العمل عن بعد

أشارت دراسة أجريت عام 2020 حول جائحة كوفيد-19 إلى أن 93% من العاملين في العالم يعيشون في دول شهدت إغلاقًا جزئيًا لأماكن العمل. وتوزعت هذه النسبة على النحو التالي: 32% يعيشون في دول فرضت إغلاقًا إلزاميًا لجميع أماكن العمل باستثناء الأساسية منها؛ و42% في دول أُغلقت فيها شركات أو فئات عمالية محددة؛ و19% في دول اقتصر إغلاق أماكن العمل فيها على التوصيات. ^{[ 27 ]}

شكّل الاستخدام الواسع النطاق للعمل عن بُعد خلال جائحة كوفيد-19 تحولًا تنظيميًا كبيرًا. مع ذلك، اتسم تطبيق العمل عن بُعد خلال الجائحة بالتسرع، واضطرت المؤسسات إلى تطبيق تقنيات وأنظمة تشغيل جديدة دون اختبار أو تدريب مسبق. ^{[ 28 ]} وأبدت المؤسسات مخاوفها بشأن تراجع ثقافة العمل والإنتاجية، بينما كان العاملون أكثر قلقًا بشأن انخفاض التفاعلات الاجتماعية، ^{[ 29 ]} وضعف الاتصال بالإنترنت، وزيادة أعباء العمل. ^{[ 30 ]} إضافةً إلى ذلك، أبدى 25% من الأمريكيين العاملين عن بُعد مقاومةً لقرارات أصحاب العمل بالعودة إلى العمل المكتبي. ^{[ 31 ]} ولا سيما بعد انتهاء الجائحة، سعت العديد من الشركات إلى إعادة موظفيها إلى المكاتب. ^{[ 32 ] [ 33 ] [ 34 ] [ 35 ]}

أدى التحول المفاجئ إلى العمل عن بُعد خلال الجائحة إلى زيادة المشكلات الصحية الجسدية والنفسية بين العاملين؛ إذ كان تشتت الانتباه من قِبل الآخرين في المنزل، ونقص مساحات العمل المخصصة، من العوامل السلبية الشائعة التي أثرت سلبًا على الصحة والرفاهية، في حين كان التواصل الفعال مع زملاء العمل داعمًا لهما. ^{[ 36 ]} كما زاد هذا التحول من الوقت الذي يقضيه الأفراد جالسين في مكاتبهم بما يصل إلى ساعتين إضافيتين يوميًا، ومع ذلك، أشار معظم العاملين إلى أن إنتاجيتهم أثناء العمل عن بُعد كانت مماثلة لإنتاجيتهم أثناء العمل المكتبي قبل الجائحة. ^{[ 37 ]} لذا، يُعد دعم العاملين في تحديد أساليب فعالة لإدارة الحدود بين المنزل والعمل، من حيث المساحات المادية والتفاعلات الاجتماعية واستخدام الوقت، أمرًا بالغ الأهمية. ^{[ 38 ]} وتشير الأبحاث إلى أن العمل عن بُعد قد يؤدي إلى زيادة رضا الموظفين وإنتاجيتهم، ولكنه قد يخلق أيضًا تحديات في تماسك الفريق. ^{[ 39 ]}

أبرز التحول إلى العمل عن بُعد خلال الجائحة أهمية إتاحة الفرص وتحقيق المساواة بين العاملين لدعم الإنتاجية والرفاهية. كان نظام العمل عن بُعد خلال جائحة كوفيد-19 أفضل للموظفين ذوي الأجور المرتفعة والإدارة العليا من حيث الإنتاجية والرفاهية المُبلغ عنها؛ بينما عانى الأفراد ذوو الدخل المنخفض من انخفاض في أجورهم. ^{[ 40 ]} كما ارتفعت فواتير الخدمات العامة خلال جائحة كوفيد-19 بشكل غير منتظم. وكانت فواتير الخدمات العامة للأقليات وذوي الدخل المنخفض أكثر عرضة للارتفاع نظرًا لسكنهم في مساكن قديمة ذات عزل أقل فعالية وبدون أجهزة موفرة للطاقة . كما يعود ارتفاع استهلاك الكهرباء إلى اختلاف أوقات استخدامهم للخدمات خلال اليوم. ^{[ 41 ]}

وجدت دراسة نُشرت في مجلة PNAS عام 2024 أن العمل عن بعد أدى إلى تشتيت النشاط الاقتصادي بعيدًا عن مراكز المدن، لا سيما في المدن التي تشهد مستويات عالية من العمل عن بعد. ^{[ 42 ]}

بحسب استطلاع رأي أجرته مؤسسة غالوب في سبتمبر 2021، عمل 45% من الموظفين الأمريكيين بدوام كامل من المنزل، منهم 25% يعملون بدوام كامل و20% يعملون بدوام جزئي. وأعرب 91% ممن عملوا عن بُعد (كليًا أو جزئيًا) عن أملهم في الاستمرار على هذا النحو بعد انتهاء الجائحة. ومن بين جميع العاملين، اعتقد 54% أن ثقافة شركاتهم لن تتأثر بالعمل عن بُعد، بينما اعتقد 12% أنها ستتحسن، وتوقع 33% أنها ستتدهور. ^{[ 46 ]}

وجدت مؤسسة غالوب في فبراير 2023 أن من بين الموظفين القادرين على العمل عن بعد في الولايات المتحدة، كان 20% يعملون في الموقع، و28% يعملون عن بعد بشكل حصري، و52% يعملون بنظام هجين. ^{[ 47 ]}

وفقًا لمكتب إدارة شؤون الموظفين بالولايات المتحدة ، كان 50٪ من جميع العاملين الفيدراليين الأمريكيين مؤهلين للعمل عن بعد، ووفرت الوكالات أكثر من 180 مليون دولار بسبب العمل عن بعد في السنة المالية 2020. ^{[ 48 ]}

أجرت دراسة أجريت في سبتمبر 2022 ^{[ ب ]} استطلاعاً للرأي شمل العاملين في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. وقد عمل المشاركون البالغ عددهم 2079 شخصاً في الولايات المتحدة من المنزل بمعدل 1.6 يوماً في الأسبوع، وهو ما يتماشى مع المتوسط ​​العالمي البالغ 1.5 يوماً في الأسبوع. ^{[ 49 ]}

قد تختلف هذه النتائج باختلاف نوع العينة التي تم جمعها. فبعض الفئات قد تضم عددًا أقل من الموظفين (مثلًا، في المناطق الحضرية أو الصناعات التي تتطلب جهدًا بدنيًا أكبر). ونظرًا لأن هذه الفئات قد تجد العمل عن بُعد مستحيلاً، فإن وجودها أو غيابها في هذه العينات قد يؤثر على التحليل.

أظهر استطلاع رأي أُجري في يونيو 2022 ^{[ ج ]} وشمل 56 مكتبًا أن 51% منها لا تملك سياسة تلزم بالحضور المكتبي، و18% تلزم بالحضور يومين في الأسبوع، و11% تلزم بالحضور ثلاثة أيام في الأسبوع، و20% لديها سياسة محددة على مستوى الفريق. ^{[ 50 ]}

أجرت دراسة أجريت في سبتمبر 2022 ^{[ د ]} استطلاعاً للرأي شمل العاملين في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022. وقد عمل 1501 مشاركاً من المملكة المتحدة من المنزل بمعدل يومين في الأسبوع - وهو أعلى من المتوسط ​​العالمي البالغ 1.5 يوم في الأسبوع. ^{[ 49 ]}

أظهر استطلاع رأي أُجري في أبريل 2023 وشمل 558 عاملاً في وسط لندن حول متطلبات العمل في مقر العمل، أن أكثر الإجابات شيوعاً كانت العمل يومين أو ثلاثة أيام في الأسبوع، بنسبة 26% و21% على التوالي. وجاءت الإجابات الأقل شيوعاً بيوم واحد أو أربعة أو خمسة أيام، بنسبة تتراوح بين 8% و11% لكل منها. أما عدم وجود أي متطلبات فكان ثاني أكثر الإجابات شيوعاً بنسبة 25%. كما كشف الاستطلاع أن حوالي 18% من الوظائف الشاغرة التي أعلنت عنها شركات لندن في فبراير 2023 كانت وظائف هجينة أو عن بُعد، مقارنةً بحوالي 4% في فبراير 2020. ^{[ 51 ] [ 52 ]}

أظهر استطلاع رأي أُجري مطلع عام 2023 وشمل 2049 عاملاً أن 35% منهم مُلزمون بالعمل في مقر العمل لمدة يومين، و33% لمدة ثلاثة أيام، و33% يعملون من المنزل بشكل دائم. وفي سؤال منفصل، أفاد 7% منهم أن جهة عملهم لا تسمح بالعمل المختلط. ^{[ 53 ]}

أظهر استطلاع رأي أُجري في مارس 2023 وشمل 2016 بالغًا توزيعًا متساويًا تقريبًا لأيام العمل المطلوبة أسبوعيًا، حيث بلغت ذروتها عند يومين وثلاثة أيام بنسبة 16% تقريبًا لكل منهما. ومع ذلك، رصد الاستطلاع ارتفاعًا ملحوظًا في عدد أيام العمل المطلوبة أسبوعيًا (خمسة أيام)، وهي النسبة الأكثر شيوعًا بأكثر من 35%. بينما طُلب من حوالي 13% العمل لأقل من يوم واحد أسبوعيًا. ^{[ 54 ]}

خلافًا للنتائج السابقة التي أشارت إلى ذروة تتراوح بين يومين وثلاثة أيام أسبوعيًا، كشف استطلاع رأي أُجري في أبريل 2023 وشمل 1000 موظف مكتبي أن ذروة العمل المكتبي المطلوبة بلغت خمسة أيام أسبوعيًا. وتضاءلت الحاجة إلى العمل لأيام أقل تدريجيًا، حتى وصلت إلى 0% ممن أفادوا بضرورة العمل المكتبي أقل من مرة واحدة شهريًا. ^{[ 55 ]}

أظهر مسح أجراه مكتب الإحصاءات الوطنية في مايو 2022 أن 14% من ترتيبات العمل كانت عن بعد بالكامل، و24% كانت هجينة، و46% كانت في الموقع بالكامل. ^{[ 56 ]}

أظهر استطلاع رأي أُجري في يونيو 2023 وشمل 2000 عامل بدوام كامل أن 6% من ترتيبات العمل كانت عن بُعد بالكامل، و46% كانت هجينة، و48% كانت في مقر العمل بالكامل. ^{[ 57 ]}

أظهر مسحٌ أجرته هيئة الإحصاءات الوطنية في الخريف أن أكثر من ربع البالغين العاملين في بريطانيا العظمى (28%) يتبعون ترتيبات عمل هجينة. ^{[ 58 ]} ووجدوا أن الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 30 عامًا، والآباء، والمدراء، والمهنيين هم الأكثر ترجيحًا للعمل من المنزل. ^{[ 58 ]}

أفاد مكتب الإحصاءات الوطنية أن هناك مزايا كبيرة لأولئك القادرين على اتباع نظام هجين، بما في ذلك توفير 56 دقيقة في المتوسط ​​من وقت التنقل، وقضاء 24 دقيقة إضافية في المتوسط ​​على النوم والراحة، و15 دقيقة إضافية على التمارين الرياضية والأنشطة البدنية والرفاهية. ^{[ 58 ]}

يتضمن التواصل الفعال بين المجموعات خصائص تواصل غير لفظية متنوعة. ونظرًا لأن المسافة تحد من التفاعل بين أفراد المجموعات الموزعة جغرافيًا ، فإن هذه الخصائص غالبًا ما تصبح محدودة. تركز وسائل الاتصال على طرق بديلة لتحقيق هذه الخصائص وتعزيز التواصل الفعال. يتناول هذا القسم تكنولوجيا الاتصال في ضوء نظريات التأصيل والمعرفة المتبادلة ، ويناقش تكاليف وفوائد أدوات تكنولوجيا الاتصال المختلفة.

أظهرت دراسة أجريت عام 2026 ونُشرت في مجلة American Economic Review أن توسع نطاق العمل عن بُعد قد أدى إلى زيادة كبيرة في توظيف الأشخاص ذوي الإعاقة، وذلك من خلال تقليل تكاليف التنقل للعاملين ذوي الإعاقة الجسدية، وتمكينهم من التحكم بشكل أفضل في ظروف عملهم بما يتناسب مع إعاقاتهم. ^{[ 63 ]}

يتيح العمل عن بعد التوفيق بين الموظفين وأصحاب العمل على الرغم من الاختلافات الكبيرة في الموقع. ^{[ 64 ]}

تُسند مسؤولية العمل إلى الموظف الماهر في مجال العمل هذا. ^{[ 65 ]}

يُمكن للعمل عن بُعد أن يُخفّض التكاليف على المؤسسات، بما في ذلك تكلفة مساحات المكاتب والنفقات المرتبطة بها مثل مواقف السيارات، ومعدات الحاسوب، والأثاث، واللوازم المكتبية ، والإضاءة والتدفئة ، والتهوية، وتكييف الهواء . ^{[ 66 ]} يُمكن نقل بعض نفقات الموظفين، مثل نفقات المكتب، إلى العامل عن بُعد، على الرغم من أن هذا الأمر محل نزاعات قانونية. ^{[ 67 ]}

يُساهم العمل عن بُعد أيضًا في خفض تكاليف العامل، مثل تكاليف السفر والتنقل ^{[ 68 ] [ 69 ]} والملابس ^{[ 70 ]} . كما يُتيح إمكانية السكن في منطقة أرخص من منطقة المكتب ^{[ 64 ] .}

يمكن للعمل عن بعد أن يقلل من الازدحام المروري وتلوث الهواء ، مع وجود عدد أقل من السيارات على الطرق.

تُشير معظم الدراسات إلى أن العمل عن بُعد يُؤدي عموماً إلى انخفاض في استهلاك الطاقة نتيجةً لانخفاض الوقت المُستغرق في وسائل النقل الشخصية التي تستهلك كميات كبيرة من الطاقة، ^{[ 71 ]} وهواء أنقى، ^{[ 72 ]} وانخفاض استهلاك الكهرباء نتيجةً لصغر مساحة المكاتب. ^{[ 73 ]}

خلال فترات الإغلاق بسبب جائحة كوفيد-19 ، أدى ازدياد العمل عن بُعد إلى انخفاض انبعاثات _ثاني أكسيد الكربون العالمية . ^{[ 74 ]} ويعود ذلك جزئيًا إلى انخفاض استخدام السيارات في التنقل، حيث انخفضت انبعاثات الكربون بنسبة 5.4%؛ إلا أن الانبعاثات عادت للارتفاع فورًا إلى المعدل نفسه في العام التالي. ^{[ 75 ]}

كما أدى ازدياد العمل عن بعد إلى انتقال الناس من المدن إلى منازل أكبر توفر مساحات مناسبة للمكاتب المنزلية. ^{[ 76 ]}

تُشير الدراسات التجريبية إلى أن انخفاض عدد المقاطعات داخل المكتب يُعدّ آليةً لزيادة الإنتاجية في بيئات العمل عن بُعد أو الهجينة، لا سيما في الأعمال المعرفية والمهام التي تتطلب تركيزًا عاليًا. وتشمل هذه المقاطعات الضوضاء المحيطة، مثل أحاديث الخلفية وضجيج الآلات، بالإضافة إلى المقاطعات القسرية، مثل الاجتماعات وجلسات المتابعة، التي لا يملك الموظف الموجود في المكتب أي سيطرة عليها. يمنح العمل عن بُعد الموظفين مرونةً وتحكمًا أكبر في بيئتهم فيما يتعلق بالمشتتات.

أظهرت دراسة نُشرت عام 2024 في مجلة الأعمال وعلم النفس أن العمل عن بُعد يُحسّن الأداء الوظيفي اليومي، وذلك بفضل زيادة التركيز والانخراط في العمل. ^{[ 77 ]} كما وجدت دراسة أخرى نُشرت عام 2025 في مجلة الحوسبة في السلوك البشري أن العمل من المنزل يزيد من التركيز الوظيفي؛ لا سيما لدى ذوي السمات الشخصية المستقرة، حيث تم التخفيف من الآثار السلبية للعزلة الاجتماعية المتزايدة. ^{[ 78 ]}

أظهرت دراسة أجريت عام 2023 في جامعة أيندهوفن للتكنولوجيا أن عمل الموظفين من المنزل في مكان عمل هادئ يؤدي إلى تحسين التركيز والكفاءة، فضلاً عن انخفاض مستويات التوتر. ^{[ 79 ]}

تماشياً مع نظرية خصائص الوظيفة (1976)، يؤدي تعزيز استقلالية الموظفين وتلقيهم للتغذية الراجعة إلى زيادة دافعية العمل، والرضا عن فرص النمو الشخصي، والرضا الوظيفي العام ، وتحسين الأداء الوظيفي، وانخفاض معدلات التغيب عن العمل ودوران الموظفين. وقد ساهمت الاستقلالية في زيادة رضا العاملين عن بُعد من خلال الحد من تعارض العمل مع الحياة الأسرية، لا سيما عندما سُمح لهم بالعمل خارج ساعات العمل التقليدية، والتمتع بمرونة أكبر فيما يتعلق بشؤونهم العائلية. وكانت الاستقلالية سبباً في زيادة مشاركة الموظفين مع ازدياد الوقت الذي يقضونه في العمل عن بُعد. يتمتع العاملون عن بُعد بمرونة أكبر، ويمكنهم نقل العمل إلى أوقات وأماكن مختلفة من اليوم لتحقيق أقصى قدر من الأداء. وتتيح استقلالية العمل عن بُعد تنظيم العمل بما يقلل من تعارض العمل مع الحياة الأسرية، ومع الأنشطة الترفيهية. ومع ذلك، تُظهر الدراسات أيضاً ضرورة موازنة الاستقلالية بمستويات عالية من الانضباط للحفاظ على توازن صحي بين العمل والحياة الشخصية. ^{[ 80 ] [ 81 ]}

قد يُسهّل العمل عن بُعد على الموظفين تحقيق التوازن بين مسؤولياتهم الوظيفية وحياتهم الشخصية وأدوارهم العائلية، مثل رعاية الأطفال أو الوالدين المسنين. كما يُحسّن العمل عن بُعد الكفاءة من خلال تقليل وقت السفر، وتقليل وقت التنقل والوقت المُهدر في الازدحام المروري ، مما يُحسّن جودة الحياة . ^{[ 69 ] [ 82 ]}

يُتيح العمل عن بُعد للموظفين حرية أكبر في اختيار مكان العمل، سواءً من المنزل أو المقهى أو مساحة العمل المشتركة. كما يُمكّنهم هذا النهج من اختيار أسلوب العمل الأمثل لهم في بيئتهم المفضلة، مما يُعزز التوازن بين العمل والحياة ويُحسّن الإنتاجية. ^{[ 83 ]}

لقد كان توفير خيار العمل عن بعد أو اعتماد جدول عمل هجين بمثابة حافز تستخدمه الشركات في التوظيف الجديد. ^{[ 84 ]}

يُعدّ العمل الهجين نموذج عمل مرن يسمح للموظفين بتقسيم وقتهم بين العمل في المكتب والعمل من المنزل.

أظهرت دراسة تحليلية شاملة أجريت عام 2007، شملت 46 دراسة حول العمل عن بُعد و12833 موظفًا، أجراها رافي غاجيندران وديفيد أ. هاريسون ونُشرت في مجلة علم النفس التطبيقي الصادرة عن الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA)، أن للعمل عن بُعد آثارًا إيجابية كبيرة على رضا الموظفين عن وظائفهم، وشعورهم بالاستقلالية، ومستويات التوتر لديهم، وتقييم مديريهم لأداء العمل، وانخفاض الصراع بين العمل والحياة الأسرية، وانخفاض نية ترك العمل . ^{[ 85 ] [ 86 ]}

لطالما رُوِّج للعمل عن بُعد كوسيلة لزيادة إنتاجية الموظفين بشكل ملحوظ . وأظهرت دراسة أجريت عام 2013 زيادة بنسبة 13% في إنتاجية موظفي مركز الاتصال العاملين عن بُعد في وكالة سفر صينية. وكشف تحليل للبيانات التي جُمعت حتى مارس 2021 أن ما يقرب من ستة من كل عشرة موظفين أفادوا بأنهم كانوا أكثر إنتاجية في العمل من المنزل مما توقعوا، مقارنةً بنسبة 14% ممن قالوا إنهم أنجزوا أقل. ^{[ 87 ]}

تؤكد استطلاعات رأي أحدث هذا الأمر. فقد وجدت دراسة أجراها مكتب إحصاءات العمل الأمريكي ^{[ 88 ]} أنه مقابل كل زيادة بمقدار نقطة واحدة في العمل عن بُعد، ارتفعت إنتاجية عوامل الإنتاج الإجمالية بمقدار 0.08 إلى 0.09 نقطة، حتى بعد تعديلها وفقًا لاتجاهات ما قبل الجائحة. بعبارة أخرى، أدى ازدياد العمل عن بُعد إلى تحسن طفيف في الكفاءة في مختلف القطاعات. في الوقت نفسه، أظهر استطلاع رأي أجرته شركة زووم ^{[ 89 ]} أن 84% من العاملين، وخاصة الشباب منهم، يشعرون بمزيد من الإنتاجية في بيئات العمل عن بُعد أو الهجينة. ورغم أن هذا التفضيل أقوى بين الموظفين الشباب، إلا أنه ينطبق على جميع الفئات العمرية.

نظراً لأن ساعات العمل أقل تنظيماً في العمل عن بُعد، فمن المرجح أن يُقاس جهد الموظف وتفانيه من حيث الإنتاج أو النتائج فقط. ومع ذلك، فإن آثار أنشطة العمل غير المنتجة (مثل البحث، والتدريب الذاتي، ومعالجة المشكلات التقنية أو أعطال المعدات)، والوقت الضائع في المحاولات غير الناجحة (مثل المسودات الأولية، والمساعي غير المثمرة، والابتكارات الفاشلة) تكون واضحة لأصحاب العمل.

يُحسّن العمل عن بُعد الكفاءة من خلال تقليل أو إلغاء وقت تنقل الموظفين، مما يزيد من توافرهم للعمل. ^{[ 90 ] [ 69 ]} بالإضافة إلى ذلك، يُساعد العمل عن بُعد الموظفين على تحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة. ^{[ 91 ]}

يدعم نظرية النظم الاجتماعية التقنية (STS) (1951) زيادة الإنتاجية، إذ تنص على أنه ما لم يكن ذلك ضروريًا للغاية، ينبغي تقليل تحديد الأهداف وكيفية أداء المهام إلى الحد الأدنى لتجنب إعاقة الخيارات أو الإجراءات الفعالة. ^{[ 92 ] [ 93 ] [ 94 ]} يوفر العمل عن بُعد للعاملين حرية وسلطة تحديد كيفية ووقت أداء مهامهم، وبالتالي يمكن أن يزيد الإنتاجية. ^{[ 86 ]}

إن نية ترك العمل ، أو الرغبة في مغادرة المؤسسة، أقل لدى العاملين عن بُعد. ^{[ 86 ] [ 66 ] [ 85 ]} وقد تبين أن العاملين عن بُعد الذين عانوا من عزلة مهنية أكبر لديهم في الواقع نية أقل لترك العمل . ^{[ 95 ]}

أظهرت دراسة أجريت على عاملين في 27 دولة في منتصف عام 2021 وأوائل عام 2022 أنهم على استعداد، في المتوسط، للتضحية بنسبة 5% من رواتبهم للعمل من المنزل يومين إلى ثلاثة أيام في الأسبوع. وأفاد 26% منهم بأنهم سيستقيلون فوراً أو سيبحثون عن وظيفة جديدة إذا طُلب منهم العمل خمسة أيام أو أكثر في الأسبوع. ^{[ 49 ]}

أظهرت دراسة أجريت عام 2017 أن الشركات التي قدمت خيارات العمل عن بعد شهدت انخفاضًا بنسبة 25% في معدل دوران الموظفين. ^{[ 96 ]}

أظهرت استطلاعات رأي أجرتها شركة FlexJobs أن 81% من المشاركين قالوا إنهم سيكونون أكثر ولاءً لأصحاب عملهم إذا توفرت لهم خيارات عمل مرنة. ^{[ 97 ]} وفي دراسة أجرتها شركة McKinsey & Company عام 2021 ، أيد أكثر من نصف العاملين تبني الشركات نموذج عمل هجين، وأفاد أكثر من ربعهم بأنهم سيفكرون في تغيير وظائفهم إذا ألغى صاحب عملهم الحالي خيارات العمل عن بُعد. ^{[ 98 ]}

أظهر استطلاع رأي للموظفين عام 2021 تفضيلهم لنموذج عمل أكثر مرونة. خلال جائحة كوفيد-19، بلغت نسبة الموظفين الذين يعملون بدوام كامل في مقر العمل 62%، بينما بلغت نسبة من يعملون بنظام هجين 30%، ومن يعملون عن بُعد 8%. بعد انتهاء الجائحة، تغيرت نماذج العمل، حيث انخفضت نسبة الموظفين الذين يعملون بدوام كامل في مقر العمل إلى 37%، بينما بلغت نسبة من يعملون بنظام هجين 52%، ومن يعملون عن بُعد 11%. ^{[ 99 ]}

قد تتاح للعاملين عن بُعد فرصة الانتقال إلى مدينة أو ولاية أخرى بحثًا عن فرص عمل محتملة أو لانخفاض تكلفة المعيشة. وقد أظهر استطلاع رأي أُجري عام 2020 أن 2.4% من الأشخاص، أي ما يعادل 4.9 مليون أمريكي، أفادوا بأنهم انتقلوا بسبب العمل عن بُعد في ذلك العام. ^{[ 100 ]}

لا تُحاكي التقنيات المتاحة للتواصل عن بُعد بدقةٍ تفاصيل التفاعلات المباشرة، مما يزيد من احتمالية الأخطاء وسوء الفهم . ووفقًا لنظرية ثراء الوسائط ، يُتيح التواصل المباشر معالجة معلوماتٍ غنية من خلال توضيح المسائل الغامضة، وتقديم ردود فعل فورية، والتواصل الشخصي الذي يشمل لغة الجسد ونبرة الصوت. ^{[ 101 ]} يعتمد العمل عن بُعد عادةً على أدوات مثل مكالمات الفيديو والهاتف والبريد الإلكتروني ، والتي قد تُفرض قيودًا مثل التأخير الزمني، وضعف القدرة على فهم المشاعر، وبطء عمليات اتخاذ القرار. ^{[ 64 ]} قد يتطلب التواصل غير المتزامن ، الذي يُستخدم غالبًا في العمل عن بُعد، تنسيقًا وإدارةً أكبر من التواصل المتزامن. ^{[ 102 ]}

أدى ازدياد استخدام مؤتمرات الفيديو أثناء العمل عن بعد إلى ما يُعرف بـ" إرهاق زووم "، حيث ساهمت عوامل مثل التواصل البصري المطول، والمراقبة الذاتية أثناء المكالمات، ومحدودية الحركة الجسدية، وانخفاض التواصل غير اللفظي في الشعور بالإرهاق. ^{[ 103 ]}

أظهرت دراسة أجريت عام 2008 أن التفاعلات المباشرة ترتبط بمستويات أعلى من التواصل والترابط والثقة بين الأفراد. ^{[ 95 ]} كما وجدت دراسة أخرى أجريت عام 2012 أن 54% من العاملين عن بُعد أبلغوا عن افتقادهم للتفاعل الاجتماعي، بينما أبلغ 52.5% عن افتقادهم للتفاعل المهني. ^{[ 104 ]}

قد يؤثر العمل عن بُعد أيضًا على علاقات العمل، لا سيما عندما يعمل بعض الموظفين عن بُعد بينما يعمل آخرون من المكتب. قد يؤدي هذا الوضع أحيانًا إلى مشاعر استياء أو شعور بالظلم لدى أولئك الذين يُطلب منهم التواجد في مقر العمل. كما قد يواجه العاملون عن بُعد صعوبة في التواصل المباشر مع الآخرين والاستفادة من مزايا العمل في المكتب. ^{[ 105 ] [ 86 ] [ 106 ]}

تمت دراسة تكييف التكنولوجيا داخل المؤسسات في إطار نظرية البنية التكيفية ، التي تشير إلى أن استخدام التكنولوجيا يتطور بناءً على كلٍ من الغرض المقصود وكيفية اختيار الأفراد لاستخدامها عمليًا. ^{[ 92 ] [ 107 ]} يُدخل العمل عن بُعد بنية اجتماعية تُسهّل التواصل وتُقيّده في الوقت نفسه مقارنةً ببيئات العمل المكتبية التقليدية. ^{[ 108 ]} فعلى سبيل المثال، بينما تُشجع معايير العمل المباشر عادةً على التفاعل وجهًا لوجه، تتطلب بيئات العمل عن بُعد أشكالًا بديلة من التبادل بين الأفراد. ^{[ 107 ]} بمرور الوقت، قد يُغيّر العمل عن بُعد المعايير الراسخة للتواصل والتعاون داخل المؤسسات. ^{[ 92 ]}

قد يُمثل تبادل المعلومات بين الفرق تحدياتٍ عند العمل عن بُعد. ففي بيئات العمل المكتبية، غالبًا ما يتم تبادل المعلومات بشكل غير رسمي وتلقائي خلال اللقاءات العابرة، مثل فترات استراحة القهوة. أما في بيئات العمل عن بُعد، فيتطلب تبادل المعلومات عادةً جهدًا مُتعمدًا وتواصلًا استباقيًا. ^{[ 109 ]} كما أن نقل المعرفة الضمنية، التي غالبًا ما تُكتسب من خلال مُراقبة الزملاء ذوي الخبرة، قد يكون أكثر صعوبة في بيئات العمل عن بُعد حيث تقل التفاعلات غير المُخطط لها. ^{[ 110 ]}

قد يتأثر الوصول إلى المعلومات في الوقت المناسب في العمل عن بُعد ما لم يتم تنظيم تبادل المعلومات بشكل فعّال. كما أن عدم الإلمام بأنشطة الزملاء قد يؤدي إلى إبطاء عملية اتخاذ القرارات أو إلى قرارات أقل فعالية.

من منظور أنثروبولوجي، يمكن أن يؤثر العمل عن بعد على عملية بناء المعنى ، لأنه يحد من التعرض لمجموعة واسعة من الإشارات السياقية والإشارات غير الرسمية. ^{[ 111 ]}

تُعدّ التغذية الراجعة عنصرًا هامًا في تقييم الأداء الوظيفي وتطوير الموظفين، إذ تُزوّدهم بمعلومات حول مدى تلبيتهم للتوقعات وإنجازهم للمهام. ^{[ 112 ] [ 113 ]} في العمل عن بُعد، قد تكون آليات التغذية الراجعة أقل فورية أو وضوحًا، نظرًا لافتقار التواصل الإلكتروني غالبًا إلى ثراء التفاعل المباشر. ^{[ 101 ] [ 114 ]} قد يُسهم ذلك في زيادة غموض الأدوار، حيث قد يكون العاملون أقل يقينًا بشأن مسؤولياتهم أو توقعاتهم. ^{[ 115 ]} يرتبط ارتفاع مستوى غموض الأدوار بزيادة الصراع والإحباط والإرهاق. ^{[ 114 ] [ 116 ]}

أظهرت نظرية خصائص الوظيفة أن التغذية الراجعة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالرضا الوظيفي العام. ^{[ 117 ]} وتشير الأبحاث إلى أن انخفاض التواصل والتغذية الراجعة في بيئات العمل عن بُعد قد يؤدي إلى انخفاض مستويات الانخراط الوظيفي. ^{[ 114 ]} ووجدت دراسات أجريت عامي 2006 و2011 أنه عندما يتراجع الدعم المُدرك من المشرف وجودة العلاقة بين القائد والموظف، قد ينخفض ​​الرضا الوظيفي للعاملين عن بُعد. ^{[ 115 ] [ 118 ] [ 119 ]} علاوة على ذلك، عندما يعمل المديرون أنفسهم عن بُعد، قد يُبلغ الموظفون عن انخفاض في الرضا الوظيفي، ربما بسبب انخفاض الوضوح، وبطء التواصل، وقلة فرص التغذية الراجعة. ^{[ 115 ]} ومع ذلك، قد يُبلغ بعض العاملين - مثل أولئك الذين لديهم مدة خدمة أطول، أو علاقات عمل وظيفية (بدلاً من العلاقات الاجتماعية)، أو سمات شخصية معينة - عن رضاهم عن التواصل حتى في بيئات العمل عن بُعد. ^{[ 120 ] [ 121 ] [ 122 ]}

تشير نظرية معالجة المعلومات الاجتماعية إلى أن الأفراد يفسرون بيئة عملهم ويضفون عليها معنىً من خلال الإشارات الاجتماعية. ^{[ 123 ] [ 124 ]} ويمكن أن تأتي هذه الإشارات من خلال التصريحات المباشرة، أو التقييمات المعرفية، أو السلوكيات الملحوظة للزملاء. ^{[ 124 ]} في بيئات العمل عن بُعد، قد يؤدي انخفاض سرعة التواصل عبر الحاسوب وقلة ثرائه إلى إبطاء معالجة المعلومات الاجتماعية مقارنةً بالتفاعلات المباشرة. ^{[ 125 ]}

وُجد أن تنوع المهارات يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالدافعية الذاتية للعمل ، حيث تؤدي الوظائف التي تتطلب مجموعة من المهارات إلى زيادة الدافعية الذاتية لدى الموظفين. ^{[ 117 ]} وأظهرت دراسة أجريت عام 1985 أن محدودية فرص العمل الجماعي أو انخفاض فرص المشاركة في مهام متنوعة في بيئات العمل عن بُعد قد يؤثر على الدافعية الذاتية للعاملين. ^{[ 126 ]} بالإضافة إلى ذلك، وجدت دراسة أجريت عام 2012 أن العزلة الاجتماعية مرتبطة بانخفاض الدافعية. ^{[ 104 ]}

تُفرّق نظرية التحفيز والنظافة بين العوامل التي تُسهم في الرضا الوظيفي (العوامل المحفزة) وتلك التي تمنع عدم الرضا (العوامل الوقائية). ^{[ 127 ]} قد تتأثر العوامل المحفزة، مثل التقدير وفرص الترقّي الوظيفي، في بيئات العمل عن بُعد. وقد وجدت دراسة أُجريت عام 2010 أن العاملين عن بُعد، غير المتواجدين فعليًا في مكان العمل، قد يواجهون فرصًا أقل للتقدير والترقّي مقارنةً بزملائهم في مقر العمل، نظرًا لقلة ظهورهم أمام زملائهم ورؤسائهم. ^{[ 106 ]}

تؤدي دعوات العودة إلى المكاتب إلى زيادة معدل دوران الموظفين، وغالبًا ما تؤثر على الموظفين أكثر من الإدارة. ^{[ 128 ]} في الحالات التي لا تحظى فيها أوامر العودة إلى المكاتب بشعبية، قد لا يلتزم الموظفون بها التزامًا كاملًا. ^{[ 129 ]} في أوائل عام 2025، أمرت الحكومة الفيدرالية الأمريكية ملايين الموظفين بالعودة إلى مكاتبهم، ولكن في بعض الحالات لم تكن المكاتب مُصانة بشكل صحيح. ^{[ 130 ]}

قد يقاوم الموظفون الذين شعروا بتحسن في صحتهم النفسية وإنتاجيتهم واستقلاليتهم بفضل ترتيبات العمل عن بُعد أو العمل الهجين العودة إلى المكتب. ^{[ 131 ]} وقد يُنظر إلى دعوة العودة إلى المكتب على أنها محاولة للسيطرة والتلاعب، وقديمة الطراز، مما يُساهم سلبًا في زيادة الضغط النفسي . ^{[ 131 ] [ 132 ] [ 133 ]} وقد يؤثر إلزام العودة إلى المكتب على النساء بشكل أكبر بسبب ما يُعرف بـ" عقوبة الأمومة" . ^{[ 134 ]} ووجدت دراسة أجريت عام 2017 أن الانفصال الجسدي عن بيئة المكتب قد يُقلل أيضًا من فرص التشجيع غير الرسمي، الذي يُمكن أن يُساهم في قدرة الموظف على الأداء بأقصى إمكاناته. ^{[ 135 ]}

ربطت الأدلة المستقاة من دراسة أجريت عام 2023 انخفاض الإنتاجية أثناء العمل من المنزل بانخفاض ساعات العمل المتواصلة ("ساعات التركيز") في المنزل مقارنة بالمكتب. ^{[ 136 ]}

حذّر ساندبرغ-ديمينت، عند سرده لتجربته مع العمل عن بُعد عام 1986، قائلاً: "انسَ أمر العمل من المنزل نفسه إذا كان لديك زوجة وثلاثة أطفال وقطتان وكلب". كان يعمل في سقيفة خارج منزله، واستعان بسكرتيرة لفرز المكالمات. ^{[ 8 ]}

رغم أن العمل في المكتب ينطوي على مجموعة من عوامل التشتيت، فقد أشير إلى أن العمل عن بُعد قد يتضمن عوامل تشتيت إضافية أو مختلفة. ^{[ 64 ]} وقد حددت إحدى الدراسات الأطفال باعتبارهم المصدر الأكثر شيوعًا لتشتيت انتباه العاملين عن بُعد، يليهم الأزواج، والحيوانات الأليفة، والجيران، والمحامون. كما ذُكر أن الوصول إلى الأدوات والمرافق المناسبة يُمثل تحديًا محتملاً للحفاظ على التركيز أثناء العمل عن بُعد، ^{[ 137 ]} على الرغم من أن مساحات العمل المشتركة وتأجير المكاتب لفترات قصيرة قد تُساعد في حل هذه المشكلة.

في بعض البلدان، مثل رومانيا، كُلفت هيئات التفتيش العمالية الوطنية بالتحقق من أن بيئات العمل عن بعد تفي بالمتطلبات التنظيمية للصحة والسلامة. ^{[ 138 ]}

وجدت دراسة أجريت عام 2019 أن غياب المراقبة في الموقع في ترتيبات العمل عن بعد يرتبط باحتمالية زيادة عوامل التشتيت، وفي بعض الحالات، انخفاض الإنتاجية. ^{[ 65 ]}

قد تختلف آثار ترتيبات العمل عن بُعد تبعًا لبيئة المنزل ومسؤوليات العاملين المنزلية. وتشير تحليلات بيانات المسح من المملكة المتحدة في عام 2010 ^{[ 139 ]} ومن عامي 2020 إلى 2021 ^{[ 140 ] [ 141 ]} إلى أن النساء أكثر عرضة لتحمل نصيب غير متناسب من الأعمال المنزلية مقارنة بالرجال.

أظهرت دراسة منفصلة أُجريت في عامي 2021 و2022، وشملت عاملين من 26 دولة، أن النساء يُقدّرن خيار العمل من المنزل أكثر من الرجال في جميع الدول التي شملها الاستطلاع تقريبًا. بالإضافة إلى ذلك، كان الرجال والنساء على حد سواء ممن لديهم أطفال يُولون عمومًا قيمة أكبر لخيارات العمل عن بُعد مقارنةً بمن ليس لديهم أطفال. ^{[ 142 ]}

أشارت دراسة أجريت عام 2021 إلى أن العمل عن بُعد قد يرتبط بزيادة مخاطر تعرض النساء للعنف من الشريك الحميم. ^{[ 143 ]} ووجدت دراسات أُجريت خلال جائحة كوفيد-19 أن النساء العاملات من المنزل أكثر عرضةً للعنف من الشريك الحميم، وخاصةً العنف النفسي، مقارنةً بالنساء العاملات في مقر العمل. ^{[ 144 ]} وشملت العوامل المساهمة العزلة الاجتماعية، وسهولة وصول المعتدين، والضغوط الاقتصادية كفقدان الوظيفة. ورغم أن هذه المخاطر تفاقمت خلال الجائحة، إلا أن بعض العوامل قد تستمر حتى بعد انتهاء جائحة كوفيد-19، مما يُسلط الضوء على المخاوف المستمرة بشأن السلامة الشخصية للأفراد الأكثر عرضةً للخطر الذين يعملون عن بُعد.

أظهرت دراسة أجريت عام 2022 وشملت 283 عاملة نمساوية تعمل عن بُعد وتعيش مع شريك حياتها خلال منتصف عام 2020، أن النساء اللواتي لديهن أطفال أبلغن عن تجارب أكثر إرهاقًا مع العمل من المنزل، بما في ذلك ساعات عمل أطول وحدود أقل وضوحًا بين العمل والحياة الشخصية. في المقابل، أبلغت النساء اللواتي ليس لديهن أطفال عن تحسن في التركيز ونتائج إيجابية عند العمل من المنزل. ^{[ 145 ]}

ارتبط التحول إلى العمل عن بُعد بتفاقم التفاوتات الجندرية القائمة. فغالبًا ما واجهت النساء ذوات المسؤوليات العائلية عبئًا منزليًا متزايدًا، بما في ذلك رعاية الأطفال وإدارة شؤون المنزل، مقارنةً بالرجال. وقد رُبط هذا العبء الإضافي بارتفاع معدلات القلق والاكتئاب بين النساء ذوات الأسر، بينما لم تُلاحظ هذه الآثار بين النساء اللاتي لا يتحملن مسؤوليات رعاية. ^{[ 146 ]} وفي حين أن معظم الأبحاث التي تربط بين الضغط النفسي والعمل عن بُعد تركز على فترة الجائحة، ^{[ 147 ]} فإن الاهتمام المستمر بتداخل الأدوار المنزلية وبيئات العمل عن بُعد يظل ذا أهمية في مكان العمل ما بعد الجائحة.

قد يواجه العاملون عن بُعد ضغوطًا لإنتاج مستويات أعلى من العمل لإثبات جدارتهم ومواجهة الاعتقاد السائد بأن العمل عن بُعد ينطوي على انخفاض الإنتاجية. وقد ارتبط هذا الضغط، إلى جانب محدودية التفاعل مع زملاء العمل والشعور بالعزلة، بانخفاض مستوى الالتزام الوظيفي لدى العاملين عن بُعد في دراسة أجريت عام 2012. ^{[ 114 ]} ووجدت دراسة أخرى أجريت عام 2006 أن العلاقات الجيدة مع أعضاء الفريق قد تُقلل من رضا العاملين عن بُعد عن العمل، ربما بسبب الإحباطات الناجمة عن صعوبات الحفاظ على العلاقات عبر التواصل الرقمي. ^{[ 148 ]} ومع ذلك، فقد وُجد أن دعم زملاء العمل والمشاركة في مجموعات اجتماعية افتراضية تهدف إلى بناء الفريق يؤثران إيجابًا على الرضا الوظيفي في دراسات أُجريت عامي 2001 و2002، ^{[ 149 ] [ 150 ]} ربما من خلال زيادة فرص استخدام المهارات وزيادة إدراك أهمية المهام.

أشارت دراسة أجريت عام 2005 إلى أن العلاقة بين العمل عن بُعد والرضا الوظيفي معقدة. قد يرتبط الارتفاع الأولي في العمل عن بُعد بزيادة الرضا الوظيفي، ويرجع ذلك على الأرجح إلى زيادة الاستقلالية. مع ذلك، ومع ازدياد نطاق العمل عن بُعد، قد يؤدي انخفاض مستوى التغذية الراجعة وأهمية المهام إلى استقرار أو انخفاض طفيف في مستوى الرضا. ^{[ 151 ]}

قد يُعزز العمل في بيئة مكتبية مشتركة فرص التعاون والتطوير المهني، مما قد يُسهم في زيادة فعالية الموظفين. ^{[ 152 ]}

في بيئات العمل المكتبية التقليدية، غالباً ما يحدث التواصل وبناء العلاقات بين الموظفين والمشرفين بشكل طبيعي من خلال التفاعلات اليومية. أما في بيئات العمل عن بُعد، فإن الحفاظ على هذه العلاقات يتطلب عادةً جهداً أكثر تعمداً، لا سيما بالنسبة للموظفين الجدد الذين يحتاجون إلى تعلم معايير وممارسات المؤسسة أثناء العمل عن بُعد. ^{[ 153 ]}

تُساهم خصائص الوظيفة، مثل تنوّع المهارات، وهوية المهمة، وأهميتها، في إدراك الموظفين لمعنى عملهم. ^{[ 113 ]} ويشير تنوّع المهارات إلى نطاق الأنشطة والمهارات اللازمة لإنجاز العمل، حيث يرتبط تنوّع المهارات الأكبر بزيادة تحدّي الوظيفة وشعور أقوى بالمعنى والمشاركة. ^{[ 154 ] [ 113 ]} لا يُغيّر العمل عن بُعد بالضرورة تنوّع المهارات أو المعنى المُدرك للمهام مقارنةً بالعمل المكتبي؛ ومع ذلك، قد تختلف فرص تطوير المهارات بناءً على ما إذا كان العمل مُنظّمًا بشكل فردي أو تعاوني. قد تُتيح المهام التي تُركّز بشكل أساسي على العمل الفردي فرصًا أقل لتطبيق مجموعة واسعة من المهارات مقارنةً بالأنشطة القائمة على العمل الجماعي. ^{[ 126 ]}

تُعرَّف هوية المهمة بأنها مدى قدرة الفرد على إنجاز عمل كامل أو التماهي مع مشروع متكامل، بدلاً من المساهمة بجزء صغير منه فقط. وتشير أهمية المهمة إلى مدى تأثير العمل بشكل كبير على الآخرين داخل المنظمة أو خارجها. ^{[ 113 ] [ 126 ]} ورغم أن العمل عن بُعد قد لا يُغيّر جوهرياً من خصائص الوظيفة هذه، إلا أن وجودها يظل مهماً في تشكيل مواقف العاملين عن بُعد ونتائج عملهم.

بحسب فيفيك مورثي في ​​كتابه "معًا: القوة الشافية للتواصل الإنساني في عالمٍ قد يكون موحشًا أحيانًا" ، فإنّ اللقاءات المباشرة والتعاون الشخصي والتفاعلات غير الرسمية القصيرة في مكان العمل تُسهم في تعزيز الشعور بالانتماء والتكاتف بين العاملين. ^{[ 155 ] [ 156 ]}

أشارت أبحاث عالمة النفس جوليان هولت-لونستاد في جامعة بريغهام يونغ إلى أن الاندماج الاجتماعي يُعدّ من أقوى العوامل المُنبئة بطول العمر. ^{[ 155 ] [ 158 ]} وبالمثل، وجدت دراسة أجراها باحثون في جامعة شيكاغو أن التفاعلات الاجتماعية الروتينية تُفيد الصحة النفسية. ^{[ 155 ] [ 159 ]}

تلعب العلاقات في مكان العمل دورًا في التزام الموظفين. فقد وجدت دراسة أجرتها سيغال جي. بارساد عام 2018 أن الموظفين الذين يعانون من شعور أكبر بالوحدة أبلغوا عن شعورهم بانخفاض الالتزام تجاه أصحاب العمل وزملائهم. ^{[ 155 ] [ 160 ]} كما أن العمل عن بُعد، من خلال تقليل فرص التفاعل غير الرسمي، قد يعيق تكوين صداقات في مكان العمل. ^{[ 161 ] [ 64 ]}

أُثيرت مخاوف من أن يؤثر العمل عن بُعد سلبًا على التطور الوظيفي وعلاقات العمل. مع ذلك، لم تجد دراسة أُجريت عام ٢٠٠٧ أي آثار سلبية عامة على جودة علاقات العمل أو النتائج المهنية للعاملين عن بُعد. بل على العكس، ارتبط العمل عن بُعد بتحسينات في علاقات الموظفين مع مشرفيهم، وارتبط الرضا الوظيفي جزئيًا بجودة هذه العلاقات. وأشارت الدراسة إلى أن العمل عن بُعد المكثف فقط - والذي يُعرَّف بأنه العمل عن بُعد لأكثر من ٢.٥ يوم في الأسبوع - ارتبط بضعف العلاقات بين زملاء العمل، على الرغم من أنه قلل أيضًا من تضارب العمل مع الحياة الأسرية. ^{[ ٨٥ ] [ ٨٦ ]}

قد تختلف استجابات الأفراد لخصائص العمل عن بُعد. ووفقًا لنظرية خصائص الوظيفة التي ظهرت في سبعينيات القرن الماضي، فإن مدى استجابة الموظفين لخصائص الوظيفة، كالاستقلالية والتغذية الراجعة، يتأثر بحاجتهم الشخصية للإنجاز والتطوير، والتي تُعرف بـ"قوة الحاجة إلى النمو". ^{[ 112 ]} وقد يستجيب الموظفون ذوو الحاجة الأكبر إلى النمو بشكل إيجابي لزيادة الاستقلالية، وبشكل سلبي لانخفاض التغذية الراجعة في بيئات العمل عن بُعد، مقارنةً بأولئك ذوي الحاجة الأقل إلى النمو.

أشار تقرير صادر عن شركة برودنشال عام 2021 إلى أن غالبية الموظفين يفضلون نموذجًا هجينًا يجمع بين العمل عن بُعد والعمل الحضوري. كما أوضح التقرير أن ثلثي الموظفين يعتقدون أن التفاعلات المباشرة مهمة للتقدم الوظيفي. وكان الموظفون الذين يعملون عن بُعد بشكل كامل أكثر عرضة للتردد في أخذ إجازات، وللشعور بالحاجة إلى التواجد الدائم، وللإبلاغ عن شعورهم بالعزلة. وبشكل عام، تشير النتائج إلى أنه في حين يُقدّر الموظفون المرونة، فإن الكثيرين منهم يرغبون أيضًا في الاحتفاظ بالمزايا المرتبطة بالتفاعلات المباشرة في مكان العمل. ^{[ 162 ]}

أشار تقرير صادر عام 2021 عن منظمة الصحة العالمية ومنظمة العمل الدولية إلى أن العمل عن بُعد قد يُسهم في زيادة المخاطر الصحية إذا تجاوزت ساعات العمل 55 ساعة أسبوعيًا في أي مكان يُسمح فيه بذلك قانونًا. ^{[ 163 ]} وقد ارتبطت ساعات العمل الطويلة بآثار سلبية على الصحة والرفاهية والنوم، وتشمل العوامل المساهمة في ذلك اضطرابات الروتين اليومي، وزيادة القلق والتوتر، والشعور بالعزلة، وتزايد الضغوطات العائلية والمهنية، وقضاء وقت طويل أمام الشاشات. ^{[ 29 ]}

يتطلب العمل عن بُعد الفعال التدريب والأدوات والتقنيات المناسبة. قد تُعرّض ترتيبات العمل عن بُعد المستخدمين لمخاطر الأمن السيبراني ، لذا يُعدّ اتباع أفضل الممارسات الموصى بها أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على الأمن. تشمل الإرشادات الشائعة استخدام برامج مكافحة الفيروسات، وتقييد وصول أفراد الأسرة إلى أجهزة العمل، وتغطية كاميرات الويب عند عدم استخدامها، واستخدام الشبكات الافتراضية الخاصة (VPN)، والاعتماد على حلول التخزين المركزية، وإنشاء كلمات مرور قوية وآمنة، وتوخي الحذر في مراسلات البريد الإلكتروني للحماية من عمليات الاحتيال والاختراقات الأمنية. ^{[ 166 ]}

أظهر استطلاع رأي أُجري عام 2020 وشمل أكثر من 1000 عامل عن بُعد أن 59% من المشاركين شعروا بأمان إلكتروني أكبر عند العمل من المكتب مقارنةً بالعمل من المنزل. ^{[ 167 ]} كما أظهر استطلاع رأي أجرته شركة FlexJobs أن 28% من العاملين عن بُعد أبلغوا عن مواجهة مشاكل تقنية، وأن 26% منهم أشاروا إلى مشاكل في الاتصال بشبكة Wi-Fi كأحد التحديات. ^{[ 103 ]}

في عام 2021، صنّف تصنيفٌ قائمٌ على اختراقات البيانات، والسجلات المسروقة، وقوانين الخصوصية، وعدد الضحايا، والخسائر المالية، ولايات فيرمونت، وكارولاينا الجنوبية، وداكوتا الجنوبية، وألاباما، ونبراسكا كأكثر خمس ولايات أماناً للعاملين عن بُعد في الولايات المتحدة. ^{[ 168 ]}

علاوة على ذلك، قد يؤدي العمل عن بعد إلى طمس الحدود بين الحياة الشخصية والمهنية، لا سيما عندما ينضم الموظفون إلى اجتماعات العمل من منازلهم، مما يُبرز تحديات جديدة تتعلق بالخصوصية. ^{[ 169 ]}

قد ينظر المديرون أحيانًا إلى العمل عن بُعد بحذر بسبب مخاوفهم من انخفاض سيطرتهم الإدارية. ^{[ 170 ]} وقد وجدت الأبحاث أن المديرين قد يُظهرون تحيزًا ضد الموظفين غير الموجودين فعليًا في المكتب، حيث تتأثر تصوراتهم لمساهمة الموظف بمدى وضوح وجوده أكثر من جودة العمل المنجز فعليًا. ^{[ 105 ]}

أسفرت الأبحاث التي تناولت العلاقة بين العمل عن بُعد والإنتاجية عن نتائج متباينة. فقد أشارت بعض الدراسات إلى أن العمل عن بُعد قد يزيد من إنتاجية العاملين، ^{[ 171 ]} حيث يحصل الموظفون العاملون عن بُعد على تقييمات أعلى من المشرفين وتقييمات أداء أفضل مقارنةً بالعاملين في مقر العمل. ^{[ 86 ]} في المقابل، وجدت دراسات أخرى انخفاضًا في إنتاجية العاملين أثناء العمل عن بُعد في بيئة تقنية المعلومات. ^{[ 136 ]} وكما هو الحال مع توجهات العمل، قد يؤثر مقدار الوقت الذي يقضيه العاملون عن بُعد في العمل على العلاقة بين العمل عن بُعد وأداء العمل. ^{[ 95 ]}

يُعزى انخفاض الإنتاجية بين العاملين عن بُعد في بعض الحالات إلى عدم ملاءمة تجهيزات المكاتب المنزلية. ^{[ 172 ]} ومع ذلك، أفادت بعض الدراسات الاستقصائية أن أكثر من ثلثي أصحاب العمل لاحظوا زيادة في إنتاجية موظفيهم العاملين عن بُعد، على الرغم من تباين النتائج.

قد تواجه المؤسسات تحديات عند التحول إلى نماذج العمل عن بُعد، لا سيما عندما تعتمد ممارسات الإدارة التقليدية على الملاحظة المباشرة بدلاً من التقييم القائم على النتائج. هذا الاعتماد قد يُعيق الإدارة الفعّالة عن بُعد. إضافةً إلى ذلك، قد تنشأ قضايا تتعلق بالمسؤولية القانونية وتعويضات العمال في ترتيبات العمل عن بُعد. ^{[ 173 ]}

وجدت دراسة أجريت عام 2008 أنه كلما زاد الوقت الذي يقضيه الموظفون في العمل عن بعد، انخفضت إنتاجيتهم المتصورة بين المديرين. ^{[ 95 ]}

أبرزت الأبحاث التي تناولت عقليات الموظفين دور العوامل النفسية في نتائج العمل عن بُعد. فقد وجدت دراسة بعنوان " عقليات العمل عن بُعد تتنبأ بالمشاعر والإنتاجية في المكتب المنزلي: دراسة طولية للعاملين في مجال المعرفة خلال جائحة كوفيد-19" أن العاملين في مجال المعرفة الذين يتبنون عقلية ثابتة تجاه العمل عن بُعد عانوا من مشاعر سلبية أكثر ومشاعر إيجابية أقل، مما أدى إلى تصورات بانخفاض الإنتاجية. واقترحت الدراسة تشجيع عقلية النمو - أي اعتبار العمل عن بُعد مهارة قابلة للتطوير - كاستراتيجية لتحسين تجارب الموظفين وإنتاجيتهم. ^{[ 174 ]}

يخضع العاملون عن بُعد عادةً للضريبة بناءً على عدة عوامل، منها مكان إقامتهم، وموقع جهة عملهم، وقوانين الضرائب في الدول المعنية. وقد تؤثر المعاهدات الضريبية الدولية أيضًا على ضرائب العاملين عن بُعد من خلال توفير آليات لمنع الازدواج الضريبي. ^{[ 181 ]}