصاتها لأنها تمزج بين عناصر التسويق والعمليات والإدارة المالية في نهج جديد ناجح للغاية. ويتعين على واضعي استراتيجيات إدارة العائدات العمل بشكل متكرر مع قسم أو أكثر من الأقسام الأخرى عند تصميم وتنفيذ استراتيجيات إدارة العائدات. ^{[ 5 ]}

يُنظر عمومًا إلى تحرير قطاع الطيران على أنه المحفز الرئيسي لإدارة العائدات، إلا أن هذا يُغفل دور أنظمة التوزيع العالمية (GDS). ويمكن القول إن نموذج التسعير الثابت نشأ نتيجةً للاستهلاك اللامركزي. فمع الإنتاج الضخم ، أصبح التسعير نشاطًا إداريًا مركزيًا، وتركز موظفو خدمة العملاء على تقديم الخدمة حصريًا. وقد وفرت التجارة الإلكترونية ، التي كانت أنظمة التوزيع العالمية موجتها الأولى، بيئةً تُتيح إدارة كميات كبيرة من المبيعات دون الحاجة إلى أعداد كبيرة من موظفي خدمة العملاء. كما أتاحت هذه الأنظمة للإدارة الوصول المباشر إلى الأسعار وقت الاستهلاك، بالإضافة إلى جمع بيانات شاملة لدعم اتخاذ القرارات المستقبلية.

في 17 يناير 1985، أطلقت الخطوط الجوية الأمريكية أسعار "ألتيميت سوبر سيفر" في محاولة لمنافسة شركة الطيران منخفضة التكلفة "بيبول إكسبريس" . ونُقل عن دونالد بور، الرئيس التنفيذي لشركة "بيبول إكسبريس"، قوله في كتاب "إدارة الإيرادات" لروبرت ج. كروس، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة "ريفينيو أناليتكس": "كنا شركة مزدهرة ومربحة من عام 1981 إلى عام 1985، ثم انقلبنا رأسًا على عقب وتكبدنا خسائر بلغت 50 مليون دولار شهريًا... كنا نحقق أرباحًا منذ اليوم الأول لتأسيسنا حتى نافستنا الخطوط الجوية الأمريكية بأسعار "ألتيميت سوبر سيفر" . وقد حظيت أنظمة إدارة العائدات التي طُوّرت في الخطوط الجوية الأمريكية بتقدير لجنة جائزة إيدلمان التابعة لمعهد بحوث العمليات والإدارة ( INFORMS) لمساهمتها في تحقيق 1.4 مليار دولار خلال ثلاث سنوات في الشركة.

انتشر مفهوم إدارة العائدات إلى شركات السفر والنقل الأخرى في أوائل التسعينيات. وكان من أبرز الأمثلة على ذلك تطبيق إدارة العائدات في شركة "ناشونال كار رينتال". في عام 1993، اضطرت شركة جنرال موتورز إلى تسجيل خسارة قدرها 744 مليون دولار من أرباحها نتيجة ملكيتها لشركة " ناشونال كار رينتال" . واستجابةً لذلك، وسّع برنامج "ناشونال" تعريف إدارة العائدات ليشمل إدارة الطاقة الاستيعابية ، والتسعير، والتحكم في الحجوزات. ونتيجةً لهذا البرنامج، تمكنت جنرال موتورز من بيع "ناشونال كار رينتال" مقابل ما يُقدّر بـ 1.2 مليار دولار. ثم حلّت إدارة الإيرادات محل إدارة العائدات، وهي ممارسة أكثر شمولاً. فبينما تتضمن إدارة الإيرادات التنبؤ بسلوك المستهلك من خلال تقسيم الأسواق، والتنبؤ بالطلب، وتحسين أسعار أنواع مختلفة من المنتجات، تشير إدارة العائدات تحديدًا إلى تعظيم الإيرادات من خلال التحكم في المخزون. ^{[ 3 ]} ومن أبرز تطبيقات إدارة الإيرادات: شبكة NBC التي تُعزى إليها زيادة مبيعات الإعلانات بمقدار 200 مليون دولار من عام 1996 إلى عام 2000، ومبادرة التسعير المستهدف في شركة UPS ، وإدارة الإيرادات في مستشفى تكساس للأطفال. منذ عام 2000، اعتمدت العديد من أنظمة التسعير الديناميكي وإدارة العروض الترويجية والتغليف الديناميكي ، التي تُشكل أساس مواقع التجارة الإلكترونية، على تقنيات إدارة الإيرادات. وفي عام 2002، أطلقت شركة GMAC تطبيقًا مبكرًا لإدارة الإيرادات عبر الإنترنت في قطاع الخدمات المالية.

شهدت هذه الظاهرة أيضًا إخفاقات وأخطاءً فادحة. فقد وُجهت انتقادات لشركة أمازون بسبب تغييرات غير منطقية في الأسعار ناتجة عن خلل في برنامج إدارة الإيرادات . كما تم تعليق خطط شركة كوكاكولا لآلة بيع ذات تسعير ديناميكي نتيجةً لردود فعل سلبية من المستهلكين. ^{[ 6 ]} ويُعزى جزء كبير من الصعوبات المالية التي تواجهها شركات الطيران التقليدية حاليًا إلى إدارة الإيرادات . ويمكن القول إن اعتماد شركات الطيران الكبرى على أسعار مرتفعة في أسواقها الحصرية قد هيأ الظروف لازدهار شركات الطيران منخفضة التكلفة.

هناك ثلاثة شروط أساسية لتطبيق إدارة المحصول:

• أن هناك كمية ثابتة من الموارد المتاحة للبيع.
• أن الموارد المباعة قابلة للتلف (هناك حد زمني لبيع الموارد، وبعد ذلك تتوقف عن كونها ذات قيمة).
• أن العملاء المختلفين على استعداد لدفع أسعار مختلفة مقابل استخدام نفس الكمية من الموارد.

إذا كانت الموارد المتاحة غير ثابتة أو غير قابلة للتلف، فإن المشكلة تقتصر على الخدمات اللوجستية، أي إدارة المخزون أو الإنتاج. أما إذا كان جميع العملاء سيدفعون السعر نفسه مقابل استخدام الكمية نفسها من الموارد، فقد يقتصر التحدي على البيع بأسرع وقت ممكن، مثلاً في حال وجود تكاليف لتخزين المخزون.

تكتسب إدارة العائد أهمية بالغة، خاصةً في الحالات التي تكون فيها التكاليف الثابتة مرتفعة نسبيًا مقارنةً بالتكاليف المتغيرة . فكلما انخفضت التكاليف المتغيرة، زادت مساهمة الإيرادات الإضافية في الربح الإجمالي. ويعود ذلك إلى تركيزها على تعظيم الإيرادات الحدية المتوقعة لعملية محددة وأفق زمني للتخطيط . كما أنها تُحسّن استخدام الموارد من خلال ضمان توفر المخزون للعملاء الذين يُتوقع أن يُساهموا بأعلى صافي إيرادات ، واستخلاص أعلى مستوى من "الاستعداد للدفع" من قاعدة العملاء بأكملها . ويُشير ممارسو إدارة العائد عادةً إلى تحقيق مكاسب إضافية في الإيرادات تتراوح بين 3% و7%. وفي العديد من الصناعات، قد يُعادل ذلك زيادة في الأرباح تتجاوز 100%.

أحدثت إدارة العائدات تغييرًا جذريًا في قطاع السفر والضيافة منذ ظهورها في منتصف ثمانينيات القرن الماضي. فهي تتطلب محللين ذوي معرفة دقيقة بالسوق وأنظمة حاسوبية متطورة، يستخدمون تقنيات رياضية معقدة لتحليل سلوك السوق واقتناص فرص زيادة الإيرادات. وقد تطورت هذه الإدارة من نظام شركات الطيران الذي ابتكرته استجابةً لتحرير السوق، وسرعان ما انتشرت لتشمل الفنادق وشركات تأجير السيارات وخطوط الرحلات البحرية والإعلام والاتصالات والطاقة، على سبيل المثال لا الحصر. وقد جعلت فعاليتها في توليد إيرادات إضافية من العمليات القائمة وقاعدة العملاء منها خيارًا جذابًا للغاية لقادة الأعمال الذين يفضلون تحقيق العائد من نمو الإيرادات وتعزيز القدرات بدلًا من تقليص حجم العمل وخفض التكاليف.

يرتكز علم إدارة العائدات والاقتصاد القياسي على التنبؤ الدقيق والتحسين الرياضي لفرص الإيرادات الحدية. تنشأ هذه الفرص من تقسيم السوق وفقًا لرغبة المستهلكين في الدفع. إذا كان سوق سلعة معينة يتبع العلاقة الخطية البسيطة بين السعر والطلب الموضحة أدناه، فإن سعرًا ثابتًا واحدًا قدره 50 دولارًا يكفي لبيع 50 وحدة من المخزون، مما ينتج عنه إيرادات بقيمة 2500 دولار. مع ذلك، فإن العلاقة نفسها بين السعر والطلب تُنتج إيرادات بقيمة 4000 دولار إذا عُرضت على المستهلكين أسعار متعددة.

عمليًا، يعتمد نهج تجزئة السوق على وجود فواصل مناسبة بين المستهلكين، بحيث لا يشتري الجميع بأقل سعر معروض. تستخدم شركات الطيران وقت الشراء لإنشاء هذه التجزئة، حيث يدفع العملاء الذين يحجزون لاحقًا أسعارًا أعلى. أما صناعة الأزياء فتستخدم الوقت في الاتجاه المعاكس، حيث تقدم خصومات في وقت لاحق من موسم البيع بمجرد أن يصبح المنتج قديمًا أو غير مناسب لذلك الوقت من السنة. تتضمن طرق أخرى للفواصل سمات تخلق قيمة كبيرة للمستهلك بتكلفة قليلة أو معدومة للبائع. تُعد بطاقة الدخول خلف الكواليس في حفل موسيقي مثالًا جيدًا على ذلك. في البداية، تجنبت إدارة العائدات التعقيد الناتج عن تفاعل السعر المطلق وموقع السعر باستخدام بدائل للسعر مثل درجة الحجز. بحلول منتصف التسعينيات، تضمنت معظم التطبيقات بعض مقاييس مرونة السعر . كانت شركات الطيران استثناءً في هذه الحالة، حيث فضلت التركيز على تجزئة أكثر تفصيلًا من خلال تطبيق أنظمة المنشأ والوجهة.

يكمن جوهر عملية اتخاذ قرارات إدارة العائدات في المفاضلة بين العوائد الحدية من القطاعات المتنافسة على المخزون نفسه. في حالات محدودية الطاقة الإنتاجية، يضطر البائع، في ظل ظروف معينة، إلى رفض العملاء ذوي الإيرادات المنخفضة أملاً في بيع المخزون في قطاع ذي قيمة أعلى. يُخطئ البعض أحيانًا في تحديد هذه المفاضلة على أنها تحدث عند تقاطع منحنيات الإيرادات الحدية للقطاعات المتنافسة. مع أن هذا صحيح عند دعم قرارات التسويق التي يكون فيها الوصول إلى كلا القطاعين متكافئًا، إلا أنه غير دقيق في قرارات إدارة المخزون . في هذه الحالات ، تكمن الأهمية في تقاطع منحنى الإيرادات الحدية للقطاع ذي القيمة الأعلى مع القيمة الفعلية للقطاع ذي القيمة الأدنى.

في الحالة الموضحة هنا، يتعين على شركة تأجير سيارات تحديد مستويات حماية لشرائح عملائها ذات القيمة الأعلى. من خلال تقدير نقطة تقاطع منحنى الإيراد الحدي لشريحة السيارات الفاخرة مع قيمة الإيجار الفعلية لشريحة السيارات متوسطة الحجم، تستطيع الشركة تحديد عدد السيارات الفاخرة التي ستوفرها لمستأجري السيارات متوسطة الحجم. وتحدد نقطة تقاطع الخط الرأسي من هذه النقطة مع محور الطلب (الأفقي) عدد السيارات الفاخرة التي يجب حمايتها لمستأجري السيارات الفاخرة الحقيقيين. وقد أدت الحاجة إلى حساب مستويات الحماية إلى ظهور عدد من الحلول الاستدلالية، أبرزها EMSRa وEMSRb، وهما اختصاران لـ " الإيراد الحدي المتوقع للمقعد" بنسختيه أ و ب على التوالي. ويتم إيجاد نقطة التوازن المهمة باستخدام قاعدة ليتلوود التي تنص على أن الطلب على${\displaystyle R_{2}}$ينبغي قبولها طالما

${\displaystyle R}$₂${\displaystyle \geq R}$₁${\displaystyle *Prob(D}$₁${\displaystyle >x)}$

أين ${\displaystyle R_{2}}$قيمة الجزء ذي القيمة الأقل ${\displaystyle R_{1}}$تمثل قيمة الشريحة ذات القيمة الأعلى ${\displaystyle D_{1}}$الطلب على الشريحة ذات القيمة الأعلى و ${\displaystyle x}$هل السعة المتبقية

تمت إعادة ترتيب هذه المعادلة لحساب مستويات الحماية على النحو التالي:

${\displaystyle y}$₁${\displaystyle =Prob}$^-1${\displaystyle (R}$₂${\displaystyle /R}$₁${\displaystyle )}$

بعبارة أخرى، يريد البائع الحماية${\displaystyle y}$_{وحدة واحدة} من المخزون للقطاع ذي القيمة الأعلى حيث${\displaystyle y}$يساوي ₁ مقلوب احتمال الطلب لنسبة إيرادات الشريحة الأقل قيمة إلى الشريحة الأعلى قيمة. تُعرّف هذه المعادلة خوارزمية EMSRa التي تتعامل مع حالة الشريحتين. أما خوارزمية EMSRb فهي أكثر ذكاءً وتتعامل مع شرائح متعددة من خلال مقارنة إيرادات الشريحة الأقل قيمة بمتوسط ​​مرجح للطلب لإيرادات الشرائح الأعلى قيمة. لا تُنتج أي من هاتين الطريقتين الاستدلاليتين الإجابة الصحيحة تمامًا، ولذا يتزايد استخدام محاكاة مونت كارلو في التطبيقات لإيجاد مستويات الحماية المثلى.

منذ منتصف التسعينيات، تم تطوير نماذج رياضية متطورة بشكل متزايد ، مثل نموذج البرمجة الديناميكية الذي ابتكره تالوري وفان رايزن ^{[ 19 ]،} والذي أدى إلى تقديرات أكثر دقة لأسعار العرض. تمثل أسعار العرض الحد الأدنى للسعر الذي يجب أن يقبله البائع مقابل وحدة واحدة من المخزون، وهي آلية تحكم شائعة في الفنادق وشركات تأجير السيارات. تُعد النماذج المستمدة من تطورات الهندسة المالية مثيرة للاهتمام، لكنها غير مستقرة ويصعب تطبيق معاييرها عمليًا. يميل إدارة العائد إلى التركيز على بيئات أقل عقلانية من الأسواق المالية .

تستخدم الشركات التي تعمل في مجال إدارة العائدات عادةً أنظمة إدارة العائدات الحاسوبية للقيام بذلك. وقد سهّل الإنترنت هذه العملية بشكل كبير.

تُجري الشركات التي تستخدم إدارة العائدات مراجعة دورية للمعاملات المتعلقة بالسلع أو الخدمات التي تم توريدها بالفعل، وكذلك للسلع أو الخدمات التي سيتم توريدها مستقبلاً. وقد تُراجع أيضاً معلومات (بما في ذلك الإحصاءات) حول الأحداث (أحداث مستقبلية معروفة كالأعياد، أو أحداث ماضية غير متوقعة كالهجمات الإرهابية )، ومعلومات عن المنافسين (بما في ذلك الأسعار)، والأنماط الموسمية، وغيرها من العوامل ذات الصلة التي تؤثر على المبيعات. وتسعى هذه النماذج إلى التنبؤ بإجمالي الطلب على جميع المنتجات/الخدمات التي تقدمها، حسب شريحة السوق ونقطة السعر . وبما أن إجمالي الطلب عادةً ما يتجاوز قدرة الشركة على الإنتاج خلال تلك الفترة، فإن هذه النماذج تسعى إلى تحسين إنتاج الشركة لتعظيم الإيرادات.

تحاول عملية التحسين الإجابة على السؤال التالي: "بالنظر إلى قيود التشغيل لدينا، ما هو أفضل مزيج من المنتجات و/أو الخدمات التي يمكننا إنتاجها وبيعها خلال الفترة، وبأي أسعار، لتحقيق أعلى إيرادات متوقعة؟"

يمكن أن تساعد عملية التحسين الشركة على تعديل الأسعار وتخصيص الطاقة الإنتاجية بين قطاعات السوق لتحقيق أقصى قدر من الإيرادات المتوقعة. ويمكن القيام بذلك بمستويات تفصيلية مختلفة:

• عن طريق السلع (مثل مقعد على متن رحلة طيران أو مقعد في عرض أوبرا)
• حسب مجموعة البضائع (مثل دار الأوبرا بأكملها أو جميع المقاعد في رحلة طيران)
• حسب السوق (مثل المبيعات من سياتل ومينيابوليس لرحلة جوية من سياتل إلى مينيابوليس ثم إلى بوسطن)
• بشكل عام (على جميع خطوط الطيران التي تسلكها شركة الطيران، أو جميع المقاعد خلال موسم إنتاج الأوبرا)

يُعدّ نظام إدارة العائدات مناسبًا بشكل خاص عند بيع المنتجات سريعة التلف، أي السلع التي تصبح غير قابلة للبيع في وقت محدد (مثل تذاكر الطيران بعد إقلاع الرحلة مباشرة). تشمل القطاعات التي تستخدم نظام إدارة العائدات شركات الطيران والفنادق والملاعب وغيرها من الأماكن ذات عدد المقاعد الثابت، بالإضافة إلى قطاع الإعلان. مع التنبؤ المسبق بالطلب ومرونة التسعير، يقوم المشترون بتصنيف أنفسهم بناءً على مدى حساسيتهم للسعر (كاستخدام المزيد من الطاقة في ساعات خارج الذروة أو الذهاب إلى المسرح في منتصف الأسبوع)، أو مدى حساسيتهم للطلب (كأن يختاروا رحلة الطيران الصباحية الباكرة ذات التكلفة الأعلى أو حضور عرض الأوبرا ليلة السبت)، أو وقت الشراء (عادةً ما يدفعون مبلغًا إضافيًا للحجز المتأخر).

وبهذا الشكل، يهدف نظام إدارة العائدات بشكل عام إلى توفير مزيج مثالي من السلع بأسعار متنوعة في أوقات مختلفة أو لمجموعات مختلفة من الميزات. وسيسعى النظام إلى الحفاظ على توزيع متوازن وعالي للمشتريات على مدار الوقت.

تُحقق إدارة العائدات الفعّالة أقصى قدر من الإيرادات (أو على الأقل تزيدها بشكل ملحوظ) لنفس عدد الوحدات، وذلك من خلال الاستفادة من توقعات فترات ارتفاع الطلب وانخفاضه، وتحويل الطلب فعلياً من فترات الذروة إلى فترات الركود، وفرض رسوم إضافية على الحجوزات المتأخرة. ورغم أن أنظمة إدارة العائدات تُحقق عادةً إيرادات أعلى، إلا أن تدفقات الإيرادات غالباً ما تصل لاحقاً خلال فترة الحجز، نظراً لتخصيص مساحة أكبر للبيع المتأخر بأسعار مميزة.

تلجأ الشركات التي تواجه صعوبة في تحديد الأسعار أحيانًا إلى إدارة العائدات كحل أخير. بعد عام أو عامين من تطبيق هذه الاستراتيجية، يتفاجأ الكثير منها باكتشاف أنها خفضت بالفعل أسعار معظم تذاكر الأوبرا أو غرف الفنادق أو غيرها من المنتجات. أي أنها تقدم خصومات أكبر بكثير وبشكل متكرر في أوقات خارج الذروة، بينما ترفع الأسعار بشكل طفيف فقط في أوقات الذروة، مما يؤدي إلى زيادة إجمالي الإيرادات.

من خلال القيام بذلك، قاموا بالفعل بزيادة الكمية المطلوبة عن طريق إدخال العديد من نقاط السعر بشكل انتقائي، حيث أنهم يتعرفون على تنوع اهتمامات ودوافع الشراء لدى عملائهم ويتفاعلون معها.

يشعر بعض المستهلكين بالقلق من أن إدارة العائدات قد تُعاقبهم على ظروف خارجة عن إرادتهم، ومن غير الأخلاقي معاقبة أي شخص بسببها. فعلى سبيل المثال، قد تأخذ المعادلات والخوارزميات والشبكات العصبية التي تُحدد أسعار تذاكر الطيران في الاعتبار معلومات المسافرين الدائمين، والتي تتضمن ثروة من المعلومات الاجتماعية والاقتصادية كالعمر وعنوان السكن. وبذلك، يُمكن لشركة الطيران فرض أسعار أعلى على المستهلكين الذين تتراوح أعمارهم بين فئات عمرية معينة أو الذين يسكنون في أحياء ذات مستوى معيشي مرتفع، حتى لو كانت هذه الأحياء تضم أيضًا أسرًا فقيرة. ونادرًا ما تتمكن شركات الطيران التي تستخدم إدارة العائدات من تطبيق هذا المستوى من التمييز السعري، لأن الأسعار لا تُحدد بناءً على خصائص المشتري، والتي غالبًا ما تكون غير معروفة وقت الشراء.

قد يعترض بعض المستهلكين على أنه من المستحيل عليهم مقاطعة إدارة العائدات عند شراء بعض السلع، مثل تذاكر الطيران.

تشمل إدارة العائدات العديد من الممارسات الشائعة وغير المثيرة للجدل، مثل تغيير الأسعار بمرور الوقت بما يتناسب مع الطلب. ويشكل هذا المستوى من إدارة العائدات الجزء الأكبر منها في قطاع الطيران. فعلى سبيل المثال، قد تُسعّر شركات الطيران تذكرة يوم الأحد الذي يلي عيد الشكر بسعر أعلى من سعرها يوم الأحد الذي يليه بأسبوع. أو قد تجعل التذاكر أغلى عند شرائها في اللحظات الأخيرة مقارنةً بشرائها قبل ستة أشهر. والهدف من هذا المستوى من إدارة العائدات هو محاولة جعل الطلب مساوياً للعرض أو يتجاوزه.

عندما طُبّق نظام إدارة العائدات في أوائل التسعينيات، وخاصةً في قطاع الطيران، أشار كثيرون إلى أنه على الرغم من الزيادة الفورية الواضحة في الإيرادات، إلا أنه قد يضر برضا العملاء وولائهم، ويتداخل مع التسويق القائم على العلاقات ، ويدفع العملاء من الشركات التي تستخدم نظام إدارة العائدات إلى الشركات التي لا تستخدمه. وقد طُوّرت برامج المسافر الدائم كاستجابة لاستعادة ولاء العملاء ومكافأة المسافرين الدائمين وذوي العائدات العالية . واليوم، أصبح نظام إدارة العائدات شبه عالمي في العديد من الصناعات، بما في ذلك شركات الطيران.

على الرغم من أن إدارة العائدات تهدف نظرياً إلى تحسين الإيرادات، إلا أنها لا تحقق ذلك دائماً في الواقع العملي بسبب مشاكل تتعلق بصورة الشركة . ففي عام ٢٠٠٢، أجرت شركة السكك الحديدية الألمانية الوطنية (دويتشه بان ) تجربةً لإدارة العائدات لركاب بطاقات الولاء الدائمين . ^{[ ٢٠ ]} وقد استُبدل نموذج التسعير الثابت، الذي كان سائداً لعقود، بنموذج تسعير أكثر استجابةً للطلب، إلا أن هذا الإصلاح لم يلقَ استحساناً لدى الركاب، وأدى إلى احتجاجات واسعة النطاق وانخفاض في أعدادهم. ^{[ ٢١ ] [ ٢٢ ]}

بدأ الباحثون في مجال بحوث العمليات السلوكية مؤخرًا بدراسة قرارات إدارة العائدات لدى صانعي القرار البشريين. أحد الأسئلة التي تتناولها هذه الأبحاث هو: ما مقدار الزيادة المحتملة في الإيرادات إذا اعتمد المديرون على أنظمة إدارة العائدات بدلًا من تقديرهم الشخصي عند اتخاذ قرارات التسعير؟ باستخدام مناهج الاقتصاد التجريبي ، كشفت هذه الدراسة أن أنظمة إدارة العائدات من المرجح أن تزيد الإيرادات بشكل ملحوظ. علاوة على ذلك، تُظهر هذه الأبحاث أن "الأخطاء" في قرارات إدارة العائدات تميل إلى أن تكون منهجية. على سبيل المثال، أوضح بيردن ومورفي ورابابورت أنه فيما يتعلق بسياسات تعظيم الإيرادات المتوقعة، يميل الناس إلى رفع الأسعار بشكل مفرط عندما تكون لديهم مستويات مخزون عالية، وخفضها بشكل مفرط عندما تكون مستويات مخزونهم منخفضة.

• جيو (التسويق)
• التسعير المتغير
• التمييز السعري
• التسعير الخوارزمي
• إعلانات اللحظة الأخيرة
• معهد بحوث العمليات وعلوم الإدارة
• بحوث العمليات السلوكية
• عجز في الإيرادات
• إدارة الإيرادات