إدارة الإيرادات

📅 آخر تحديث: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

إدارة الإيرادات هي منهجية تهدف إلى تعظيم الربح بشكل أساسي من خلال تعديل الأسعار وإدارة معدلات الإشغال. تُستخدم هذه الاستراتيجية في إدارة الفنادق، وبيع تذاكر الفعاليات وتذاكر الطيران، والعروض الترويجية في قطاع التجزئة، وترخيص البرامج، وغيرها من القطاعات. ويرى البعض أنها مرادفة لإدارة العائدات .

ملخص

تواجه الشركات قرارات هامة بشأن ما تبيعه، ومتى تبيعه، ولمن تبيعه، وبأي سعر. تستخدم إدارة الإيرادات أساليب واستراتيجيات قائمة على البيانات للإجابة على هذه الأسئلة بهدف زيادة الإيرادات. [ 1 ] يُعرف تخصص إدارة الإيرادات (RM) أيضًا باسم إدارة العائد (YM)، وهو مجال متعدد التخصصات. فهو يجمع بين بحوث العمليات أو علوم الإدارة، والتحليلات ، والاقتصاد، وإدارة الموارد البشرية ، وتطوير البرمجيات ، والتسويق، والتجارة الإلكترونية ، وسلوك المستهلك ، والاستشارات . [ 2 ] [ 3 ]

بالنسبة للوجهات التي تتوفر لها بيانات مرجعية، فإن تعظيم مؤشر الإيرادات المتولدة (RGI) أو مؤشر الإيرادات لكل غرفة متاحة (RevPar) هو محور هذا التخصص.

تاريخ

قبل ظهور إدارة الإيرادات، جربت شركة الخطوط الجوية البريطانية لما وراء البحار (BOAC ) (التي تُعرف الآن باسم الخطوط الجوية البريطانية ) منتجات أسعار متباينة من خلال تقديم خصومات "الحجز المبكر" الخاضعة للتحكم في السعة لتحفيز الطلب على المقاعد التي كانت ستُشغل لولا ذلك. [ 4 ] وبخطوة أبعد، ابتكر روبرت كراندال ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة الخطوط الجوية الأمريكية (AA)، ممارسة أطلق عليها اسم إدارة العائد ، والتي ركزت بشكل أساسي على تعظيم الإيرادات من خلال التحكم في المخزون القائم على التحليلات . وتحت قيادة كراندال، واصلت الخطوط الجوية الأمريكية الاستثمار في قدرات إدارة العائد في التنبؤ والتحكم في المخزون والحجز الزائد. وبحلول أوائل الثمانينيات، شكل مزيج من الركود الاقتصادي الطفيف والمنافسة الجديدة التي أفرزها قانون تحرير قطاع الطيران (1978) تهديدًا إضافيًا. فقد كانت شركات الطيران منخفضة التكلفة، مثل شركة People Express، تنمو بسرعة نظرًا لقدرتها على فرض أسعار أقل حتى من أسعار التوفير الفائق التي تقدمها الخطوط الجوية الأمريكية. بعد استثمار ملايين الدولارات في الجيل الجديد من التقنيات التي أطلقوا عليها اسم "دينامو" (نظام تحسين المخزون والصيانة الديناميكي)، أعلنت الخطوط الجوية الأمريكية في عام 1985 عن أسعار "ألتيميت سوبر سيفر" المخفضة، والتي كانت أقل سعرًا من أسعار "بيبول إكسبريس". كانت هذه الأسعار غير قابلة للاسترداد، بالإضافة إلى كونها مقيدة بالحجز المسبق وتخضع للتحكم في السعة. استهدف نظام إدارة العائدات هذا تطبيق هذه الخصومات فقط في الحالات التي يتوفر فيها فائض من المقاعد الشاغرة. وقد انخرط النظام والمحللون في إعادة تقييم مستمرة لتوزيع الخصومات لتعظيم الاستفادة منها. وخلال العام التالي، ارتفعت إيرادات الخطوط الجوية الأمريكية بنسبة 14.5%، وزادت أرباحها بنسبة 47.8%. [ 5 ]

لاحظت قطاعات أخرى نجاح الخطوط الجوية الأمريكية (AA) وطبقت أنظمة مماثلة. ناقش روبرت كراندال نجاحه في إدارة العائدات مع جيه دبليو "بيل" ماريوت الابن ، الرئيس التنفيذي لشركة ماريوت الدولية . واجهت ماريوت الدولية العديد من المشكلات نفسها التي واجهتها شركات الطيران: المخزون القابل للتلف، وحجز العملاء مسبقًا، والمنافسة منخفضة التكلفة، والتقلبات الكبيرة في موازنة العرض والطلب . ولأن مصطلح "العائد" كان شائعًا في قطاع الطيران ولا ينطبق بالضرورة على الفنادق، بدأت ماريوت الدولية وغيرها في تسمية هذه الممارسة "إدارة الإيرادات". [ 5 ] أنشأت الشركة قسمًا لإدارة الإيرادات واستثمرت في أنظمة إدارة الإيرادات الآلية (RMS) التي توفر توقعات يومية للطلب وتقدم توصيات بشأن المخزون لكل غرفة من غرفها البالغ عددها 160,000 غرفة في علاماتها التجارية: ماريوت، وكورتيارد ماريوت ، وريزيدنس إن . [ 6 ] كما ابتكرت الشركة منطق "الأسعار المحددة" المشابه لشركات الطيران، والذي يسمح لها بتقديم خصومات موجهة لشرائح السوق الحساسة للسعر بناءً على الطلب. [ 7 ] لمعالجة التعقيد الإضافي الناجم عن اختلاف مدة الإقامة، تم تطوير نظام التنبؤ بالطلب (DFS) التابع لماريوت للتنبؤ بأنماط حجز الضيوف وتحسين توافر الغرف حسب السعر ومدة الإقامة. وبحلول منتصف التسعينيات، كان تطبيق ماريوت الناجح لإدارة الإيرادات يُضيف ما بين 150 مليون دولار و200 مليون دولار إلى الإيرادات السنوية. [ 6 ]

كان من الطبيعي أن يمتد تطبيق إدارة الإيرادات من الفنادق إلى شركات تأجير السيارات، التي واجهت مشاكل مماثلة تتعلق بتوفر الخصومات والتحكم في مدة الإيجار. في عام ١٩٩٤، أنقذت إدارة الإيرادات شركة "ناشونال كار رينتال" من الإفلاس . وكان تعافيها من حافة الانهيار وتحقيقها للأرباح مؤشراً على إمكانات إدارة الإيرادات. [ ٨ ]

حتى ذلك الحين، ركزت إدارة الإيرادات على زيادة الإيرادات من خلال علاقات الشركات مع المستهلكين ( B2C ). في أوائل التسعينيات، طورت شركة UPS إدارة الإيرادات بشكل أكبر من خلال إعادة تنشيط استراتيجية التسعير الخاصة بها في مجال الأعمال بين الشركات ( B2B ). [ 9 ] ونظرًا لحاجتها إلى زيادة حجم المبيعات في سوق تنافسية، بدأت UPS في بناء منظومة تسعير تركز على تقديم الخصومات. إلا أن الأسعار بدأت بالتراجع بسرعة، حيث بدأت الشركة بتقديم خصومات أكبر لكسب العملاء. أعطى الفريق التنفيذي في UPS الأولوية لاستهداف محدد للخصومات، لكنه لم يستطع اتباع النهج الذي اتبعته شركات الطيران والفنادق بشكل كامل. فبدلاً من تحسين الإيرادات لحدث محدد مثل شراء مقعد في طائرة أو غرفة فندق، كانت UPS تتفاوض على أسعار سنوية لعملاء ذوي حجم مبيعات كبير يستخدمون خدمات متعددة على مدار العام. وللتخفيف من مشكلة الخصومات، صاغوا المشكلة كنموذج استجابة مخصص للعروض، والذي استخدم البيانات التاريخية للتنبؤ باحتمالية الفوز عند نقاط سعرية مختلفة. وأطلقوا على هذا النظام اسم "التسعير المستهدف". بفضل هذا النظام، تمكنوا من التنبؤ بنتائج أي عرض تعاقدي بأسعار صافية مختلفة، وتحديد المجالات التي يمكنهم فيها الحصول على سعر أعلى من المنافسين، والمجالات التي تتطلب خصومات أكبر لإبرام الصفقات. في السنة الأولى من تطبيق نظام إدارة الإيرادات هذا ، سجلت شركة UPS زيادة في الأرباح تجاوزت 100 مليون دولار. [ 10 ]

عاد مفهوم تعظيم الإيرادات من الصفقات التفاوضية إلى قطاع الضيافة . كان تطبيق ماريوت الأصلي لإدارة الإيرادات مقتصراً على الحجوزات الفردية، وليس على المجموعات أو الصفقات التفاوضية الأخرى. في عام ٢٠٠٧، قدمت ماريوت "مُحسِّن أسعار المجموعات" الذي استخدم نموذجاً تنافسياً للاستجابة للعروض للتنبؤ باحتمالية الفوز عند أي نقطة سعرية، مما وفر توجيهاً دقيقاً للأسعار لفريق المبيعات. حقق النظام الأولي أرباحاً إضافية قدرها ٤٦ مليون دولار. وقد أدى ذلك إلى حصولها على تنويه شرفي لجائزة فرانز إيدلمان للإنجاز في بحوث العمليات وعلوم الإدارة في عام ٢٠٠٩. [ ١١ ]

بحلول أوائل التسعينيات، بدأ نظام إدارة الإيرادات يؤثر أيضاً على مبيعات الإعلانات التلفزيونية. طورت شركات مثل هيئة الإذاعة الكندية ( ABC) [ 12 ] وشبكة NBC [ 13 ] أنظمةً لأتمتة وضع الإعلانات في العروض بناءً على إجمالي الطلب المتوقع والتقييمات المتوقعة لكل برنامج. واليوم، تمتلك العديد من شبكات التلفزيون حول العالم أنظمة لإدارة الإيرادات. [ 14 ]

حتى ذلك الحين، كان يُستخدم نظام إدارة الإيرادات في تسعير المنتجات سريعة التلف. إلا أنه في تسعينيات القرن الماضي، بدأت شركة فورد موتور في تبني هذا النظام لتعظيم ربحية سياراتها، وذلك من خلال تقسيم العملاء إلى أسواق فرعية دقيقة، وإنشاء هيكل تسعير مُخصّص ومُوجّه. [ 15 ] وكانت أسعار السيارات وحزم الخيارات تُحدّد بناءً على تقديرات حجم المبيعات السنوية وتوقعات الربحية. ووجدت الشركة أن بعض المنتجات مُبالغ في أسعارها، بينما بعضها الآخر مُنخفض. [ 16 ] وإدراكًا منها لنطاق تفضيلات العملاء عبر خط الإنتاج والسوق الجغرافية، أنشأت إدارة فورد قسمًا لإدارة الإيرادات لقياس استجابة شرائح العملاء المختلفة للأسعار لكل نوع من أنواع الحوافز ، ولتطوير منهجية تستهدف الحافز الأمثل حسب المنتج والمنطقة. وبحلول نهاية العقد، قدّرت فورد أن حوالي 3 مليارات دولار من الأرباح الإضافية جاءت من مبادرات إدارة الإيرادات. [ 17 ]

عزز النجاح العلني لإدارة التسعير والإيرادات في شركة فورد قدرة هذا النهج على معالجة قضايا توليد الإيرادات لأي شركة تقريبًا. وقد تبنت العديد من شركات تصنيع السيارات هذه الممارسة في مبيعات المركبات وقطع الغيار على حد سواء. واستفاد تجار التجزئة من المفاهيم الرائدة التي طُورت في فورد لإنشاء تسعير أكثر ديناميكية واستهدافًا في شكل خصومات وعروض ترويجية، وذلك لمواءمة العرض مع الطلب بدقة أكبر. وساعد تخطيط العروض الترويجية وتحسينها تجار التجزئة في تحديد توقيت وتوقع الزيادة المتوقعة في المبيعات الناتجة عن العروض الترويجية للمنتجات المستهدفة وشرائح العملاء. وسرعان ما تبنت الشركات تحسين تخفيضات الأسعار لتعظيم الإيرادات من المنتجات التي تنتهي مواسمها أو التي انتهى عمرها الافتراضي. علاوة على ذلك، سمحت الاستراتيجيات التي تُعنى بإنهاء العروض الترويجية وانتهاء صلاحية الخصومات للشركات بزيادة الإيرادات من العملاء الجدد. [ 18 ]

بحلول عام 2000، طبّقت جميع شركات الطيران والفنادق وخطوط الرحلات البحرية وشركات تأجير السيارات الكبرى تقريبًا أنظمة إدارة الإيرادات للتنبؤ بطلب العملاء وتحسين الأسعار المتاحة. وقد اقتصر مفهوم "التحسين" في هذه الأنظمة على إدارة توفر أسعار محددة مسبقًا ضمن فئات سعرية معينة. وكان الهدف هو اختيار أفضل مزيج من الطلب المتوقع في ضوء الأسعار الحالية. ركزت التقنيات المتطورة وخوارزميات التحسين على بيع الكمية المناسبة من المخزون بسعر محدد، وليس على السعر نفسه. وإدراكًا منها أن التحكم في المخزون لم يعد كافيًا، أطلقت مجموعة فنادق إنتركونتيننتال (IHG) مبادرة لفهم حساسية طلب العملاء للسعر بشكل أفضل. وخلصت IHG إلى أن حساب مرونة السعر بدقة عالية وعلى مستويات تفصيلية دقيقة لم يكن كافيًا. فقد زادت شفافية الأسعار من أهمية دمج تحديد الموقع السوقي في مواجهة البدائل المتاحة. وأدركت IHG أنه عندما يُغيّر أحد المنافسين سعره، يتغير أيضًا تصور المستهلك لسعر IHG. [ 19 ] بالتعاون مع بيانات تنافسية من جهات خارجية، تمكن فريق IHG من تحليل بيانات الأسعار والحجم والحصة السوقية التاريخية لقياس مرونة الأسعار بدقة في كل سوق محلي لفترات إقامة متعددة. دُمجت هذه العناصر في نظام يقيس أيضًا اختلافات مرونة العملاء بناءً على مدى قرب الحجز من تاريخ الوصول. كانت الإيرادات الإضافية من النظام كبيرة، حيث زادت هذه الميزة الجديدة لتحسين الأسعار من إيرادات الغرفة المتاحة ( RevPAR ) بنسبة 2.7%. [ 20 ] تم اختيار IHG وشركة Revenue Analytics، وهي شركة استشارية في مجال التسعير وإدارة الإيرادات ، كمرشحين نهائيين لجائزة فرانز إيدلمان للإنجاز في بحوث العمليات وعلوم الإدارة لجهودهما المشتركة في تطبيق تحسين الأسعار في IHG. [ 21 ]

في عام ٢٠١٧، حازت شركة هوليداي ريتايرمنت وشركة برورايز على جائزة فرانز إيدلمان للإنجاز في بحوث العمليات وعلوم الإدارة ( [ ٢٢ ] ) لاستخدامهما بحوث العمليات لتحسين نموذج التسعير لأكثر من ٣٠٠ مجمع سكني لكبار السن. وقد تعاونت هوليداي ريتايرمنت مع برورايز، وهي شركة لإدارة الإيرادات مقرها أتلانتا، والتي وظّفت بحوث العمليات لتطوير نظامها لتحسين إيجارات السكن لكبار السن. وقد مكّن نظام إدارة الإيرادات الذي طورته برورايز من تطبيق عملية تسعير متسقة واستباقية في جميع مجمعات هوليداي، مع توفير توصيات تسعير مثالية لكل وحدة في كل مجمع سكني تابع لها. ونتيجةً لجهودهما المشتركة، تمكنتا من زيادة الإيرادات باستمرار بأكثر من ١٠٪. [ ٢٣ ] [ ٢٤ ]

روافع

بينما تتضمن إدارة العائدات إجراءات محددة لتحقيق العائدات من خلال إدارة المخزون القابل للتلف، تشمل إدارة الإيرادات نطاقًا واسعًا من الفرص لزيادة الإيرادات. يمكن للشركة استخدام هذه الفئات المختلفة كسلسلة من الأدوات، بمعنى أن جميعها متاحة عادةً، ولكن قد يؤدي استخدام أداة أو اثنتين فقط إلى زيادة الإيرادات في حالة معينة. الأدوات الرئيسية هي:

التسعير

يشمل هذا النوع من إدارة الإيرادات إعادة تعريف استراتيجية التسعير وتطوير أساليب تسعير منضبطة. يتمثل الهدف الرئيسي لاستراتيجية التسعير في توقع القيمة المُضافة للعملاء، ثم تحديد أسعار مُحددة لتحقيق تلك القيمة. قد تُقرر الشركة التسعير مُقارنةً بمنافسيها أو حتى بمنتجاتها الخاصة، ولكن القيمة الأكبر تأتي من استراتيجيات التسعير التي تُراعي ظروف السوق والطلب بدقة، لا سيما على مستوى القطاع. بمجرد أن تُحدد استراتيجية التسعير ما تُريد الشركة فعله، تُحدد أساليب التسعير كيفية تحقيقها للقيمة فعليًا. تتضمن هذه الأساليب ابتكار أدوات تسعير تتغير ديناميكيًا، من أجل التفاعل مع التغيرات وتحقيق القيمة باستمرار وزيادة الإيرادات. على سبيل المثال، يتضمن تحسين الأسعار التحسين المُستمر لمتغيرات مُتعددة مثل حساسية السعر، ونسب الأسعار، والمخزون لزيادة الإيرادات إلى أقصى حد. يُمكن لاستراتيجية تسعير ناجحة، مدعومة بأساليب تسعير قائمة على التحليل، أن تُحسّن ربحية الشركة بشكل كبير. [ 25 ]

جرد

عند التركيز على إدارة المخزون، ينصبّ اهتمام إدارة الإيرادات بشكل أساسي على أفضل السبل لتسعير الطاقة الإنتاجية وتخصيصها. أولًا، يمكن للشركة تقديم خصومات على المنتجات لزيادة حجم المبيعات. ومن خلال خفض الأسعار، تستطيع الشركة التغلب على ضعف الطلب واكتساب حصة سوقية، مما يؤدي في النهاية إلى زيادة الإيرادات. من جهة أخرى، في الحالات التي يكون فيها الطلب قويًا على منتج ما، ولكن مع وجود خطر إلغاء الحجوزات (مثل غرف الفنادق أو مقاعد الطيران)، غالبًا ما تلجأ الشركات إلى الحجز الزائد لتعظيم الإيرادات من الطاقة الإنتاجية الكاملة. يركز الحجز الزائد على زيادة إجمالي حجم المبيعات في ظل وجود حالات إلغاء، بدلًا من تحسين مزيج العملاء. [ 4 ]

تسويق

تتيح العروض الترويجية للشركات بيع كميات أكبر من خلال خفض أسعار منتجاتها مؤقتًا. وتقيس تقنيات إدارة الإيرادات استجابة العملاء للعروض الترويجية لتحقيق التوازن بين نمو حجم المبيعات والربحية. يساعد العرض الترويجي الفعال على تعظيم الإيرادات في حال وجود غموض حول توزيع استعداد العملاء للدفع . عندما تُباع منتجات الشركة في صورة التزامات طويلة الأجل، مثل خدمات الإنترنت أو الهاتف ، تساعد العروض الترويجية على جذب العملاء الذين سيلتزمون بعقود ويحققون إيرادات على المدى الطويل . عندئذٍ، يجب على الشركات أيضًا وضع استراتيجيات لسياسات انتهاء العروض الترويجية؛ إذ يجب عليها تحديد متى تبدأ بزيادة رسوم العقود وبأي مقدار لتجنب خسارة العملاء. يُعد تحسين إدارة الإيرادات مفيدًا في موازنة متغيرات انتهاء العروض الترويجية لتعظيم الإيرادات مع تقليل معدل التخلي عن الخدمة . [ 18 ]

القنوات

تتضمن إدارة الإيرادات عبر القنوات توجيه الإيرادات استراتيجياً عبر قنوات توزيع مختلفة . قد تمثل هذه القنوات عملاءً ذوي حساسية سعرية متفاوتة. على سبيل المثال، عادةً ما يكون العملاء الذين يتسوقون عبر الإنترنت أكثر حساسية للسعر من العملاء الذين يتسوقون في المتاجر التقليدية. غالباً ما تختلف التكاليف وهوامش الربح المرتبطة بكل قناة. عند التعامل مع قنوات متعددة لتجار التجزئة والموزعين، يمكن لتقنيات إدارة الإيرادات حساب مستويات الخصومات المناسبة التي يمكن للشركات تقديمها للموزعين عبر قنوات غير شفافة، وذلك لزيادة مبيعات المنتجات دون المساس بجودة المنتج في نظر الجمهور. [ 18 ]

منذ ظهور الإنترنت، أصبحت شبكة التوزيع والتحكم بها مصدر قلق بالغ لمقدمي الخدمات. فعندما يتعاون المنتج مع مزود قوي، قد يكون من الضروري تقديم تنازلات، لا سيما فيما يتعلق بسعر البيع/نسبة العمولة، مقابل القدرة على الوصول إلى شريحة معينة من العملاء وحجم مبيعات محدد. [ 26 ]

عملية

جمع البيانات

تبدأ عملية إدارة الإيرادات بجمع البيانات . تُعدّ البيانات ذات الصلة أساسية لقدرة نظام إدارة الإيرادات على توفير معلومات دقيقة وقابلة للتنفيذ. يجب على النظام جمع وتخزين البيانات التاريخية للمخزون والأسعار والطلب والعوامل المؤثرة الأخرى. يجب جمع وتخزين وتحليل أي بيانات تعكس تفاصيل المنتجات المعروضة وأسعارها والمنافسة وسلوك العملاء. في بعض الأسواق، ظهرت أساليب متخصصة لجمع البيانات بسرعة لخدمة قطاعاتها ذات الصلة، بل وأصبحت في بعض الأحيان معيارًا سائدًا. في الاتحاد الأوروبي ، على سبيل المثال، تحرص المفوضية الأوروبية على التزام الشركات والحكومات بقواعد الاتحاد الأوروبي بشأن المنافسة العادلة، مع إتاحة المجال للابتكار والمعايير الموحدة وتنمية المشاريع الصغيرة. [ 27 ] لدعم ذلك، تُستخدم مصادر خارجية لجمع البيانات، ولا تُتاح إلا المتوسطات للأغراض التجارية، كما هو الحال في قطاع الفنادق في أوروبا [ 28 ] ومنطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا [ 29 ] ، حيث تُراقَب مؤشرات التشغيل الرئيسية، مثل معدل الإشغال، ومتوسط ​​سعر الغرفة اليومي، والإيرادات لكل غرفة متاحة. تُقدَّم البيانات مباشرةً من سلاسل الفنادق والمجموعات (وكذلك الفنادق المستقلة)، وتُنتَج المتوسطات المرجعية من السوق المباشر (المجموعة التنافسية) أو السوق الكلي الأوسع. تُستخدم هذه البيانات أيضًا في إعداد التقارير المالية، والتنبؤ بالاتجاهات، وأغراض التطوير. تُعدّ المعلومات المتعلقة بسلوك العملاء رصيدًا قيّمًا يُمكنه الكشف عن أنماط سلوك المستهلك، وتأثير إجراءات المنافسين، ومعلومات سوقية مهمة أخرى. هذه المعلومات ضرورية لبدء عملية إدارة الإيرادات. [ 5 ]

التجزئة

بعد جمع البيانات ذات الصلة، يُعدّ تقسيم السوق مفتاحًا أساسيًا للتسعير القائم على السوق وتعظيم الإيرادات. فعلى سبيل المثال، استخدمت شركات الطيران هذه الاستراتيجية للتمييز بين عملاء السياحة الترفيهية الحساسين للسعر وعملاء الأعمال غير الحساسين له. يميل عملاء السياحة الترفيهية إلى الحجز مبكرًا، ويتسمون بالمرونة في مواعيد رحلاتهم، وهم على استعداد للجلوس في الدرجة السياحية لتوفير المزيد من المال لوجهتهم، بينما يميل عملاء الأعمال إلى الحجز قبل موعد المغادرة بفترة أقصر، وعادةً ما يكونون أقل حساسية للسعر. يعتمد النجاح على القدرة على تقسيم العملاء إلى مجموعات متشابهة بناءً على حساب استجابة العملاء للسعر لمنتجات معينة وفقًا لظروف الزمان والمكان. تسعى إدارة الإيرادات إلى تحديد قيمة المنتج لسوق فرعية ضيقة جدًا في لحظة زمنية محددة، ثم رسم سلوك العملاء على مستوى هذه السوق الفرعية لتحديد أقصى إيرادات يمكن الحصول عليها منها. [ 5 ] يمكن استخلاص الأسواق الفرعية نوعيًا من خلال إجراء تحليل متعدد الأبعاد. يُعدّ عملاء الأعمال وعملاء السياحة الترفيهية شريحتين، ولكن يمكن تقسيم عملاء الأعمال بشكل أدق حسب وقت سفرهم (أولئك الذين يحجزون متأخرًا ويسافرون صباحًا، إلخ). تتيح أدوات مفيدة مثل تحليل التجميع لمديري الإيرادات إنشاء مجموعة من تقنيات التقسيم القائمة على البيانات، والتي تجمع مجموعات قابلة للتفسير من العناصر معًا لدراستها. ويُعدّ تقسيم السوق بناءً على سلوك العملاء أمرًا أساسيًا للخطوة التالية، وهي التنبؤ بالطلب المرتبط بالقطاعات المُجمّعة.

التنبؤ

تتطلب إدارة الإيرادات التنبؤ بعناصر مختلفة مثل الطلب، وتوافر المخزون، والحصة السوقية ، وإجمالي السوق . ويعتمد أداؤها بشكل حاسم على جودة هذه التنبؤات. يُعدّ التنبؤ مهمة بالغة الأهمية في إدارة الإيرادات، ويستغرق وقتًا طويلاً لتطويره وصيانته وتنفيذه؛ انظر التنبؤ المالي .

  • تعتمد التوقعات الكمية، التي تستخدم نماذج السلاسل الزمنية ومنحنيات الحجز ومنحنيات الإلغاء وغيرها، على التنبؤ بكميات الطلب المستقبلية، مثل الحجوزات أو المنتجات المشتراة. انظر: التنبؤ بالطلب وميزانية الإنتاج .
  • تسعى التوقعات القائمة على السعر إلى التنبؤ بالطلب كدالة لمتغيرات التسويق، مثل السعر أو العروض الترويجية. وتشمل هذه التوقعات بناء نماذج متخصصة مثل نماذج استجابة السوق أو تقديرات مرونة الطلب السعرية المتقاطعة للتنبؤ بسلوك المستهلك عند نقاط سعرية محددة. [ 4 ]

من خلال الجمع بين هذه التوقعات وحساسيات الأسعار المحسوبة ونسب الأسعار، يمكن لنظام إدارة الإيرادات بعد ذلك تحديد هذه الفوائد كمياً ووضع استراتيجيات لتحسين الأسعار لزيادة الإيرادات إلى أقصى حد.

تحسين

بينما يُشير التنبؤ إلى ما يُحتمل أن يفعله العملاء، يُشير التحسين إلى كيفية استجابة الشركة. يُعتبر التحسين، الذي غالبًا ما يُمثل ذروة عملية إدارة الإيرادات، تقييمًا لخيارات متعددة حول كيفية بيع المنتج ولمن يُباع. [ 5 ] يتضمن التحسين حل مشكلتين أساسيتين لتحقيق أعلى إيرادات ممكنة. الأولى هي تحديد دالة الهدف المراد تحسينها. يجب على الشركة الاختيار بين تحسين الأسعار، أو إجمالي المبيعات، أو هوامش الربح ، أو حتى قيمة العميل على المدى الطويل . ثانيًا، يجب على الشركة تحديد أسلوب التحسين الأنسب. على سبيل المثال، تستخدم العديد من الشركات البرمجة الخطية ، وهي أسلوب معقد لتحديد أفضل النتائج من مجموعة من العلاقات الخطية، لتحديد الأسعار بهدف تعظيم الإيرادات. يتضمن تحليل الانحدار ، وهو أداة إحصائية أخرى، إيجاد العلاقة المثالية بين عدة متغيرات من خلال نماذج وتحليلات معقدة. يمكن لنماذج الاختيار المنفصل أن تُستخدم للتنبؤ بسلوك العملاء لاستهدافهم بالمنتجات المناسبة بالسعر المناسب. [ 18 ] تسمح أدوات مثل هذه للشركة بتحسين عروض منتجاتها ومستويات المخزون ونقاط التسعير من أجل تحقيق أعلى إيرادات ممكنة.

إعادة التقييم الديناميكي

تتطلب إدارة الإيرادات من الشركة إعادة تقييم أسعارها ومنتجاتها وعملياتها باستمرار لتحقيق أقصى قدر من الإيرادات. في سوق ديناميكي، يُعيد نظام إدارة الإيرادات الفعال تقييم المتغيرات باستمرار لمواكبة تغيرات السوق. ومع تطور الأسواق الفرعية، يجب تعديل استراتيجيات وتكتيكات إدارة الإيرادات. [ 5 ] (انظر إدارة المخاطر المالية §  تمويل الشركات ومخاطر الحجم ).

في منظمة

يعتمد مدى ملاءمة إدارة الإيرادات ضمن الهيكل التنظيمي على نوع الصناعة والشركة نفسها. فبعض الشركات تُلحق فرق إدارة الإيرادات بقسم التسويق لأن مبادرات التسويق تركز عادةً على جذب العملاء وبيع المنتجات لهم. بينما تُخصص شركات أخرى قسمًا من قسم المالية لإدارة الإيرادات نظرًا لتأثيرها الكبير على صافي الأرباح. وقد رفعت بعض الشركات منصب رئيس الإيرادات (CRO) إلى مستوى الإدارة العليا. ويشرف هذا المنصب عادةً على وظائف مثل المبيعات والتسعير وتطوير المنتجات الجديدة والإعلان والترويج. وبذلك، يكون رئيس الإيرادات مسؤولاً عن جميع الأنشطة التي تُدرّ إيرادات، وتوجيه الشركة نحو التركيز على الإيرادات. [ 5 ]

تتكامل إدارة سلسلة التوريد وإدارة الإيرادات بشكل طبيعي في جوانب عديدة. تُعدّ إدارة سلسلة التوريد عملية حيوية في العديد من الشركات اليوم، ويسعى الكثير منها إلى دمج هذه العملية مع نظام إدارة الإيرادات. فمن جهة، تركز إدارة سلسلة التوريد غالبًا على تلبية الطلبات الحالية والمتوقعة بأقل تكلفة، مع افتراض أن الطلب خارجي في المقام الأول. ومن جهة أخرى، تفترض إدارة الإيرادات عمومًا ثبات التكاليف، وأحيانًا الطاقة الإنتاجية، وتسعى بدلًا من ذلك إلى تحديد الأسعار وتخصيصات العملاء بما يحقق أقصى قدر من الإيرادات في ظل هذه القيود. وقد تتاح للشركة التي حققت التميز في إدارة سلسلة التوريد وإدارة الإيرادات بشكل منفصل فرص عديدة لزيادة الربحية من خلال ربط تركيزها التشغيلي وتركيزها على خدمة العملاء. [ 18 ]

أصبحت منصات ذكاء الأعمال أكثر اندماجًا مع عملية إدارة الإيرادات. توفر هذه المنصات، المدعومة بعمليات استخراج البيانات ، بيئة مركزية للبيانات والتكنولوجيا تُقدم ذكاء الأعمال من خلال الجمع بين التقارير التاريخية والتحليلات المتقدمة لشرح وتقييم الأحداث السابقة، وتقديم توصيات بشأن الإجراءات، وتحسين عملية اتخاذ القرارات. يختلف ذكاء الأعمال عن إدارة علاقات العملاء (CRM)، فهو يُولّد توقعات استباقية، بينما تتتبع استراتيجيات إدارة علاقات العملاء وتوثق تفاعلات الشركة الحالية والسابقة مع العملاء. مع ذلك، يُمكن لاستخراج بيانات إدارة علاقات العملاء أن يُساهم في تطوير منصة ذكاء الأعمال وتوفير معلومات قابلة للتنفيذ لدعم عملية اتخاذ القرارات.

الصناعات النامية

مؤشرات أداء مجموعة فنادق MKG في أوروبا

إن قدرة إدارة الإيرادات على تحسين الأسعار بناءً على توقعات الطلب ومرونة الأسعار والأسعار التنافسية لها فوائد هائلة، وقد سارعت العديد من الشركات إلى تطوير قدراتها الخاصة في إدارة الإيرادات في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. [ 30 ]

تشمل الصناعات التي تتبنى إدارة الإيرادات ما يلي:

  • خدمات الفنادق والضيافة والسياحة [ 31 ] - تُعد استراتيجيات إدارة الإيرادات أو العائدات اليومية ممارسة شائعة في قطاع الفنادق، لا سيما في أسواق الفنادق الكبيرة والناضجة مثل أوروبا الغربية وأمريكا الشمالية. ويتم تتبع مؤشرات التشغيل الرئيسية، مثل معدل الإشغال (OR) ومتوسط ​​سعر الغرفة اليومي (ADR) والإيرادات لكل غرفة متاحة (RevPAR)، باستخدام مصادر خارجية لمتابعة متوسطات الطلب والسعر لدى المنافسين المباشرين، مما يشير إلى معدل الانتشار ومؤشر الأداء. [ 32 ]
  • صناعات الترفيه [ 31 ]
  • قطاع الإعلام والاتصالات [ 31 ] – قطاع يعتمد على العروض الترويجية ، ويركز غالبًا على جذب العملاء من خلال باقات مخفضة، ثم الاحتفاظ بهم بأسعار أعلى. تواجه الشركات في هذا القطاع قيودًا تنظيمية، وتقلبات في الطلب، ومبيعات عبر قنوات متعددة لكل من قطاعي الأعمال والمستهلكين. يمكن لإدارة الإيرادات أن تساعد هذه الشركات على فهم الأسواق الفرعية والتنبؤ بالطلب لتحسين مبيعات الإعلانات والعقود طويلة الأجل. [ 33 ]
  • صناعات التجزئة [ 31 ]
  • يواجه الموزعون بيئة معقدة تضم في كثير من الأحيان آلاف المنتجات الفردية ذات دورات حياة مختلفة. ويتعين على كل موزع مراعاة عوامل مثل تضارب قنوات التوزيع، وتأثير المنتجات على بعضها البعض، والمنافسة. وقد أثبتت إدارة الإيرادات جدواها للموزعين في تحليل العروض الترويجية والعقود المتفاوض عليها. [ 34 ]
  • تتعامل المنتجات والخدمات الطبية مع تقلبات كبيرة في الطلب تبعًا لوقت اليوم ويوم الأسبوع. غالبًا ما تكون غرف العمليات في المستشفيات مكتظة في صباح أيام الأسبوع، بينما تكون فارغة وغير مستغلة بشكل كافٍ في عطلة نهاية الأسبوع. قد تُجري المستشفيات تجارب لتحسين مخزونها من الخدمات والمنتجات بناءً على نقاط الطلب المختلفة. بالإضافة إلى ذلك، تُمكّن تقنيات إدارة الإيرادات المستشفيات من الحد من نقص المدفوعات ورفض المطالبات، وبالتالي منع تسرب الإيرادات بشكل كبير. [ 35 ]
  • تقدم الخدمات المالية مجموعة واسعة من المنتجات لشريحة واسعة من العملاء. وقد طبقت البنوك استراتيجيات تسعير مجزأة لحاملي القروض، مستخدمةً في كثير من الأحيان كميات هائلة من البيانات والنماذج لتوقع أسعار الفائدة بناءً على المبلغ الذي يرغب العميل في دفعه. [ 36 ]

المنظمات الصناعية

RMS/RMAPI (المملكة المتحدة)

جمعية إدارة الإيرادات (RMS)، التي تعمل حاليًا تحت اسم شركة إدارة الإيرادات والتسعير الدولية المحدودة، هي الهيئة الصناعية التي تمثل الشركات والممارسين العاملين في هذا المجال في المملكة المتحدة. تأسست الجمعية باسم نادي إدارة الإيرادات على يد ستيف مارشانت وتيم روزن عام 2003، ثم أصبحت جمعية إدارة الإيرادات رسميًا عام 2007. [ 31 ] [ 37 ] في عام 2013، استقال مارشانت، وقام تيم روزن، بدعم من اللجنة، بإعادة هيكلة المنظمة (مع الاحتفاظ باسم الشركة [ 37 ] ) وبدأت العمل تحت اسم شركة إدارة الإيرادات والتسعير الدولية المحدودة (RMAPI). كانت RMS/RMAPI تغطي في الأصل قطاعي السياحة والترفيه، ثم توسعت لتشمل قطاعات أخرى تستخدم نفس المبادئ، بما في ذلك تجارة التجزئة والاتصالات والإعلام. العضوية متاحة باشتراك سنوي، وتهدف الجمعية إلى توفير منبر للممارسين في مجال إدارة الإيرادات والتسعير والتخصصات ذات الصلة، بما في ذلك المؤتمرات والفعاليات الأخرى. [ 31 ]

آحرون

المقابل في فرنسا هو نادي إدارة الإيرادات. [ 38 ]

المجلات

تُعدّ مجلة إدارة الإيرادات والتسعير ، وهي مجلة تصدر كل شهرين، منبراً دولياً للبحوث في مجال إدارة الإيرادات والتسعير. تنشر المجلة أوراقاً بحثية تطبيقية ، ودراسات حالة، ونماذج، ونظريات، إلى جانب أحدث التوجهات والأفكار المستقبلية التي يقدمها الخبراء والممارسون. وهي موجهة لكبار المهنيين في مؤسسات القطاعين العام والخاص، فضلاً عن الأكاديميين في الجامعات وكليات إدارة الأعمال. [ 2 ] هيئة التحرير، اعتباراً من سبتمبر 2024يرأسها إيان يومان، أستاذ الابتكار والتغيير الجذري والظواهر الجديدة، في جامعة ستندن للعلوم التطبيقية في هولندا، وتضم أعضاء من جميع أنحاء العالم. [ 39 ]

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ تالوري، ك.، وفان رايزن، ج. (1999) إدارة الإيرادات: نظرة عامة على البحث وآفاقه. علوم النقل 33:233-256.
  2. 1 2 "مجلة إدارة الإيرادات والتسعير" . بالغراف . 28 يونيو 2023. تم الاطلاع عليه في 28 سبتمبر 2024 .
  3. ↑ تشيس، نيكول. 2007. "إعادة تعريف إدارة الإيرادات". الفنادق ، 1 فبراير 2007.
  4. 1 2 3 ماكجيل، ج. وفان رايزن، ج. (1999) إدارة الإيرادات: نظرة عامة على البحث وآفاقه. علوم النقل 33: 233-256.
  5. 1 2 3 4 5 6 7 كروس، ر. (1997) إدارة الإيرادات: تكتيكات صارمة للسيطرة على السوق. نيويورك، نيويورك: كتب برودواي.
  6. 1 2 ماريوت الابن، ج. وكروس، ر. (2000) غرفة في نزل الإيرادات. في كتاب حكمة الإدارة: كتابات كلاسيكية لمديرين أسطوريين، تحرير بيتر كراس، 199-208، نيويورك، نيويورك: وايلي.
  7. ↑ هانكس، ر.، كروس، ر. ونولاند، ر. (1992) الخصم في صناعة الفنادق: نهج جديد. مجلة كورنيل الفصلية لإدارة الفنادق والمطاعم 33(1): 15-23.
  8. ↑ جيراغتي، م. وجونسون، إ. (1997) إدارة الإيرادات توفر على شركات تأجير السيارات الوطنية. واجهات 27(1): 107-127.
  9. ↑ كروس، ر.، هيغبي، ج.، وكروس، ز. (2010). معالم بارزة في تطبيق التسعير التحليلي وإدارة الإيرادات. مجلة إدارة الإيرادات والتسعير
  10. ↑ أغراوال، ف. وفيرغسون، م. (2007) التسعير الأمثل المخصص في البيئات التنافسية. مجلة إدارة الإيرادات والتسعير 6: 212-228.
  11. ↑ هورمبي، إس.، موريسون، ج.، براشانت، د.، مايرز، م.، وتينسا، ت. (2010) شركة ماريوت الدولية تزيد إيراداتها من خلال تطبيق نظام مُحسِّن لتسعير المجموعات. واجهات 40(1): 47-57.
  12. ↑ مانديس، ج. (1998). استلهامًا من عالم السفر، تتحدى ABC التقاليد: من المتوقع أن يساعد نظام Aeronomics شركات الطيران المتعثرة في تحديد أسعار ثابتة لملء المقاعد. أدفرتايزينج إيدج، 11 مايو.
  13. ↑ بولابراجادا، إس.، تشينغ، إتش.، فيليبس، إم.، وغاربيراس، إم. (2002). أنظمة التحسين في NBC تزيد الإيرادات والإنتاجية. Interfaces 32(1): 47-60.
  14. ↑ بيل، ب. (2005) إدارة الإيرادات. عرض تقديمي في الجلسة العامة لمؤتمر رؤية 2020، أحمد آباد، الهند. 8 يناير. تم الاطلاع عليه في 21 سبتمبر 2010.
  15. ↑ هانسن، ل. (2005) تتبع الأموال: نمو ذو هامش ربح عالٍ يركز على العميل. عرض تقديمي في مؤتمر إدارة الإيرادات وتحسين الأسعار؛ 21 أبريل، أتلانتا، جورجيا.
  16. ↑ كوي، ب. (2000) قوة التسعير الذكي، بزنس ويك، 10 أبريل ص. 160-163.
  17. ↑ ليبس، س.، (2000)، فورد تهتم بالأرباح ، مجلة المدير المالي، أغسطس 2000
  18. 1 2 3 4 5 فيليبس، ر. (2005) التسعير وتحسين الإيرادات، ستانفورد، كاليفورنيا: كتب ستانفورد للأعمال.
  19. ↑ كروس، ر.، هيغبي، ج.، وكروس، د. (2009) نهضة إدارة الإيرادات: إعادة إحياء فن وعلم توليد الإيرادات المربحة. مجلة كورنيل للضيافة الفصلية 50: 56-81.
  20. ↑ مجموعة فنادق إنتركونتيننتال (2009) المراجعة السنوية والبيان المالي الموجز، تم الاطلاع عليه في 22 سبتمبر 2010.
  21. ↑ إيستر، سي.، هيغبي، ج.، كوشيك، د. (2012) تحسين أسعار التجزئة في مجموعة فنادق إنتركونتيننتال. إنفورمز، المجلد 42، العدد 1، الصفحات 45-47.
  22. ↑ "التقاعد في العطلات" .
  23. ↑ كويومجو، أحمد؛ يلدريم، أوتكو؛ هايد، آمبر؛ شانابيرجر، سكوت؛ هسياو، كاي؛ دوناهو، شيلا؛ وو، شاميم؛ موراي، ميلاني؛ مارون، ماثيو ب. (2018). "إدارة الإيرادات تُحقق زيادة كبيرة في إيرادات التقاعد خلال العطلات". Interfaces . 48 : 7-23 . doi : 10.1287/inte.2017.0927 .
  24. ↑ "كيف زادت شركة هوليداي إيراداتها من عقود الإيجار الجديدة بنسبة 10%" . 5 أبريل 2017.
  25. ↑ هوجان، ج. وناجل، ت. استراتيجية وتكتيكات التسعير: دليل للنمو بشكل أكثر ربحية.
  26. ↑ ليغوهيريل، باتيك (2013). إدارة الإيرادات في قطاع الضيافة والسياحة . أكسفورد، المملكة المتحدة: دار غودفيلو للنشر المحدودة. ص 33. ISBN  978-1-908999-48-1.
  27. ↑ قانون المنافسة في الاتحاد الأوروبي، تم الاطلاع عليه بتاريخ 14 ديسمبر 2012، Europa.eu، المنافسة
  28. ↑ تقرير تكنولوجيا المعلومات الصحية في أوروبا، تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2012، مجموعة MKG
  29. ↑ تقرير MEA HIT، تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2012، مجموعة MKG
  30. ↑ بيتون، ج. (2009) "تعبئة الموارد العالمية لتحويل منهجية إدارة الإيرادات". عرض تقديمي في المؤتمر السنوي الخامس لإدارة الإيرادات وتحسين الأسعار؛ 6 أكتوبر، أتلانتا، جورجيا.
  31. 1 2 3 4 5 6 "نبذة عنا" . إدارة الإيرادات والتسعير الدولي .
  32. ↑ موري، أ.ج. (2013)، إدارة إيرادات الفنادق: المبادئ والممارسات، بيرسون.
  33. ↑ كيمز، أ. ومولر-بونغارت، م. (2006) "إدارة الإيرادات لبث الإعلانات التجارية: مشكلة القناة في اختيار وجدولة الإعلانات المراد بثها"، المجلة الدولية لإدارة الإيرادات، المجلد 1.
  34. ↑ بيبرت، د. (2009) "تعظيم قيمة المستهلك وربح الشركة في آن واحد من البداية إلى النهاية". عرض تقديمي في المؤتمر السنوي الخامس لإدارة الإيرادات وتحسين الأسعار؛ 6 أكتوبر، أتلانتا، جورجيا. شيكاندر
  35. ↑ ليبرمان، دبليو إتش (2004ب) "إدارة الإيرادات في قطاع الرعاية الصحية"، في آي. يومان ويو. ماكماهون-بيتي (محرران)، إدارة الإيرادات والتسعير: دراسات حالة وتطبيقات (ص 137-142). لندن: طومسون.
  36. ↑ كاديت، أ. (2008) تحليل الأسعار. سمارت موني 17(5): 80-85.
  37. 1 2 "نظرة عامة على جمعية إدارة الإيرادات المحدودة" . Gov.uk. 20 أبريل 2007. تم الاطلاع عليه في 28 سبتمبر 2024 .
  38. ↑ وانغ، شوان لورنا؛ يونجونغ هيو، سيندي؛ وآخرون . (21 أغسطس 2015). "إدارة الإيرادات: التقدم والتحديات وآفاق البحث" . مجلة تسويق السفر والسياحة . 32 (7). إنفورما المملكة المتحدة المحدودة: 797-811 . doi : 10.1080/10548408.2015.1063798 . ISSN 1054-8408 .  
  39. ↑ "مجلة إدارة الإيرادات والتسعير: هيئة التحرير" . بالغراف . 28 يونيو 2023. تم الاطلاع عليه بتاريخ 28 سبتمبر 2024 .