الدافع للعمل

📅 آخر تحديث: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٤ أغسطس ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 1 صور
الموسوعة الحرة

الدافعية للعمل هي ميل الفرد الداخلي نحو العمل. ويُعرّف الحافز بأنه المكافأة المتوقعة أو الحدث السلبي المتاح في البيئة. [ 1 ] وبينما يُمكن استخدام الدافعية كأداة للمساعدة في التنبؤ بالسلوك، إلا أنها تختلف اختلافًا كبيرًا بين الأفراد، وغالبًا ما يجب دمجها مع القدرة والعوامل البيئية للتأثير فعليًا على السلوك والأداء. وتشير نتائج دراسة أجريت عام 2012، والتي فحصت الاختلافات المرتبطة بالعمر في الدافعية للعمل، إلى "تحول في دوافع الأفراد" بدلًا من انخفاض عام في الدافعية مع التقدم في السن. أي، يبدو أن الموظفين الأكبر سنًا كانوا أقل تحفيزًا بالخصائص الخارجية للوظيفة، وأكثر تحفيزًا بخصائصها الجوهرية المُجزية. [ 2 ] وتتأثر الدافعية للعمل بشدة ببعض الخصائص الثقافية. فبين الدول ذات المستويات المتقاربة من التنمية الاقتصادية ، تميل الدول الجماعية إلى امتلاك مستويات أعلى من الدافعية للعمل مقارنةً بالدول التي تميل إلى الفردية . وبالمثل، يمكن إيجاد مستويات أعلى من الدافعية للعمل في الدول التي تُظهر توجهًا طويل الأجل مقارنةً بالدول التي تُظهر توجهًا قصير الأجل. كذلك، فبينما لا يُعدّ الدخل القومي بحد ذاته مؤشراً قوياً على دافعية العمل، فإن المؤشرات التي تصف قوة الدولة واستقرارها الاقتصادي، مثل متوسط ​​العمر المتوقع، تُعدّ كذلك. إذ تتناقص دافعية العمل مع ازدياد قوة الدولة الاقتصادية على المدى الطويل. [ 3 ] وقد استكشفت أبحاث دافعية العمل الحالية الدافعية التي قد لا تكون واعية. ويُشار إلى هذه الطريقة، وهي تحديد الأهداف، باسم " تحفيز الأهداف ".

من المهم للمؤسسات فهم بيئة العمل وهيكلتها بما يشجع السلوكيات المنتجة ويثني عن السلوكيات غير المنتجة، نظرًا لدور دافعية العمل في التأثير على سلوك وأداء مكان العمل. [ 4 ] [ 5 ] تُعدّ أنظمة التحفيز محورًا أساسيًا في التنظيم السلوكي. [ 6 ] يقول إيمونز: "السلوك هو عملية تقليل التباين، حيث يسعى الأفراد إلى تقليل التباين بين وضعهم الحالي والمعيار أو الهدف المنشود" (1999، ص  28). إذا نظرنا إلى هذا من منظور كيفية تحفيز القادة لأتباعهم لتحسين أدائهم، فإن المشاركة في أي مؤسسة تنطوي على ممارسة الاختيار؛ إذ يختار الفرد بين البدائل، مستجيبًا لدافع الأداء أو متجاهلًا ما يُعرض عليه. يشير هذا إلى أن مراعاة التابع لمصالحه الشخصية ورغبته في توسيع معارفه ومهاراته لها تأثير تحفيزي كبير، مما يتطلب من القائد النظر في استراتيجيات تحفيزية لتحسين الأداء. [ 7 ] هناك إجماع عام على أن التحفيز ينطوي على ثلاث عمليات نفسية: الإثارة ، والاتجاه، والشدة. الإثارة هي ما يحفز العمل، وهي تنبع من حاجة الشخص أو رغبته في شيء مفقود من حياته في لحظة معينة، سواء كليًا أو جزئيًا. أما التوجيه فيشير إلى المسار الذي يسلكه الموظفون لتحقيق الأهداف التي وضعوها لأنفسهم. وأخيرًا، الكثافة هي الحيوية والطاقة التي يبذلها الموظفون في أداء العمل الموجه نحو تحقيق الهدف. ويعتمد مستوى الكثافة على أهمية الهدف وصعوبته. وتؤدي هذه العمليات النفسية إلى أربع نتائج. أولًا، تعمل الدوافع على توجيه الانتباه ، والتركيز على قضايا أو أشخاص أو مهام محددة، وما إلى ذلك. كما أنها تحفز الموظف على بذل الجهد. ثانيًا، تؤدي الدوافع إلى المثابرة ، مما يمنع الفرد من الانحراف عن سلوك السعي لتحقيق الهدف. وأخيرًا، تؤدي الدوافع إلى استراتيجيات المهام، والتي يُعرّفها ميتشل ودانييلز بأنها "أنماط سلوكية تُنتج لتحقيق هدف معين".

النظريات

A number of various theories attempt to describe employee motivation within the discipline of industrial and organizational psychology. At the macro level, work motivation can be categorized into two types, endogenous process (individual, cognitive) theories and exogenous cause (environmental) theories.[8] Many theories fit simply into one type, but hybrid types such as self-determination theory attempt to account for both. It can be helpful to further divide theories into the four broad categories of need-based, cognitive process, behavioral, and job-based.[4]

Need-based theories

Need-based theories of motivation focus on an employee's drive to satisfy a variety of needs through their work. These needs range from basic physiological needs for survival to higher psychoemotional needs like belonging and self-actualization.

Maslow's hierarchy of needs

An interpretation of Maslow's hierarchy of needs, represented as a pyramid with the more basic needs at the bottom.

Abraham Maslow's Hierarchy of Needs (1943) was applied to offer an explanation of how the work environment motivates employees. In accordance with Maslow's theory, which was not specifically developed to explain behavior in the workplace, employees strive to satisfy their needs in a hierarchical order.[4]

At the most basic level, an employee is motivated to work in order to satisfy basic physiological needs for survival, such as having enough money to purchase food. The next level of need in the hierarchy is safety, which could be interpreted to mean adequate housing or living in a safe neighborhood. The next three levels in Maslow's theory relate to intellectual and psycho-emotional needs: love and belonging, esteem (which refers to competence and mastery), and finally the highest order need, self-actualization.

Although Maslow's theory is widely known, in the workplace it has proven to be a poor predictor of employee behavior.[4] Maslow theorized that people will not seek to satisfy a higher level need until their lower level needs are met. There has been little empirical support for the idea that employees in the workplace strive to meet their needs only in the hierarchical order prescribed by Maslow.

استنادًا إلى نظرية ماسلو، قام كلايتون ألدرفر (1959) باختزال مستويات نظرية ماسلو من خمسة إلى ثلاثة: الوجود، والترابط، والنمو. هذه النظرية، المسماة بنظرية ERG، لا تفترض أن الموظفين يسعون إلى تلبية هذه الاحتياجات بطريقة هرمية صارمة. وقد تباينت الأدلة التجريبية الداعمة لهذه النظرية. [ 4 ]

الحاجة إلى الإنجاز

تُعدّ نظرية الحاجة إلى الإنجاز لأتكينسون وماكليلاند النظرية الأكثر ملاءمةً وتطبيقًا في مجال علم النفس الصناعي والتنظيمي. على عكس النظريات الأخرى القائمة على الاحتياجات، والتي تسعى إلى تفسير كل حاجة، تُمكّن نظرية الحاجة إلى الإنجاز علماء النفس الصناعي والتنظيمي من تركيز أبحاثهم على نطاق أضيق. تُظهر الدراسات أن الأفراد الذين لديهم حاجة عالية للإنجاز يُفضّلون مستويات معتدلة من المخاطرة ، ويسعون للحصول على التغذية الراجعة ، ومن المرجّح أن ينغمسوا في عملهم . يُمكن تقسيم دافعية الإنجاز إلى ثلاثة أنواع:

  • الإنجاز – يسعى إلى الترقية الوظيفية، والحصول على التغذية الراجعة، والشعور بالإنجاز
  • السلطة – الحاجة إلى القيادة، وإحداث تأثير، وأن يُستمع إليك من قبل الآخرين
  • الانتماء – الحاجة إلى التفاعلات الاجتماعية الودية وأن يكون المرء محبوباً.

لأن معظم الأفراد لديهم مزيج من هذه الأنواع الثلاثة (بنسب متفاوتة)، فإن فهم خصائص دافع الإنجاز هذه يمكن أن يكون مساعدة مفيدة للإدارة في التوظيف ، والتعيين ، وما إلى ذلك. [ 9 ]

تُعرف هذه النظرية باسم "الحاجة إلى الإنجاز" لأن هؤلاء الأفراد يُفترض أنهم أكثر الموظفين والقادة فعالية في مكان العمل. يسعى هؤلاء الأفراد جاهدين لتحقيق أهدافهم والتقدم في المؤسسة. وهم عادةً ما يكونون متفانين في عملهم ويبذلون قصارى جهدهم للنجاح. كما يُظهر هؤلاء الأفراد رغبة قوية في زيادة معارفهم والحصول على تقييم لأدائهم، وغالبًا ما يكون ذلك في شكل تقييم للأداء . [ 4 ]

إنّ الحاجة إلى الإنجاز تشبه في جوانب عديدة الحاجة إلى الإتقان وتحقيق الذات في هرم ماسلو للاحتياجات، والنمو في نظرية ERG. وقد حظي التوجه نحو الإنجاز باهتمام بحثي أكبر مقارنةً بالحاجة إلى الانتماء أو السلطة.

نظريات العمليات المعرفية

نظرية الإنصاف

تستمد نظرية العدالة من نظرية التبادل الاجتماعي . وهي تفسر الدافع في مكان العمل على أنه عملية تقييم معرفية، حيث يسعى الموظف إلى تحقيق التوازن بين المدخلات أو الجهود المبذولة في مكان العمل والنتائج أو المكافآت التي يتلقاها أو يتوقعها.

على وجه الخصوص، اختبرت أبحاث نظرية العدالة مشاعر الموظفين تجاه التعويض العادل. تتخذ مدخلات الموظف شكل حجم العمل وجودته، والأداء، والمعرفة، والمهارات، والصفات، والسلوكيات. أما مخرجات الشركة فتشمل المكافآت كالأجر، والثناء، وفرص الترقية. يقارن الموظف مدخلاته بمخرجاته، ثم، بالاستناد إلى السياق الاجتماعي، يقارن نسبة مدخلاته إلى مخرجاته مع النسب التي يراها لدى الآخرين. إذا شعر الموظف بعدم المساواة، تفترض النظرية أنه سيُعدّل سلوكه لتحقيق التوازن.

أثبتت نظرية العدالة أهميتها في الحالات التي يتقاضى فيها الموظف أجراً أقل من قيمته الحقيقية. فإذا شعر الموظف بأنه يتقاضى أجراً أقل من قيمته الحقيقية، فبإمكانه تعديل سلوكه لتحقيق التوازن بعدة طرق مختلفة:

  • تقليل المدخلات إلى مستوى يعتقدون أنه يتناسب بشكل أفضل مع مستوى تعويضهم
  • تغيير أو تعديل المعيار المقارن الذي يقارنون وضعهم به
  • يقومون بتعديل إدراكهم المعرفي لمدخلاتهم أو النتائج التي حصلوا عليها
  • ينسحب
  • يطلبون من صاحب العمل زيادة في رواتبهم
  • الانخراط في سرقة الموظفين

إذا استطاع الموظف تحقيق نسبة بين المدخلات والمخرجات يراها عادلة، فسيكون راضياً. ويُعدّ تقييم الموظف لنسبة المدخلات إلى المخرجات وسعيه اللاحق لتحقيق التوازن عملية مستمرة.

على الرغم من ثبوت أن نظرية العدالة تُسهم في فهم حالات نقص التعويض، إلا أنها لم تُظهر عمومًا فائدتها في فهم حالات فرط التعويض. [ 10 ] وبالتالي، يمكن القول إن نظرية العدالة أكثر فائدة في وصف العوامل التي تُسهم في نقص الحافز بدلًا من تعزيزه في بيئة العمل. وقد توسعت مفاهيم العدالة التنظيمية لاحقًا لتشمل أساسيات نظرية العدالة، مُشيرةً إلى أهمية تصورات الإنصاف في مكان العمل.

هناك أربعة مفاهيم للعدالة تُطبق على البيئات التنظيمية:

  1. العدالة التوزيعية ، أو تصور المساواة في نتائج الفرد
  2. العدالة الإجرائية، أو مدى نزاهة الإجراءات المستخدمة لتحديد نتائج الفرد
  3. العدالة التفاعلية ، أو الشعور بأن المرء قد عومل بإنصاف وكرامة واحترام [ 5 ]
  4. العدالة المعلوماتية، أو الشعور بأن الشخص قد حصل على جميع المعلومات التي يحتاجها لأداء وظيفته على أفضل وجه

عندما تُعتبر إجراءات العمل عادلة، تكون فوائدها للمؤسسة كبيرة. في مثل هذه البيئات، يميل الموظفون إلى الالتزام بالسياسات حتى لو كانت نتائجهم الشخصية أقل من المستوى الأمثل. أما عندما تُعتبر سياسات العمل غير عادلة، فقد تزداد مخاطر الانتقام والسلوكيات المرتبطة به، مثل التخريب والعنف في مكان العمل . [ 5 ]

وصف ليفينثال (1980) ستة معايير لإنشاء إجراءات عادلة في المنظمة. واقترح أن تكون الإجراءات والسياسات كما يلي: [ 5 ]

  1. يتم تطبيقها بشكل متسق على جميع أفراد المنظمة
  2. خالٍ من التحيز
  3. دقيق
  4. قابل للتصحيح
  5. يمثل جميع الاهتمامات
  6. استناداً إلى الأخلاقيات السائدة

نظرية التوقع

وفقًا لنظرية التوقع لفروم، سيعمل الموظف بذكاء و/أو بجهد أكبر إذا اعتقد أن جهوده الإضافية ستؤدي إلى مكافآت قيّمة. وتفسر نظرية التوقع هذا الجهد المتزايد من خلال المعادلة التالية:

F = E (Σ I × V )

بينما: F (الجهد أو القوة الدافعة) = الجهد الذي سيبذله الموظف لتحقيق الأداء المطلوب؛ E (التوقع) = الاعتقاد بأن الجهد سيؤدي إلى مستوى الأداء المطلوب؛ I (الوسيلة) = الاعتقاد بأن مستوى الأداء المطلوب سيؤدي إلى النتيجة المطلوبة؛ V (القيمة) = قيمة النتيجة بالنسبة للموظف [ 4 ]

أثبتت نظرية التوقع جدواها في تصميم أنظمة المكافآت . فإذا طُبقت السياسات باستمرار ووضوح وعدالة، فإنّ فعاليتها ستكون عالية. وإذا كانت المكافآت مجزية بما يكفي لتكون ذات قيمة للموظف، فإنّ قيمتها ستكون عالية أيضاً. ومن أهمّ عوامل التحفيز أن يجد الموظف المكافأة جذابة. في بعض الحالات، قد تكون المكافأة أو النتيجة غير جذابة دون قصد، كزيادة عبء العمل أو السفر المُرهق الذي قد يصاحب الترقية. في هذه الحالة، قد تكون القيمة أقلّ بالنسبة للأفراد الذين يُولون أهمية للتوازن بين العمل والحياة ، على سبيل المثال.

تفترض نظرية التوقع أن رضا الموظف هو نتيجة للأداء وليس سببًا له. مع ذلك، إذا ترسخ نمطٌ يُدرك فيه الموظف أن أداءه سيؤدي إلى مكافآت مرغوبة، فإن دافعيته تتعزز بناءً على هذا التوقع. [ 11 ] فإذا توقع الموظفون احتمالًا كبيرًا لنجاحهم في أداء سلوكٍ مرغوب، وأن سلوكهم سيؤدي إلى نتيجة قيّمة، فإنهم سيوجهون جهودهم نحو تحقيق تلك الغاية.

أثبتت نظرية التوقع مصداقيتها بشكل أكبر في الأبحاث التي تُجرى على تصميمات ضمن الأفراد مقارنةً بتصميمات بين الأفراد. أي أنها أكثر فائدة في التنبؤ بكيفية اختيار الموظف بين الخيارات المتنافسة لوقته وجهده، بدلاً من التنبؤ بالخيارات التي قد يتخذها موظفان مختلفان. [ 4 ]

نظرية تحديد الأهداف

يمكن لأخصائي علم النفس الصناعي والتنظيمي مساعدة صاحب العمل في تصميم أهداف متعلقة بالمهام لموظفيه والتي

  • قابل للتحقيق
  • محدد
  • بصعوبة مناسبة،
  • تقديم الملاحظات

على أمل إثارة تركيز شديد لدى الموظفين. [ 12 ] كما يُقترح اتباع معايير SMART .

خطابالفصل الدراسي الرئيسيالمصطلحات الثانوية
Sمحددهام، تمديد، بسيط
مقابل للقياسذو مغزى، محفز، قابل للإدارة
أقابل للتحقيقمناسب، قابل للتحقيق، متفق عليه، قابل للتخصيص، قابل للتنفيذ، طموح، متوافق، متطلع، مقبول، يركز على العمل
Rمناسبموجه نحو النتائج، واقعي، يمتلك الموارد، مؤثر
تيفي الوقت المناسبموجه زمنياً، مؤطر زمنياً، محدد بوقت، قائم على الوقت، محدد بإطار زمني، مرتبط بوقت محدد، محدد بوقت معين، مُجدول زمنياً، محدود زمنياً، قابل للتتبع، ملموس

أظهرت الدراسات أن كلاً من التغذية الراجعة من صاحب العمل والكفاءة الذاتية (الإيمان بقدرات الفرد على تحقيق هدف ما) لدى الموظف ضروريان لفعالية تحديد الأهداف. [ 13 ] مع ذلك، ونظرًا للتركيز الضيق الذي تُسببه نظرية تحديد الأهداف، فقد أظهرت العديد من الدراسات أن هذه النظرية التحفيزية قد لا تكون قابلة للتطبيق في جميع الحالات. في الواقع، في المهام التي تتطلب ارتجالًا إبداعيًا فوريًا، قد يكون تحديد الأهداف مُضرًا. [ 14 ] علاوة على ذلك، ولأن تحديد الأهداف بوضوح أمرٌ أساسي لمهمة تحديد أهداف مُصممة بشكل صحيح، فإن تعدد الأهداف قد يُسبب ارتباكًا للموظف، مما يؤدي إلى انخفاض دافعيته العامة. [ 15 ] على الرغم من عيوبها، تُعد نظرية تحديد الأهداف، بلا شك، النظرية الأكثر انتشارًا في مجال علم النفس الصناعي والتنظيمي؛ حيث نُشر أكثر من ألف مقال ومراجعة في ما يزيد قليلاً عن ثلاثين عامًا. [ 5 ] [ 16 ]

اقترح لوك عدة أسباب لتحفيز الأهداف: فهي توجه الانتباه، وتؤدي إلى المثابرة على المهمة، وتطوير استراتيجيات لتحقيقها. ولكي يكون الهدف محفزًا، يجب على الموظف أو فريق العمل قبوله أولًا. ورغم أن الأهداف الصعبة قد تكون أكثر تحفيزًا، إلا أنه لا يزال من الضروري أن يبدو الهدف قابلًا للتحقيق، مما يؤدي بدوره إلى قبوله بشكل أكبر. يجب أن يمتلك الفرد أو الفريق المهارات والموارد اللازمة لتحقيق الهدف، وإلا فقد يتأثر قبوله سلبًا. الأهداف المحددة التي تضع توقعات للأداء أكثر تحفيزًا من الأهداف الغامضة. وبالمثل، فإن الأهداف القريبة لها تأثير تحفيزي أكبر من الأهداف البعيدة المدى. [ 4 ]

هناك ثلاثة أنواع من العوامل التي تؤثر على الالتزام بالأهداف:

  • العوامل الخارجية المؤثرة على الالتزام بالأهداف هي السلطة، وتأثير الأقران، والمكافآت الخارجية. وقد ثبت أن الامتثال لتوجيهات شخصية ذات سلطة، مثل المدير، يحفز على الالتزام العالي بالأهداف. ويزداد هذا الالتزام عندما تكون الشخصية ذات السلطة حاضرة فعلياً، أو داعمة، أو مع زيادة في الراتب، أو ضغط من الأقران، أو مكافآت خارجية.
  • التفاعلية - العوامل المؤثرة في الالتزام هنا هي المنافسة وفرصة المشاركة في وضع الأهداف. وقد ثبت أنها تحفز على وضع أهداف أعلى والعمل بجد أكبر لتحقيقها.
  • الدافع الداخلي: ينبع هذا الدافع من المكافآت الذاتية وتوقع النجاح. ويقل الالتزام عندما يقل مستوى التوقع بالإنجاز.

من: علم النفس والعمل اليوم بقلم شولتز وشولتز. [ 17 ]

يُعتبر تقديم الملاحظات أثناء سعي الموظف أو المجموعة لتحقيق الهدف أمراً بالغ الأهمية. فالملاحظات تُبقي الموظفين على المسار الصحيح، وتُعزز أهمية الهدف، كما تُساعدهم على تعديل استراتيجياتهم في أداء مهامهم.

تتمتع نظرية تحديد الأهداف بدعم تجريبي قوي يعود إلى ثلاثين عامًا. مع ذلك، توجد بعض الشروط التي تشير إلى أن تحديد الأهداف قد يكون ضارًا بالأداء في بعض الحالات، خاصةً في أنواع معينة من المهام. تتطلب الأهداف تركيزًا أكبر، لذا في المهام الأكثر تعقيدًا أو إبداعًا ، قد تعيق الأهداف الأداء لأنها تستنزف موارد معرفية. وبالمثل، عند تعلم مهمة جديدة، قد تُشتت الأهداف المتعلقة بالأداء الانتباه عن عملية التعلم. خلال عملية التعلم ، قد يكون من الأفضل التركيز على إتقان المهمة بدلًا من تحقيق نتيجة محددة. [ 5 ] أخيرًا، قد يُصبح وجود عدد كبير جدًا من الأهداف مُشتتًا وغير مُجدٍ، خاصةً إذا تعارضت فيما بينها.

نظرية المعرفة الاجتماعية

تُعدّ نظرية باندورا المعرفية الاجتماعية إحدى نظريات العمليات المعرفية التي تُقدّم مفهومًا هامًا هو الكفاءة الذاتية، وذلك لتفسير مستوى تحفيز الموظف تجاه مهام أو أهداف العمل. الكفاءة الذاتية هي إيمان الفرد بقدرته على تحقيق النتائج في موقف مُحدّد. وقد أظهرت الدراسات التجريبية وجود ارتباط قوي بين الكفاءة الذاتية والأداء. وقد تمّ توسيع هذا المفهوم ليشمل كفاءة المجموعة، وهي إيمان المجموعة بقدرتها على تحقيق النجاح في مهمة أو مشروع مُحدّد. [ 5 ]

يُعتبر مفهوم الكفاءة الذاتية عاملاً وسيطاً في جوانب مهمة من أداء الموظف لمهمة معينة، مثل مستوى الجهد المبذول والمثابرة. [ 4 ] فالموظف ذو الكفاءة الذاتية العالية يثق بأن الجهد الذي يبذله سيؤدي على الأرجح إلى النجاح. وتوقعاً للنجاح، يكون الموظف على استعداد لبذل المزيد من الجهد، والمثابرة لفترة أطول، والتركيز على المهمة، وطلب التغذية الراجعة، واختيار استراتيجيات أكثر فعالية لإنجاز المهمة.

قد تتأثر العوامل المؤدية إلى الكفاءة الذاتية بالتوقعات والتدريب والخبرة السابقة، وهو ما يستدعي مزيدًا من البحث. وقد ثبت أن وضع توقعات عالية يمكن أن يؤدي إلى تحسين الأداء، وهو ما يُعرف بتأثير بيجماليون . أما التوقعات المنخفضة فتؤدي إلى انخفاض الكفاءة الذاتية، ويُشار إليها بتأثير غولم . [ 5 ]

بالمقارنة مع التدريب، أثبت النهج الموجه نحو الإتقان فعاليته في تعزيز الكفاءة الذاتية. في هذا النهج، يركز التدريب على إتقان المهارات أو المهام بدلاً من التركيز على نتائج الأداء المباشرة. الأفراد الذين يؤمنون بإمكانية تحقيق الإتقان من خلال التدريب والممارسة هم أكثر عرضة لتطوير كفاءة ذاتية أعلى من أولئك الذين يرون الإتقان نتاجاً لموهبة فطرية غير قابلة للتغيير. [ 5 ]

المفاهيم الرئيسية لنظرية المعرفة الاجتماعية المرتبطة بتأثير تغيير السلوك الفردي: [ 18 ]

  • الكفاءة الذاتية، أو ثقة الفرد في إنجاز سلوك ما
  • القدرة السلوكية، أو المعرفة والمهارة اللازمتين لتنفيذ سلوك ما
  • التوقعات، أو التنبؤ بنتائج سلوك ما
  • التوقعات، أو إعطاء قيم لنتائج تغيير السلوك
  • ضبط النفس، أو تنظيم السلوك أو الأداء
  • التعلم بالملاحظة ، أو مشاهدة الأفعال والنتائج التي يقوم بها الآخرون
  • التعزيزات، أو الحوافز والمكافآت التشجيعية لتعزيز تغيير السلوك

النهج السلوكي للتحفيز

يُعرف النهج السلوكي لتحفيز الموظفين في مكان العمل باسم تعديل السلوك التنظيمي. يطبق هذا النهج مبادئ السلوكية التي وضعها بي إف سكينر لتعزيز سلوكيات الموظفين التي يعتبرها صاحب العمل مفيدة، وتثبيط السلوكيات غير المفيدة.

أي محفز يزيد من احتمالية تكرار سلوك ما يُعدّ معززًا. ومن الأمثلة الفعّالة على التعزيز الإيجابي الثناء المتكرر على الموظف أثناء تعلمه مهمة جديدة. كما يمكن تشكيل سلوك الموظف خلال عملية التعلم من خلال الثناء على السلوكيات التي تقترب من السلوك المثالي أو مكافأتها. ويُعدّ تكرار التعزيز عاملًا مهمًا، فبينما قد يكون الثناء المتكرر مفيدًا خلال عملية التعلم، إلا أنه قد يصعب الاستمرار عليه إلى أجل غير مسمى. [ 4 ]

يمكن أن يكون جدول التعزيز ذو النسبة المتغيرة، حيث يختلف معدل التعزيز بشكل غير متوقع، فعالاً للغاية إذا استُخدم في الحالات التي يكون فيها ذلك أخلاقياً. فتقديم الثناء وفقاً لجدول النسبة المتغيرة أمر مناسب، بينما دفع أجر للموظف وفقاً لجدول نسبة متغيرة غير متوقع ليس كذلك.

تُعزز برامج التعويضات والمكافآت السلوكيات الإيجابية، وإذا صُممت بعناية، فإنها تُشكل حوافز قوية للموظفين. كما يُمكن استخدام المبادئ السلوكية لمعالجة السلوكيات غير المرغوب فيها في مكان العمل، ولكن ينبغي استخدام العقاب بحكمة. فالإفراط في استخدامه قد يُؤثر سلبًا على شعور الموظفين بالعدالة في مكان العمل. [ 4 ]

بشكل عام، كلما قل الوقت المنقضي بين السلوك ونتيجته، زادت احتمالية أن تكون النتيجة أكثر تأثيراً.

النظريات القائمة على الوظائف

ترى النظريات القائمة على الوظيفة أن مفتاح التحفيز يكمن في وظيفة الموظف نفسها. وبشكل عام، تشير هذه النظريات إلى أن الوظائف قد تكون محفزة بطبيعتها. وهذا منظور مفيد بشكل خاص للمؤسسات، لأن الممارسات الواردة في هذه النظريات قابلة للتطبيق العملي داخل المؤسسة. وفي نهاية المطاف، وفقًا لهذه النظريات، يكمن مفتاح التحفيز من خلال الوظيفة في القدرة على استمداد الرضا من محتواها. [ 4 ]

نظرية الدافعية والنظافة

تنص نظرية هيرزبرغ للدافعية والنظافة على أن محتوى وظيفة الفرد هو المصدر الأساسي للدافعية. بعبارة أخرى، عارض هيرزبرغ الاعتقاد السائد بأن المال والتعويضات الأخرى هي الشكل الأكثر فعالية لتحفيز الموظف. وبدلاً من ذلك، طرح هيرزبرغ فكرة أن المستويات العالية لما أسماه عوامل النظافة (الأجر، والأمان الوظيفي ، والمكانة، وظروف العمل ، والمزايا الإضافية ، وسياسات العمل، والعلاقات مع زملاء العمل) لا تُسهم إلا في تقليل استياء الموظف (ولا تُحقق له الرضا). أما عوامل الدافعية (مستوى التحدي، وطبيعة العمل نفسه، والمسؤولية، والتقدير، والترقية، والاهتمام الذاتي ، والاستقلالية ، وفرص الإبداع) فيمكنها أن تُحفز الرضا لدى الموظف، شريطة الوصول إلى الحد الأدنى من عوامل النظافة. ولكي تستفيد أي مؤسسة استفادة كاملة من نظرية هيرزبرغ، يجب عليها تصميم الوظائف بطريقة تتضمن عوامل تحفيزية، وبالتالي تكون مُجزية في حد ذاتها. على الرغم من أن نظرية الدافعية والنظافة كانت أول من ركز على محتوى الوظيفة، إلا أنها لم تحظَ بدعم قوي من خلال الدراسات التجريبية. [ 4 ] كما طرح فريدريك هيرزبرغ مفهوم إثراء الوظيفة ، الذي يوسع نطاق الوظائف ليمنح الموظفين دورًا أكبر في تخطيط عملهم وأدائه وتقييمه، مما يتيح لهم فرصة تلبية احتياجاتهم التحفيزية. ومن بين الطرق المقترحة: تخفيف بعض القيود الإدارية، وتقديم تغذية راجعة منتظمة ومستمرة . لذا، فإن إثراء الوظيفة الحقيقي يتجاوز مجرد تكليف العاملين بمهام إضافية، بل يعني توسيع مستوى المعرفة والمهارات اللازمة لأداء الوظيفة. [ 19 ]

نظرية خصائص الوظيفة

بعد فترة وجيزة من نظرية هيرزبرغ ذات العاملين، قدّم هاكمان وأولدهام نظريتهما الخاصة الأكثر دقةً والمبنية على أساس الوظيفة، وهي نظرية خصائص الوظيفة (JCT). تسعى هذه النظرية إلى تحديد العلاقة بين أبعاد الوظيفة الأساسية، والحالات النفسية الحرجة التي تنشأ نتيجةً لهذه الأبعاد، والنتائج الشخصية والمهنية، وقوة الحاجة إلى النمو. أبعاد الوظيفة الأساسية هي خصائص وظيفة الفرد، وترتبط هذه الأبعاد ارتباطًا مباشرًا بالحالات النفسية الحرجة. يحاول نموذج خصائص الوظيفة (JCM)، الذي صممه هاكمان وأولدهام، استخدام تصميم الوظيفة لتحسين الدافعية الذاتية للموظفين. وقد أظهرا أنه يمكن وصف أي وظيفة من خلال خمس خصائص رئيسية: [ 20 ] [ 21 ]

وفقًا لـ JCT، فإن المنظمة التي توفر للعاملين مستويات كافية من تنوع المهارات (استخدام مهارات ومواهب مختلفة في أداء العمل)، وهوية المهمة (المساهمة في مشروع أكبر واضح المعالم)، وأهمية المهمة (التأثير على حياة أو عمل الآخرين)، من المرجح أن يكون لديها عاملون يشعرون بأن لعملهم معنى وقيمة. كما أن المستويات العالية من الاستقلالية (الاستقلالية والحرية وحرية التصرف في أداء العمل) ستلهم العامل للشعور بالمسؤولية تجاه عمله؛ والمستويات العالية من التغذية الراجعة حول المهام (تلقي معلومات واضحة ومحددة ومفصلة وقابلة للتنفيذ في الوقت المناسب حول فعالية أدائه الوظيفي) ستلهم العامل للشعور بأن المنظمة مهتمة حقًا بالمساعدة في تعزيز نموه وتطوره المهني. ويؤدي التأثير المشترك لهذه الحالات النفسية إلى نتائج شخصية ومهنية مرغوبة: الدافع الذاتي، والرضا الوظيفي ، وجودة الأداء، وانخفاض معدل التغيب، وانخفاض معدل دوران الموظفين. [ 4 ] [ 20 ] [ 21 ]

أخيرًا، يكمن جوهر هذه النظرية في عامل "قوة الحاجة إلى النمو"، الذي يحدد في نهاية المطاف مدى فعالية أبعاد الوظيفة الأساسية على الحالة النفسية، وكذلك مدى فعالية الحالة النفسية الحرجة على النتائج العاطفية. [ 13 ] يمكن الاطلاع على مزيد من التحليل لنظرية خصائص الوظيفة في قسم تصميم العمل أدناه.

ابتكر هاكمان وأولدمان استبيان تشخيص الوظائف (JDS) الذي يقيس ثلاثة أجزاء من نظريتهما.

  1. آراء الموظفين حول خصائص الوظيفة
  2. مستوى النمو الذي يحتاجه كل موظف
  3. الرضا الوظيفي العام للموظفين

يُعدّ نظام وصف الوظائف (JDS) الأداة الأكثر استخدامًا وشيوعًا لقياس تصميم الوظائف والعمل . وهو عبارة عن تقرير ذاتي يتضمن عبارات تفصيلية قصيرة لوصف خصائص الوظيفة المختلفة. يُطلب من الموظف ملء نظام وصف الوظائف وتقييم مدى دقة كل عبارة في وصف وظيفته. [ 22 ]

نظرية التنظيم الذاتي

تُعرّف نظرية التنظيم الذاتي، القائمة على الكفاءة الذاتية، بأنها "نظرية تحفيزية ترتكز على تحديد الأهداف وتلقي تغذية راجعة دقيقة تُراقَب لتعزيز احتمالية تحقيقها". [ 23 ] ويُفترض أن الأفراد يضعون لأنفسهم أهدافًا بوعي تُوجّه سلوكهم نحو تحقيقها. كما يمارس هؤلاء الأفراد المراقبة الذاتية أو التقييم الذاتي. ويمكن تعزيز التقييم الذاتي من خلال تقديم تغذية راجعة أثناء عمل الفرد على تحقيق أهدافه، إذ تُساعد هذه التغذية على مواءمة شعور الفرد تجاه أدائه في تحقيق الهدف مع ما يفعله فعليًا لتحقيقه. باختصار، تُقدّم التغذية الراجعة رسالة "خطأ" تُتيح للشخص الذي انحرف عن المسار إعادة تقييم هدفه. [ 23 ]

وقد تم ربط هذه النظرية بتحديد الأهداف ونظرية تحديد الأهداف، والتي تم ذكرها أعلاه .

الانخراط في العمل

يُعدّ مفهوم الانخراط في العمل، أو "مفهوم التحفيز الذي ينغمس فيه الأفراد جسديًا في عمل مُرضٍ عاطفيًا وفكريًا"، نهجًا جديدًا لتحفيز العمل. [ 23 ] تستند هذه النظرية إلى العديد من جوانب علم النفس الصناعي والتنظيمي. وتقترح أن التحفيز يستمد طاقته من خلال تمكين الشخص من التركيز على مهمة ما. ووفقًا لشاوڤيلي وباكر [ 24 ]، يتكون الانخراط في العمل من ثلاثة أبعاد.

  • الحيوية - الشعور بالطاقة الشخصية للعمل
  • التفاني - الشعور بالفخر بالعمل والتحدي الناجم عنه
  • الانغماس - القدرة على الانغماس في العمل والشعور بالتدفق.

يُعزز مفهوم الانخراط الوظيفي فكرة أن الأفراد قادرون على المساهمة في إنتاجيتهم بشكل أكبر مما تسمح به المؤسسات عادةً. ومن الأمثلة على ذلك السماح للعاملين بتحمل بعض المخاطر وعدم معاقبتهم إذا لم تُسفر هذه المخاطر عن نتائج مُرضية. "باختصار، يُمكن اعتبار الانخراط الوظيفي تفاعلاً بين الأفراد والعمل. ويتحقق الانخراط عندما يُسهّل كل منهما الآخر، ولا يتحقق عندما يُعيق أحدهما (أو كلاهما) الآخر." [ 23 ] ويرى بعض منتقدي الانخراط الوظيفي أن هذا ليس بجديد، بل هو مجرد "إعادة صياغة لأفكار قديمة".

تطبيقات التحفيز

أنظمة المكافآت التنظيمية

تؤثر أنظمة المكافآت التنظيمية بشكل كبير على مستوى تحفيز الموظفين. قد تكون المكافآت مادية أو معنوية. وتُعدّ أشكال الأجور المختلفة، كالأجور والعمولات والمكافآت الإضافية وبرامج ملكية الموظفين وأنواع برامج مشاركة الأرباح، مكافآت مادية مهمة. في حين أن المزايا الإضافية لها تأثير إيجابي على استقطاب الموظفين والاحتفاظ بهم، إلا أن تأثيرها المباشر على التحفيز والأداء غير واضح تمامًا. [ 4 ]

تُعدّ الرواتب عنصراً أساسياً في نظام المكافآت الملموسة، فهي عاملٌ هامٌ في استقطاب المواهب الجديدة إلى المؤسسة، فضلاً عن الحفاظ على المواهب الحالية. ويُعتبر تقديم رواتب مجزية للموظفين أحد السبل التي تُعزز بها المؤسسة قيمة الموظف لديها. فإذا اشتهرت المؤسسة بدفعها رواتب عالية لموظفيها، فقد تُسهم في بناء سمعة طيبة لها في سوق العمل.

من خلال هياكل الحوافز والمكافآت، يمكن توجيه الموظفين لتركيز جهودهم وانتباههم على أهداف تنظيمية محددة. ينبغي دراسة الأهداف التي يتم تعزيزها عبر هذه الحوافز بعناية لضمان توافقها مع أهداف المنظمة. في حال وجود برامج مكافآت متعددة، من المهم مراعاة احتمالية وجود أي تعارض في الأهداف. على سبيل المثال، قد تتعارض المكافآت الفردية والجماعية أحيانًا.

تشمل أشكال المكافآت المعنوية المهمة الثناء والتقدير والمكافآت. المكافآت المعنوية هي تلك التي لا يحصل منها الموظف على أي مكسب مادي. [ 4 ] وتكون هذه المكافآت أكثر تأثيرًا عندما تتبع السلوك المرغوب فيه مباشرةً وترتبط ارتباطًا وثيقًا بالأداء. إذا أرادت المؤسسة استخدام الثناء أو غيره من المكافآت المعنوية بفعالية، فينبغي تقديم الثناء على الأداء المتميز وعلى الأمور التي يتحكم فيها الموظف. وقد أظهرت بعض الدراسات أن الثناء قد يكون بنفس فعالية المكافآت المادية. [ 4 ]

تشمل أشكال الأداء غير الملموس الأخرى رموز المكانة، مثل مكتب مميز، وزيادة الاستقلالية والحرية. تُظهر زيادة الاستقلالية الثقة في الموظف، وقد تُقلل من ضغوط العمل وتُحسّن الرضا الوظيفي . وجدت دراسة أُجريت عام ٢٠١٠ علاقات إيجابية بين الرضا الوظيفي والرضا عن الحياة ، والسعادة في العمل ، والمشاعر الإيجابية، وغياب المشاعر السلبية، والتي قد تكون مرتبطة أيضًا بدافعية العمل. [ ٢٥ ] ونظرًا لصعوبة اكتساب الموظف مستوى مماثلًا من الثقة في مؤسسة جديدة، فإن زيادة الاستقلالية قد تُسهم أيضًا في تحسين معدل الاحتفاظ بالموظفين. [ ٤ ]

التحفيز من خلال تصميم العمل

تُعدّ أنظمة المكافآت من أكثر الممارسات شيوعًا لتحفيز الموظفين داخل المؤسسات، لكن بعض أصحاب العمل يسعون إلى تصميم بيئة العمل نفسها لتكون أكثر ملاءمةً للتحفيز. توجد طرق عديدة يمكن للمؤسسات من خلالها الاستفادة من مبادئ تصميم الوظائف لزيادة التحفيز. سنتناول هنا ثلاثة من أبرز هذه المناهج: المنهج الإنساني، ومنهج خصائص الوظيفة، والمنهج متعدد التخصصات. [ 4 ]

النهج الإنساني

كان النهج الإنساني في تصميم الوظائف رد فعل على "استياء العمال من الإدارة العلمية"، وركز على منح الموظفين مزيدًا من المشاركة وفرصة لتحقيق أقصى قدر من إنجازاتهم الشخصية، كما أشار جيكس وبريت. ينبغي أن توفر الوظائف أيضًا تحفيزًا فكريًا، وفرصًا للإبداع، ومزيدًا من الحرية في الأنشطة المتعلقة بالعمل. من بين النهجين المستخدمين في النهج الإنساني لتصميم الوظائف: التناوب الوظيفي وإثراء الوظائف. يسمح التناوب الوظيفي للموظفين بالانتقال إلى وظائف مختلفة، مما يتيح لهم اكتساب مهارات جديدة ويوفر لهم تنوعًا أكبر. ووفقًا لجيكس وبريت، سيكون هذا النهج أكثر فعالية للوظائف البسيطة التي قد تصبح روتينية ومملة بمرور الوقت. يركز إثراء الوظائف على الاستفادة من جوانب الوظائف التي تُصنف على أنها محفزة، مثل التحكم والتحدي الفكري والإبداع. الشكل الأكثر شيوعًا لإثراء الوظائف هو التحميل الرأسي، حيث تُعزز المهام الإضافية أو الحرية تصميم الوظيفة الأساسي. على الرغم من وجود بعض الأدلة التي تدعم أن إثراء الوظائف يُحسّن الدافعية، إلا أنه ليس فعالًا لجميع الأشخاص. فبعض الموظفين لا يتحفزون أكثر بالوظائف المُثرية. [ 4 ]

نهج خصائص الوظيفة

يعتمد منهج خصائص الوظيفة في تصميم الوظائف على كيفية تأثير الأبعاد الأساسية على الدافعية. وتشمل هذه الأبعاد الاستقلالية، والتنوع، والأهمية، والتغذية الراجعة، والهوية. ويهدف تصميم الوظائف وفقًا لهذا المنهج إلى استخدام تدخلات محددة لتعزيز هذه الأبعاد الأساسية.

  1. التحميل الرأسي - على غرار التكتيك المستخدم في نهج إثراء الوظائف الإنسانية، تم تصميم هذا التدخل لتعزيز الاستقلالية، وهوية المهمة، وأهمية المهمة، وتنوع المهارات من خلال زيادة عدد المهام وتوفير مستويات أكبر من التحكم في كيفية إنجاز تلك المهام.
  2. دمج المهام – من خلال دمج المهام في وحدات عمل ومسؤولية أكبر، يمكن تحسين هوية المهمة.
  3. وحدات العمل الطبيعية - شكل من أشكال تجميع المهام التي تمثل مجموعة منطقية من العمل والمسؤولية التي قد تعزز كلاً من أهمية المهمة وهوية المهمة.
  4. بناء علاقات مع العملاء – تصميم التفاعلات بين الموظفين والعملاء، داخلياً وخارجياً، لتعزيز وضوح المهام، وتلقي الملاحظات، وإبراز أهميتها. ويتحقق ذلك من خلال تحسين رؤية الآثار الإيجابية على العملاء.
  5. التغذية الراجعة – من خلال تصميم قنوات تغذية راجعة مفتوحة، تحاول هذه المبادرة زيادة كمية وقيمة التغذية الراجعة المستلمة.

وتسمى عملية تصميم العمل لتعزيز الدافع الفردي لأداء العمل بإثراء الوظيفة [ 23 ].

على الرغم من أن منهجية تصميم الوظائف القائمة على التحكم الوظيفي (JCT) لها تأثير كبير على الرضا الوظيفي ، إلا أن تأثيرها على الأداء متفاوت. ويعتمد نجاح تطبيق ممارسات JCT بشكل كبير على تخطيط المنظمة الدقيق للتدخلات والتغييرات لضمان توقع تأثيرها على جميع أقسامها. وقد تواجه العديد من الشركات صعوبة في تطبيق تغييرات JCT على مستوى المنظمة نظرًا لتكلفتها العالية وتعقيدها. [ 4 ]

نهج متعدد التخصصات

يُعدّ النهج متعدد التخصصات أحد أحدث مناهج تصميم العمل، وهو يقوم على التقييم الدقيق للتصميم الوظيفي الحالي، متبوعًا بتحليل التكلفة والعائد، ثم إجراء التغييرات بناءً على جوانب القصور في الوظيفة. يُجرى التقييم باستخدام استبيان تصميم الوظائف متعدد الأساليب، والذي يُستخدم لتحديد ما إذا كانت الوظيفة تعاني من قصور في مجالات الدعم التحفيزي، أو الآلي، أو البيولوجي، أو الحركي الإدراكي. تتوافق التحسينات التحفيزية مع أبعاد نظرية خصائص الوظيفة. وتركز التحسينات الآلية على تحسين كفاءة تصميم الوظيفة. أما التحسينات البيولوجية فتركز على تحسين بيئة العمل، والظروف الصحية، وراحة الموظفين. وأخيرًا، تركز التحسينات الحركية الإدراكية على طبيعة المعلومات التي يتعامل معها الموظف وطريقة عرضها. إذا تم تحديد تحسينات باستخدام الاستبيان، تقوم الشركة بتقييم تكلفة هذه التحسينات وتحديد ما إذا كانت المكاسب المحتملة في التحفيز والأداء تبرر هذه التكاليف. وبفضل تحليل التكلفة والعائد في النهج متعدد التخصصات، غالبًا ما يكون أقل تكلفة على المؤسسات، ويمكن أن تكون عمليات التنفيذ أكثر فعالية. لا تُجرى إلا التغييرات التي تُعتبر استثمارات مناسبة، مما يُحسّن الحافز والإنتاجية والرضا الوظيفي مع التحكم في التكاليف. [ 4 ]

عوامل أخرى تؤثر على الدافعية

إِبداع

يُعدّ دمج الدافعية والإبداع من أحدث الأبحاث المتعلقة بالتحفيز في بيئة العمل. فبحسب أمبروز وكوليك [ 10 ]، ترتبط المتغيرات نفسها التي تتنبأ بالدافعية الذاتية بالإبداع. وهذا استنتاج مفيد، إذ يمكّن المؤسسات من قياس كلٍّ من الإبداع والدافعية والتأثير فيهما معًا. علاوة على ذلك، فقد ثبت أن السماح للموظفين باختيار وظائف/مهام إبداعية وتحدّية يُحسّن الدافعية [ 16 ] . ويشير مالميلين وفيرتا إلى أن ابتكار عمليات أو إجراءات جديدة يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالوظائف/المهام [26]. ولزيادة الإبداع، يُمكن أن يؤثر تحديد "أهداف إبداعية" إيجابًا على العملية، إلى جانب منح المزيد من الاستقلالية (أي منح الموظفين حرية الشعور بالإبداع والتعبير عنه). وقد وجدت دراسات أخرى أن دعم الفريق قد يُتيح مزيدًا من الإبداع في بيئة العمل الجماعي [27]، مما يزيد الدافعية أيضًا . وقد يكون الحفاظ على إنتاجية الموظفين المبدعين ورضاهم مفتاحًا للاحتفاظ حتى بأصعب الموظفين [ 28 ] .

المجموعات والفرق

مع تحوّل بيئة العمل نحو أنظمة العمل الجماعي، تزداد أهمية البحث في دوافع هذه المجموعات. حتى الآن، ركّزت معظم الأبحاث على نظرية خصائص الوظيفة ونظرية تحديد الأهداف. ورغم الحاجة إلى مزيد من الأبحاث التي تستند إلى نطاق أوسع من نظريات التحفيز، فقد خلصت الأبحاث الحالية إلى عدة نتائج: (أ) تُبلغ المجموعات شبه المستقلة عن مستويات أعلى من نطاق العمل (المرتبط بالرضا الوظيفي الداخلي )، والرضا الخارجي، والالتزام التنظيمي ؛ و(ب) تتمتع الفرق الناضجة بمستويات أعلى من التحفيز الوظيفي والابتكار. علاوة على ذلك، تُبلغ فرق العمل المُشكّلة طوعًا عن مستويات عالية من التحفيز. [ 10 ] مع أن الأبحاث تُظهر أن تحديد الأهداف المناسب يؤثر على تحفيز المجموعة وأدائها، إلا أن هناك حاجة إلى مزيد من البحث في هذا المجال (أهداف المجموعة، والأهداف الفردية، والتماسك، إلخ). توجد متغيرات وسيطة لا تنفصل، وهي تماسك المجموعة، والالتزام، والأداء. ومع تزايد الحاجة إلى تشكيل المزيد من الفرق في بيئة العمل، يصبح البحث في دوافع الفرق ضرورة ملحة. حتى الآن، تشير الأبحاث الشاملة إلى أن مصادر التحفيز على مستوى الفرد ومستوى الفريق متوافقة فيما بينها. [ 29 ] وعليه، ينبغي توسيع نطاق البحث ليشمل تطبيق المزيد من نظريات التحفيز، ودراسة ديناميكيات الجماعة، والتوصل في جوهره إلى استنتاج حول كيفية التأثير الأمثل على الجماعات لزيادة التحفيز، وبالتالي تحسين الأداء.

ثقافة

يمكن تقسيم الثقافات التنظيمية إلى ثلاث مجموعات: قوية، ومناسبة استراتيجياً، وقابلة للتكيف. [ 30 ] وقد تم تحديد كل منها في المنظمات عالية الأداء ولها آثار خاصة على التحفيز في مكان العمل.

قوة

إن أكثر الآثار شيوعًا للثقافة على الأداء هو أن الثقافات القوية تُفضي إلى أداء عالٍ. [ 30 ] وتعود هذه الظاهرة إلى ثلاثة أسباب رئيسية: توافق الأهداف، والتحفيز، والهيكل التنظيمي الناتج. ويتحقق توافق الأهداف من خلال صوت موحد يُوجه الموظفين نحو هدف واحد. أما التحفيز فينبع من قوة القيم والمبادئ في هذه الثقافة. ويُوفر الهيكل التنظيمي من خلال هذه السمات نفسها، مما يُغني عن الحاجة إلى ضوابط رسمية قد تُعيق الموظفين. وتثير هذه النتائج تساؤلات لدى الباحثين حول العلاقة السببية ومدى صحة الصوت الموجه للثقافة القوية.

الملاءمة الاستراتيجية

تُحفّز الثقافة المناسبة استراتيجياً الأداء بفضل دعمها المباشر له في السوق والصناعة: "كلما كان التوافق أفضل، كان الأداء أفضل؛ وكلما كان التوافق أسوأ، كان الأداء أسوأ"، كما ذكر كوتر وهيسكيت. [ 30 ] ويُعتبر تصميم الثقافات بما يتناسب مع ظروف العمل التي تواجهها الشركة أمراً جذاباً، إلا أن مسألة تكييف الثقافة مع التغيرات البيئية تظل قائمة.

القدرة على التكيف

يُشير منظور آخر في أدبيات الثقافة إلى أنه لكي تُحقق أي منظمة أداءً متميزًا على المدى الطويل، يجب أن تكون قادرة على التكيف مع تغيرات البيئة. ووفقًا لرالف كيلمان، فإن هذه الثقافة تتميز بـ"شعور مشترك بالثقة: إذ يؤمن أعضاؤها، دون أدنى شك، بقدرتهم على إدارة أي مشكلات أو فرص جديدة بفعالية". وبالتالي، تتسم هذه الثقافة بدرجة عالية من الكفاءة الذاتية والثقة بالنفس. وكما هو الحال مع الثقافة القوية، يُشير النقاد إلى أن هذه النظرية لا تُقدم أي توجيهات مُناسبة للتكيف تُفضي إلى أداء متميز.

إطار القيم المتنافسة

يُقدّم عمل كاميرون وكوين [ 31 ] وإطار القيم المتنافسة منظورًا آخر حول الثقافة والتحفيز. إذ يقسمان الثقافات إلى أربعة أرباع: العشيرة، والارتجال، والسوق، والتسلسل الهرمي، ولكل منها خصائصها التي تؤثر بشكل مباشر على تحفيز الموظفين.

  • تتميز ثقافات العشائر بالتعاون، وتستند إلى قيم مثل الالتزام والتواصل والتطوير الفردي. وينبع الحافز من تنمية الأفراد، ومشاركة الموظفين، ومستوى عالٍ من التواصل المفتوح.
  • تتميز ثقافات الإدارة المؤقتة بالإبداع والابتكار. وينبع الدافع في هذه الثقافات من إيجاد حلول إبداعية للمشاكل، والتحسين المستمر، وتعزيز المرونة.
  • تركز ثقافات السوق على تقديم قيمة للعميل، وتتسم عادةً بالتنافسية الشديدة والجرأة. وينبع الحافز في ثقافة السوق من تحقيق النجاح في السوق وبناء شراكات خارجية.
  • وأخيرًا، تُقدّر الثقافات الهرمية السيطرة والكفاءة والقدرة على التنبؤ. ويعتمد التحفيز في هذه الثقافة على الفعالية والقدرة والاتساق. وقد طوّرت الثقافات الهرمية الفعّالة عمليات ناضجة وكفؤة تدعم سير العمل بسلاسة.

لقد ثبت أن للثقافة تأثيرًا مباشرًا على أداء المؤسسات. وعند النظر إليها من منظور السلوكيات المقبولة والقيم الراسخة، نجد أن للثقافة تأثيرًا عميقًا على الدافعية. وسواء نظرنا إلى نوع الثقافة - قوية، أو ملائمة استراتيجيًا، أو قابلة للتكيف - كما فعل كوتر وهيسكيت [ 30 ] ، أو إلى أسلوبها - عشائري، أو إبداعي، أو سوقي، أو هرمي - كما فعل كاميرون وكوين [ 31 ]، فإن العلاقة بين الثقافة والدافعية تتضح جليًا، وتقدم رؤى ثاقبة حول كيفية توظيف الموظفين، وتكليفهم بالمهام، وتحفيزهم.

نهج الشخصية

يمكن أن تؤثر سمات الشخصية والاستعدادات والسلوكيات على دافعية العمل. ويمكن تصور هذه التأثيرات في نظرية السمات الخمس الكبرى (باريك وماونت، 1991؛ جون وسريفاستافا، 1999).

يوجد نوعان من الشخصيات: النمط أ والنمط ب. يُعتبر أصحاب النمط أ أكثر هيمنةً وعدوانيةً وتوجهاً نحو العمل. أما أصحاب النمط ب، فهم أكثر تركيزاً على التفاصيل، وأكثر توجهاً نحو إنجاز المهام، ويتمتعون بقدرة أكبر على ضبط النفس. قد تختلف التصورات الفردية بناءً على ضغوط العمل أو نتائجه (داي وجريج، 2002). [ 32 ] تعتمد متطلبات العمل التي تعكس سمات الشخصية على المهام، ومدى تعقيد الوظيفة، والعلاقات، وضغوط العمل. وتتلخص أهم سمات الشخصية في مكان العمل في فهم سلوكيات العمل التنظيمية، وخصائص الوظائف، واستراتيجيات الشركة المستقبلية. [ 33 ] يمكن أن تؤثر الشخصيات على الإبداع في القوى العاملة والتوقعات السلوكية.

انظر أيضاً

مراجع

  1. ↑ ديكرز، ل. (2010). الدافعية: البيولوجية والنفسية والبيئية. (الطبعة الثالثة، ص 2-3). بوسطن، ماساتشوستس: بيرسون.
  2. ↑ إنسيوغلو، آي.، سيغرز، ج.، وبارترام، د. (2012). الاختلافات المرتبطة بالعمر في دافعية العمل. مجلة علم النفس المهني والتنظيمي، 85 (2)، 300-329.
  3. ↑ كلونوسكي، ر. (2011). دافعية العمل، والثقافة، والتنمية الاقتصادية: هل تتشكل دافعية العمل من خلال سياقها الاجتماعي والاقتصادي؟ المجلة الدولية للإدارة ونظم المعلومات، 15(4)، 91-97.
  4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 جيكس، إس إم وبريت، تي دبليو (2008). علم النفس التنظيمي. هوبوك، نيو جيرسي: جون وايلي وأولاده، إنك .
  5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ميتشل، تي آر؛ دانيلز، دي. 2003. الدافعية. دليل علم النفس ، المجلد 12. علم النفس الصناعي والتنظيمي، تحرير دبليو سي بورمان، دي آر إيلجن، آر جيه كليموسكي، الصفحات 225-254. نيويورك: وايلي.
  6. ↑ إيمونز 1999؛ ستيرز، موداي وشابيرو، 2004؛ شاين، 1980؛ وكنوبف، 1967
  7. ↑ "Casteli, P., Castronova, F, Stavros, J. Galloway, J.(2007) Leaders and Followers: The Role of Achievement Motives and Their Effects on Motivating Strategies for Enhancing Performance, pg. 3.
  8. ↑ جرانت، آدم؛ شين، جيهي (2011). دافعية العمل: توجيه الجهد وتنشيطه والحفاظ عليه (والبحث). سيصدر قريبًا في كتاب آر إم رايان (محرر)، دليل أكسفورد للدافعية . الولايات المتحدة الأمريكية: مطبعة جامعة أكسفورد. الصفحات 505-519 . ISBN  978-0-19-539982-0.
  9. ↑ ماكليلاند، د. (1965). نحو نظرية اكتساب الدافع. عالم النفس الأمريكي ، 20، 321-33.
  10. 1 2 3 أمبروز، م. وكوليك، س. (1999). أصدقاء قدامى، وجوه جديدة: أبحاث التحفيز في التسعينيات. مجلة الإدارة ، 25(3)، 231-292.
  11. ↑ لولر، إي إي وجينكينز، جي دي (1992). أنظمة المكافآت الاستراتيجية. في: إم دي دونيت وإل إم هوف (محرران)، دليل علم النفس الصناعي والتنظيمي (الطبعة الثانية، 1009-1055). بالو ألتو، كاليفورنيا: دار نشر علماء النفس الاستشاريين
  12. ↑ لوك، إي. أ. ولاتام، جي. بي. (1990). نظرية تحديد الأهداف وأداء المهام . إنجلوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول.
  13. 1 2 رايت، بي إم (1992). دراسة للعلاقات بين الحوافز النقدية، ومستوى الهدف، والالتزام بالهدف، والأداء. مجلة الإدارة ، 18، 677-93.
  14. ↑ ستاو، بي إم وبوتجر، آر دي (1990). مراجعة المهام: شكل مهمل من أشكال أداء العمل. مجلة أكاديمية الإدارة ، 33، 534-559.
  15. ↑ جيلاند، إس دبليو ولانديس، آر إس (1992). أهداف الجودة والكمية في مهمة اتخاذ قرار معقدة: الاستراتيجيات والنتائج. مجلة علم النفس التطبيقي ، 77، 672-81.
  16. 1 2 لاثام، جي. وبيندر، سي. (2005). نظرية وبحوث دوافع العمل في مطلع القرن الحادي والعشرين. المراجعة السنوية لعلم النفس ، 56، 485-516.
  17. ↑ شولتز وشولتز، دوان (2010). علم النفس والعمل اليوم . نيويورك: برنتيس هول. ص 38-39 (الطبعة العاشرة). ISBN  978-0-205-68358-1.
  18. ↑ "نظرية المعرفة الاجتماعية" . مركز معلومات الصحة الريفية . بدون تاريخ . تم الاطلاع عليه بتاريخ 12 ديسمبر 2018 .
  19. ↑ شولتز، دوان ب. شولتز، سيدني إلين (2010). علم النفس والعمل اليوم : مقدمة في علم النفس الصناعي والتنظيمي ( الطبعة العاشرة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. ص 71. ISBN    978-0205683581.{{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  20. 1 2 ج. ر. هاكمان وج. ر. أولدهام. إعادة تصميم العمل. أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: بيرسون إديوكيشن، إنك، 1980؛ الصفحات 78-80.
  21. 1 2 كاتز، رالف. تحفيز المهنيين التقنيين اليوم. مجلة إدارة الهندسة التابعة لمعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات ، المجلد 41، العدد 1، مارس 2013، الصفحات 28-38
  22. ↑ شولتز، دوان ب. شولتز، سيدني إلين (2010). علم النفس والعمل اليوم : مقدمة في علم النفس الصناعي والتنظيمي ( الطبعة العاشرة). أبر سادل ريفر، نيوجيرسي: برنتيس هول. ص 227. ISBN    978-0205683581.{{cite book}}: صيانة CS1: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين ( رابط )
  23. 1 2 3 4 5 مونشينسكي، بول م. (2012). علم النفس التطبيقي في العمل. سمر فيلد، كارولاينا الشمالية: هايبرغراف برس، إنك.
  24. ↑ شوفلي، دبليو بي، وباكر، إيه بي (2010)، تعريف وقياس الانخراط في العمل: توضيح المفهوم. في: إيه بي باكر وإم بي ليثر (محرران)، "الانخراط في العمل: دليل للنظرية والبحث الأساسيين" (ص 10-24). نيويورك: دار النشر النفسية
  25. ↑ بولينغ، ك.، إيشلمان، ج.، ووانغ، كيو (2010). دراسة تحليلية شاملة للعلاقة بين الرضا الوظيفي والرفاهية الذاتية. مجلة علم النفس المهني والتنظيمي، 83 (4)، 915-934.
  26. ↑ مالميلين وفيرتا (2016). إدارة الإبداع في ظل التغيير: دوافع ومعوقات العمل الإبداعي في مؤسسة إعلامية. ممارسة الصحافة.
  27. ↑ ويست، م.؛ أندرسون، ن. (1996). الابتكار في فرق الإدارة العليا. مجلة علم النفس التطبيقي ، 81، 680-93.
  28. ↑ تشامورو-بريموزيك، توماس؛ سبع قواعد لإدارة الأشخاص المبدعين ولكن الصعب التعامل معهم. هارفارد بزنس ريفيو
  29. ↑ كوزلوفسكي، س. وبيل، ب. (2003). مجموعات العمل والفرق في المنظمات. دليل علم النفس (12): علم النفس الصناعي والتنظيمي، 333-75.
  30. 1 2 3 4 كوتر، ج. وهيسكيت، ج. (1992). ثقافة الشركات والأداء . نيويورك، نيويورك: دار النشر الحرة.
  31. 1 2 كاميرون، كيم وكوين، روبرت، (2006). تشخيص وتغيير الثقافة التنظيمية: بناءً على إطار القيم المتنافسة . سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: جوسي-باس.
  32. ↑ داي، وجريج، (2002). دراسة نمط السلوك من النوع (أ) لشرح العلاقة بين ضغوط العمل والنتائج النفسية والاجتماعية. مجلة علم النفس الصحي المهني.
  33. ↑ ساكيت ووالمسلي. (2014). ما هي سمات الشخصية الأكثر أهمية في مكان العمل؟ وجهات نظر في العلوم النفسية.