إدارة المشاريع

📅 آخر تحديث: ٢٢ يوليو ٢٠٢٦
✍️ نُشر في: ٢٢ يوليو ٢٠٢٦
📷 يحتوي على 12 صور
الموسوعة الحرة

إدارة المشاريع هي عملية الإشراف على عمل فريق لتحقيق جميع أهداف المشروع ضمن القيود المحددة. [ 1 ] تُوصف هذه المعلومات عادةً في وثائق المشروع ، التي تُعدّ في بداية عملية التطوير. القيود الأساسية هي النطاق والوقت والميزانية . [ 2 ] أما التحدي الثانوي فيتمثل في تحسين تخصيص المدخلات اللازمة وتطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا.

يهدف نظام إدارة المشاريع إلى إنجاز مشروع متكامل يلبي أهداف العميل. وفي كثير من الأحيان، يهدف أيضًا إلى صياغة أو تعديل متطلبات العميل بما يتناسب مع تلك الأهداف. وبمجرد تحديد أهداف العميل، ينبغي أن تؤثر هذه الأهداف على جميع القرارات التي يتخذها الأطراف الآخرون المشاركون في المشروع، كمديري المشاريع والمصممين والمقاولين والمقاولين من الباطن. إن أهداف إدارة المشاريع غير الواضحة أو الجامدة للغاية تُعيق عملية اتخاذ القرار.

المشروع هو مسعى مؤقت وفريد ​​من نوعه ، مصمم لإنتاج منتج أو خدمة أو تحقيق نتيجة محددة البداية والنهاية (عادةً ما تكون محدودة زمنيًا، وغالبًا ما تكون محدودة بالتمويل أو الموارد البشرية)، ويُنفذ لتحقيق أهداف وغايات محددة، وعادةً ما يكون الهدف منه إحداث تغيير إيجابي أو إضافة قيمة. [ 3 ] [ 4 ] وتتناقض الطبيعة المؤقتة للمشاريع مع العمليات التشغيلية المعتادة، [ 5 ] التي هي أنشطة وظيفية متكررة ودائمة أو شبه دائمة لإنتاج منتجات أو خدمات. عمليًا، تتطلب إدارة هذه المناهج الإنتاجية المتميزة تطوير مهارات تقنية واستراتيجيات إدارية متميزة. [ 6 ]

تاريخ

قبل عام 1900، كانت مشاريع الهندسة المدنية تُدار عمومًا من قِبل مهندسين معماريين ومهندسين وبنائين بارعين ، مثل فيتروفيوس (القرن الأول قبل الميلاد)، وكريستوفر رين (1632-1723)، وتوماس تيلفورد (1757-1834)، وإسامبارد كينغدوم برونيل (1806-1859). [ 7 ] في خمسينيات القرن العشرين، بدأت المؤسسات بتطبيق أدوات وتقنيات إدارة المشاريع بشكل أكثر منهجية على المشاريع الهندسية المعقدة. [ 8 ]

هنري غانت (1861-1919)، أبو تقنيات التخطيط والتحكم

تطورت إدارة المشاريع كعلم من عدة مجالات تطبيقية، بما في ذلك الإنشاءات المدنية والهندسة والأنشطة الدفاعية الثقيلة . [ 9 ] يُعد هنري غانت ، الملقب بأبي تقنيات التخطيط والتحكم، [ 10 ] من رواد إدارة المشاريع، وهو مشهور باستخدامه لمخطط غانت كأداة لإدارة المشاريع (أو ما يُعرف بمخطط هارمونوجرام الذي اقترحه كارول أداميكي لأول مرة )؛ [ 11 ] وهنري فايول لابتكاره وظائف الإدارة الخمس التي تُشكل أساس المعرفة المرتبطة بإدارة المشاريع والبرامج. [ 12 ] كان كل من غانت وفايول من تلاميذ فريدريك وينسلو تايلور في نظريات الإدارة العلمية . ويُعد عمله رائدًا لأدوات إدارة المشاريع الحديثة، بما في ذلك هيكل تجزئة العمل (WBS) وتخصيص الموارد .

شهدت خمسينيات القرن العشرين بداية عصر إدارة المشاريع الحديثة، حيث تضافرت جهود التخصصات الهندسية الأساسية لتشكل كيانًا واحدًا. وأصبحت إدارة المشاريع تخصصًا مستقلًا ينبثق من تخصص الإدارة، مع تطبيق النموذج الهندسي. [ 13 ] في الولايات المتحدة، قبل خمسينيات القرن العشرين، كانت المشاريع تُدار بطريقة غير منهجية، باستخدام مخططات جانت في الغالب ، بالإضافة إلى أساليب وأدوات غير رسمية. في ذلك الوقت، طُوّر نموذجان رياضيان لجدولة المشاريع . طُوّرت طريقة المسار الحرج (CPM) كمشروع مشترك بين شركتي دوبونت وريمنجتون راند لإدارة مشاريع صيانة المصانع. أما أسلوب تقييم ومراجعة البرامج (PERT)، فقد طُوّر من قِبل مكتب المشاريع الخاصة التابع للبحرية الأمريكية بالتعاون مع شركتي لوكهيد وبوز ألين هاملتون، كجزء من برنامج غواصة الصواريخ بولاريس . [ 14 ]

تتشابه تقنيتا PERT وCPM في منهجهما، لكنهما تختلفان في بعض الجوانب. تُستخدم CPM في المشاريع التي تفترض أوقاتًا محددة للأنشطة، أي أن أوقات تنفيذ كل نشاط معروفة. أما PERT، فتسمح بأوقات أنشطة غير مؤكدة، أي أن أوقات تنفيذ كل نشاط غير مؤكدة أو متغيرة. وبسبب هذا الاختلاف الجوهري، تُستخدم كلتا التقنيتين في سياقات مختلفة. وقد انتشرت هذه التقنيات الرياضية بسرعة في العديد من الشركات الخاصة.

مخطط شبكة بيرت لمشروع مدته سبعة أشهر بخمس مراحل رئيسية

في الوقت نفسه، ومع تطور نماذج جدولة المشاريع، كانت تقنيات تقدير تكاليف المشاريع وإدارتها والاقتصاد الهندسي تتطور، بفضل العمل الرائد الذي قام به هانز لانغ وآخرون. في عام 1956، تأسست الجمعية الأمريكية لمهندسي التكاليف (التي تُعرف الآن باسم AACE International ؛ جمعية النهوض بهندسة التكاليف ) على يد رواد إدارة المشاريع والتخصصات المرتبطة بها ، كالتخطيط والجدولة وتقدير التكاليف والتحكم في المشاريع. واصلت AACE عملها الرائد، وفي عام 2006، أصدرت أول عملية متكاملة لإدارة المحافظ والبرامج والمشاريع ( إطار إدارة التكاليف الشاملة ).

في عام 1969، تم تأسيس معهد إدارة المشاريع (PMI) في الولايات المتحدة الأمريكية. [ 15 ] نشر معهد إدارة المشاريع النسخة الأصلية من دليل إدارة المشاريع (دليل PMBOK) في عام 1996، وكان ويليام دنكان مؤلفه الرئيسي، والذي يصف ممارسات إدارة المشاريع الشائعة في "معظم المشاريع، في معظم الأوقات". [ 16 ]

الأنواع

يمكن تطبيق أساليب إدارة المشاريع على أي مشروع. وغالبًا ما تُصمم خصيصًا لنوع معين من المشاريع بناءً على حجم المشروع وطبيعته والقطاع الصناعي أو المحلي. على سبيل المثال، طوّر قطاع الإنشاءات، الذي يركز على تنفيذ مشاريع مثل المباني والطرق والجسور، شكلًا متخصصًا لإدارة المشاريع يُعرف باسم إدارة مشاريع الإنشاءات ، حيث يمكن لمديري المشاريع التدرب والحصول على شهادات معتمدة. [ 17 ] كما تطور قطاع تكنولوجيا المعلومات ليطور شكلًا خاصًا به لإدارة المشاريع يُعرف باسم إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، وهو متخصص في تقديم الأصول والخدمات التقنية اللازمة لاجتياز مراحل دورة الحياة المختلفة، مثل التخطيط والتصميم والتطوير والاختبار والنشر. وتركز إدارة مشاريع التكنولوجيا الحيوية على تعقيدات البحث والتطوير في هذا المجال. [ 18 ] وتشمل إدارة مشاريع التوطين تطبيق العديد من ممارسات إدارة المشاريع القياسية على أعمال الترجمة، على الرغم من أن الكثيرين يعتبرون هذا النوع من الإدارة تخصصًا مختلفًا تمامًا. فعلى سبيل المثال، يلعب مديرو المشاريع دورًا محوريًا في تحسين الترجمة حتى وإن لم يكونوا على دراية بلغة الترجمة، لأنهم على دراية جيدة بأهداف الدراسة لاتخاذ قرارات مدروسة. [ 19 ] وبالمثل، يمكن لإدارة الدراسات البحثية تطبيق منهجية إدارة المشاريع. [ 20 ] هناك إدارة المشاريع العامة التي تشمل جميع الأشغال العامة التي تنفذها الحكومة، والتي يمكن أن تنفذها الهيئات الحكومية أو تُسند إلى مقاولين. وهناك تصنيف آخر لإدارة المشاريع يعتمد على النوع المادي (الصلب) أو النوع غير المادي (اللين).

تشترك جميع أنواع إدارة المشاريع في تركيزها على ثلاثة أهداف رئيسية: الوقت، والجودة، والتكلفة. تُنجز المشاريع الناجحة في الموعد المحدد، وفي حدود الميزانية، ووفقًا لمعايير الجودة المتفق عليها مسبقًا، أي استيفاء معايير المثلث الحديدي أو القيود الثلاثية، وذلك لكي تُعتبر المشاريع ناجحة أو فاشلة. [ 21 ]

لكل نوع من أنواع إدارة المشاريع، يقوم مديرو المشاريع بتطوير واستخدام نماذج قابلة للتكرار خاصة بالقطاع الذي يتعاملون معه. وهذا يسمح بأن تصبح خطط المشاريع شاملة وقابلة للتكرار بدرجة عالية، بهدف محدد هو زيادة الجودة، وخفض تكاليف التنفيذ، وتقليل الوقت اللازم لتحقيق نتائج المشروع.

الأساليب

أشارت دراسة أجريت عام 2017 إلى أن نجاح أي مشروع يعتمد على مدى توافق أربعة جوانب رئيسية مع الديناميكيات السياقية التي تؤثر على المشروع، ويشار إلى هذه الجوانب باسم " العناصر الأربعة" : [ 22 ]

  • الخطة : أنشطة التخطيط والتنبؤ.
  • العملية: النهج العام لجميع الأنشطة وإدارة المشروع.
  • الأفراد: بما في ذلك ديناميكيات كيفية تعاونهم وتواصلهم.
  • السلطة: خطوط السلطة، وصناع القرار، والهياكل التنظيمية، وسياسات التنفيذ وما شابه ذلك.

توجد عدة مناهج لتنظيم أنشطة المشاريع وإنجازها، بما في ذلك المنهج المرحلي، والمنهج المرن، والمنهج التكراري، والمنهج التراكمي. كما توجد أيضاً عدة امتدادات لتخطيط المشاريع، على سبيل المثال، تلك القائمة على النتائج (المنهج القائم على المنتج) أو الأنشطة (المنهج القائم على العملية).

إدارة تحقيق الفوائد

تُعزز إدارة تحقيق الفوائد (BRM) أساليب إدارة المشاريع التقليدية من خلال التركيز على نتائج المشروع (فوائده) بدلاً من منتجاته أو مخرجاته، ثم قياس مدى تحقق هذه النتائج لضمان سير المشروع وفق الخطة الموضوعة. وهذا يُسهم في تقليل مخاطر فشل المشروع عند اكتماله، وذلك بتحقيق المتطلبات المتفق عليها (المخرجات)، أي نجاح المشروع، ولكن دون تحقيق الفوائد المرجوة (النتائج) من تلك المتطلبات، أي نجاح المنتج. تجدر الإشارة إلى أن الإدارة الجيدة للمتطلبات تضمن إدراج هذه الفوائد ضمن متطلبات المشروع، ومراقبة تحقيقها طوال فترة المشروع.

بالإضافة إلى ذلك، تهدف ممارسات إدارة علاقات الأعمال إلى ضمان التوافق الاستراتيجي بين نتائج المشاريع واستراتيجيات الأعمال. وتؤكد الأبحاث الحديثة فعالية هذه الممارسات، حيث تُظهر تأثيرها على نجاح المشاريع من منظور استراتيجي في مختلف البلدان والقطاعات. وتُعرف هذه التأثيرات الأوسع نطاقًا بالأثر الاستراتيجي. [ 23 ]

من الأمثلة على تسليم مشروع وفقًا للمتطلبات، الاتفاق على تسليم نظام حاسوبي يُعالج بيانات الموظفين ويدير الرواتب والإجازات وسجلات شؤون الموظفين في وقت أقصر وبأخطاء أقل. وبموجب إدارة علاقات الأعمال، قد ينص الاتفاق على تحقيق تخفيض محدد في ساعات عمل الموظفين والأخطاء اللازمة لمعالجة بيانات الموظفين وصيانتها بعد تثبيت النظام، مقارنةً بالوضع قبل تثبيته.

أسلوب المسار الحرج

أسلوب المسار الحرج (CPM) هو خوارزمية لتحديد الجدول الزمني لأنشطة المشروع. وهو الأسلوب التقليدي المستخدم في تخطيط المشاريع القائم على التنبؤ. يُقيّم أسلوب المسار الحرج تسلسل الأنشطة، والجهد المطلوب، والترابطات بينها، والوقت الفائض الناتج لكل تسلسل، وذلك لتحديد المدة الزمنية المطلوبة للمشروع. وبالتالي، يُعرَّف المسار الحرج بأنه مسار المهام على مخطط الشبكة الذي لا يتوفر له وقت إضافي (أو يتوفر له وقت إضافي ضئيل جدًا). ​​[ 24 ]

إدارة المشاريع بالسلسلة الحرجة

إدارة المشاريع بالسلسلة الحرجة (CCPM) هي تطبيق لنظرية القيود (TOC) على تخطيط وإدارة المشاريع، وهي مصممة للتعامل مع حالات عدم اليقين الكامنة في إدارة المشاريع، مع مراعاة محدودية توافر الموارد (المادية والمهارات البشرية، بالإضافة إلى القدرة الإدارية والدعم) اللازمة لتنفيذ المشاريع.

الهدف هو زيادة تدفق المشاريع في المؤسسة ( الإنتاجية ). بتطبيق الخطوات الثلاث الأولى من الخطوات الخمس لنظرية القيود، يتم تحديد قيود النظام لجميع المشاريع، بالإضافة إلى الموارد. وللاستفادة من هذه القيود، تُعطى المهام في السلسلة الحرجة الأولوية على جميع الأنشطة الأخرى.

إدارة القيمة المكتسبة

تُوسّع إدارة القيمة المكتسبة (EVM) نطاق إدارة المشاريع بتقنيات لتحسين مراقبة المشاريع. [ 25 ] وهي تُبيّن تقدّم المشروع نحو الإنجاز من حيث العمل والقيمة (التكلفة). ويُعدّ الجدول الزمني المكتسب امتدادًا لنظرية وممارسة إدارة القيمة المكتسبة.

إدارة المشاريع التكرارية والتراكمية

في الدراسات النقدية لإدارة المشاريع، لوحظ أن المناهج المرحلية لا تُناسب المشاريع واسعة النطاق والمتعددة الشركات، [ 26 ] أو تلك ذات المتطلبات غير المحددة أو الغامضة أو سريعة التغير، [ 27 ] أو تلك التي تنطوي على درجات عالية من المخاطر والاعتمادية والتطور التكنولوجي السريع. يُفسر مفهوم " مخروط عدم اليقين" جزءًا من ذلك، إذ يعاني التخطيط في المرحلة الأولية للمشروع من درجة عالية من عدم اليقين. ويتجلى هذا الأمر بشكل خاص في أن تطوير البرمجيات غالبًا ما يكون تجسيدًا لمنتج جديد أو مبتكر.

يُفضّل التعامل مع هذه التعقيدات باتباع نهج استكشافي أو تكراري وتدريجي. [ 28 ] وقد تطورت عدة نماذج لإدارة المشاريع التكرارية والتدريجية، بما في ذلك إدارة المشاريع الرشيقة ، ومنهجية تطوير الأنظمة الديناميكية ، وإدارة المشاريع المتطرفة . يُعدّ نهج سكروم إطار عمل شائع الاستخدام يقسم أهداف العمل إلى دورات تُعرف باسم "سباقات السرعة". [ 29 ] [ 30 ]

إدارة المشاريع الرشيقة

تستخدم إدارة المشاريع الرشيقة مبادئ التصنيع الرشيق للتركيز على تقديم القيمة مع تقليل الهدر وتقليل الوقت.

دورة حياة المشروع

تتألف دورة حياة المشروع من خمس مراحل، تُعرف باسم مجموعات العمليات. تمثل كل مجموعة عمليات سلسلة من العمليات المترابطة لإدارة العمل من خلال سلسلة من الخطوات المتميزة التي يجب إنجازها. يُشار إلى هذا النوع من منهجية إدارة المشاريع غالبًا باسم "المنهج التقليدي" [ 31 ] أو " منهج الشلال " [ 32 ] . مجموعات العمليات الخمس هي:

المراحل التطويرية النموذجية لمشروع هندسي
  1. بدء التشغيل
  2. تخطيط
  3. تنفيذ
  4. المراقبة والتحكم
  5. الإغلاق

قد تستخدم بعض الصناعات أشكالاً مختلفة من مراحل المشروع هذه، وتعيد تسميتها لتناسب المؤسسة بشكل أفضل. على سبيل المثال، عند العمل على تصميم وبناء مبنى تقليدي ، تمر المشاريع عادةً بمراحل مثل التخطيط المسبق، والتصميم المفاهيمي، والتصميم التخطيطي، وتطوير التصميم، ورسومات البناء (أو وثائق العقد)، وإدارة الإنشاء.

في حين أن النهج المرحلي يعمل بشكل جيد للمشاريع الصغيرة والمحددة جيدًا، فإنه غالبًا ما يؤدي إلى تحديات أو فشل في المشاريع الأكبر حجمًا، أو تلك الأكثر تعقيدًا أو التي تحتوي على المزيد من الغموض والمشاكل والمخاطر [ 33 ] - انظر إلى المحاكاة الساخرة "المراحل الست لمشروع كبير".

الإدارة القائمة على العمليات

وقد حفز استخدام نماذج النضج مثل OPM3 و CMMI (نموذج تكامل نضج القدرات؛ انظر الصورة: Capability Maturity Model.jpg) دمج الإدارة القائمة على العمليات.

إدارة إنتاج المشاريع

إدارة إنتاج المشاريع هي تطبيق إدارة العمليات على تنفيذ المشاريع الرأسمالية. ويستند إطار إدارة إنتاج المشاريع إلى رؤية المشروع كنظام إنتاجي، حيث يحوّل المشروع المدخلات (المواد الخام، والمعلومات، والعمالة، والمعدات والآلات) إلى مخرجات (سلع وخدمات). [ 34 ]

التخطيط القائم على المنتج

يُعدّ التخطيط القائم على المنتج منهجًا منظمًا لإدارة المشاريع، يعتمد على تحديد جميع المنتجات ( مخرجات المشروع ) التي تُسهم في تحقيق أهداف المشروع. وبذلك، يُعرّف المشروع الناجح بأنه مشروع مُوجّه نحو المخرجات وليس نحو الأنشطة أو المهام. [ 35 ] ويُعدّ PRINCE2 التطبيق الأكثر شيوعًا لهذا المنهج . [ 36 ]

مجموعات العمليات

مراحل تطوير المشروع [ 37 ]

تقليديًا (بحسب منهجية إدارة المشاريع المُستخدمة)، تتضمن إدارة المشاريع عددًا من العناصر: من أربع إلى خمس مجموعات عمليات لإدارة المشاريع، ونظام تحكم. وبغض النظر عن المنهجية أو المصطلحات المُستخدمة، تُستخدم نفس عمليات إدارة المشاريع الأساسية أو مراحل التطوير. وتشمل مجموعات العمليات الرئيسية عمومًا ما يلي: [ 38 ]

  • البدء
  • تخطيط
  • الإنتاج أو التنفيذ
  • المراقبة والتحكم
  • الإغلاق

في بيئات المشاريع التي تتضمن عنصرًا استكشافيًا هامًا (مثل البحث والتطوير )، يمكن استكمال هذه المراحل بنقاط اتخاذ القرار (قرارات المضي قدمًا أو التوقف) حيث تتم مناقشة استمرار المشروع واتخاذ القرار بشأنه. ومن الأمثلة على ذلك نموذج البوابات المرحلية .

تعتمد إدارة المشاريع على مجموعة متنوعة من الاجتماعات لتنسيق الإجراءات. فعلى سبيل المثال، هناك اجتماع الانطلاق الذي يضمّ أغلب أصحاب المصلحة عند بدء المشروع. وتُمكّن اجتماعات المشروع أو لجانه فريق العمل من تحديد خطط العمل ومتابعتها. وتُستخدم لجان التوجيه للانتقال بين المراحل وحلّ المشكلات. كما تُجرى مراجعات لمحفظة المشروع وبرنامجه في المؤسسات التي تُدير مشاريع متوازية. وتُعقد اجتماعات لتوثيق الدروس المستفادة وترسيخها. وتستخدم جميع هذه الاجتماعات تقنيات علم الاجتماعات ، لا سيما لتحديد الهدف وقائمة المشاركين وأساليب التيسير.

بدء التشغيل

بدء عمليات مجموعة العمليات [ 37 ]

تُحدد عمليات البدء طبيعة المشروع ونطاقه. [ 39 ] إذا لم تُنفذ هذه المرحلة على النحو الأمثل، فمن غير المرجح أن ينجح المشروع في تلبية احتياجات العمل. وتتمثل ضوابط المشروع الرئيسية المطلوبة هنا في فهم بيئة العمل والتأكد من دمج جميع الضوابط اللازمة في المشروع. وينبغي الإبلاغ عن أي قصور وتقديم توصيات لمعالجته.

ينبغي أن تتضمن مرحلة البدء خطة شاملة تغطي المجالات التالية. ويمكن توثيق هذه المجالات في سلسلة من الوثائق تُسمى وثائق بدء المشروع. تُعدّ وثائق بدء المشروع مجموعة من الوثائق المخططة التي تُستخدم لوضع خطة عمل طوال مدة المشروع. وتشمل هذه الوثائق عادةً ما يلي:

  • مقترح المشروع (الفكرة الكامنة وراء المشروع، الهدف العام، المدة)
  • نطاق المشروع (اتجاه المشروع ومساره)
  • هيكل تجزئة المنتج (PBS) (تسلسل هرمي للمخرجات/النتائج ومكوناتها)
  • هيكل تجزئة العمل (WBS) (تسلسل هرمي للعمل المطلوب إنجازه، وصولاً إلى المهام اليومية)
  • مصفوفة تحديد المسؤوليات (RACI - المسؤول، الخاضع للمساءلة، المستشار، المطلع) (الأدوار والمسؤوليات متوافقة مع المخرجات/النتائج)
  • الجدول الزمني المبدئي للمشروع (المراحل الرئيسية، التواريخ المهمة، المواعيد النهائية)
  • تحليل احتياجات ومتطلبات العمل مقابل أهداف قابلة للقياس
  • مراجعة العمليات الحالية
  • تحليل مالي للتكاليف والفوائد، بما في ذلك الميزانية
  • تحليل أصحاب المصلحة ، بما في ذلك المستخدمين وموظفي الدعم للمشروع
  • ميثاق المشروع الذي يتضمن التكاليف والمهام والمخرجات والجداول الزمنية
  • تحليل SWOT : نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص، والتهديدات التي تواجه العمل

تخطيط

بعد مرحلة البدء، يُخطط للمشروع بمستوى تفصيل مناسب (انظر مثالًا لمخطط انسيابي ). [ 37 ] والهدف الرئيسي هو تخطيط الوقت والتكلفة والموارد بشكل كافٍ لتقدير العمل المطلوب وإدارة المخاطر بفعالية أثناء تنفيذ المشروع. وكما هو الحال مع مجموعة عملية البدء، فإن عدم التخطيط الكافي يقلل بشكل كبير من فرص المشروع في تحقيق أهدافه بنجاح.

تتكون عملية تخطيط المشروع بشكل عام من [ 40 ]

  • تحديد منهجية إدارة المشروع التي سيتم اتباعها (على سبيل المثال، ما إذا كانت الخطة ستحدد بالكامل مسبقًا ، أو بشكل تكراري ، أو على شكل موجات متدفقة )؛
  • تطوير بيان النطاق ؛
  • اختيار فريق التخطيط؛
  • تحديد المخرجات وإنشاء هياكل تقسيم المنتج والعمل؛
  • تحديد الأنشطة اللازمة لإكمال تلك المخرجات وربط الأنشطة بتسلسلها المنطقي؛
  • تقدير متطلبات الموارد للأنشطة؛
  • تقدير الوقت والتكلفة للأنشطة؛
  • وضع الجدول الزمني؛
  • إعداد الميزانية؛
  • التخطيط للمخاطر؛
  • تطوير إجراءات ضمان الجودة؛
  • الحصول على الموافقة الرسمية لبدء العمل.

كما يُنصح عموماً بإجراء عمليات إضافية، مثل التخطيط للاتصالات وإدارة النطاق، وتحديد الأدوار والمسؤوليات، وتحديد ما يجب شراؤه للمشروع، وعقد اجتماع افتتاحي.

بالنسبة لمشاريع تطوير المنتجات الجديدة ، يمكن تنفيذ التصميم المفاهيمي لتشغيل المنتج النهائي بالتزامن مع أنشطة تخطيط المشروع، وقد يساعد ذلك في إطلاع فريق التخطيط عند تحديد المخرجات وأنشطة التخطيط.

تنفيذ

تنفيذ عمليات مجموعة العمليات [ 37 ]

أثناء التنفيذ، يجب معرفة الشروط المخطط لها التي يجب الالتزام بها. تضمن مرحلة التنفيذ/التطبيق تحقيق مخرجات خطة إدارة المشروع وفقًا لذلك. تشمل هذه المرحلة التخصيص والتنسيق والإدارة السليمة للموارد البشرية وأي موارد أخرى كالمواد والميزانيات. وتُعدّ مخرجات المشروع هي نتاج هذه المرحلة.

وثائق المشروع

يُعدّ توثيق كل شيء في المشروع أساسيًا لنجاحه. وللحفاظ على الميزانية والنطاق والفعالية والوتيرة، يجب أن يتضمن المشروع وثائق مادية تخص كل مهمة على حدة. وبفضل التوثيق الصحيح، يسهل معرفة ما إذا كانت متطلبات المشروع قد لُبّيت أم لا. كما يوفر التوثيق معلومات حول ما تم إنجازه بالفعل في المشروع. ويُشكّل التوثيق طوال فترة المشروع سجلًا ورقيًا لأي شخص يحتاج إلى الرجوع إلى العمل السابق. وفي معظم الحالات، يُعدّ التوثيق أنجح وسيلة لمراقبة مراحل المشروع والتحكم بها. وبفضل التوثيق الصحيح، يُمكن تتبع نجاح المشروع ومراقبته أثناء تقدمه. وإذا تم تنفيذه بشكل صحيح، يُمكن أن يُشكّل التوثيق الركيزة الأساسية لنجاح المشروع.

المراقبة والتحكم

مراقبة عمليات مجموعة العمليات والتحكم بها [ 37 ]

تتضمن عمليات الرصد والتحكم تلك العمليات التي تُنفذ لمراقبة تنفيذ المشروع، وذلك لتحديد المشكلات المحتملة في الوقت المناسب واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة، عند الضرورة، للتحكم في تنفيذ المشروع. وتتمثل الفائدة الرئيسية في مراقبة أداء المشروع وقياسه بانتظام لتحديد أي انحرافات عن خطة إدارة المشروع.

تشمل المراقبة والتحكم ما يلي: [ 41 ]

  • قياس أنشطة المشروع الجارية ("أين نحن الآن")؛
  • مراقبة متغيرات المشروع (التكلفة، والجهد، والنطاق، وما إلى ذلك) مقابل خطة إدارة المشروع وخط الأساس لأداء المشروع ( حيث ينبغي أن نكون )؛
  • تحديد الإجراءات التصحيحية لمعالجة المشكلات والمخاطر بشكل صحيح ( كيف يمكننا العودة إلى المسار الصحيح مرة أخرى )؛
  • التأثير على العوامل التي يمكن أن تتحايل على نظام التحكم المتكامل في التغيير بحيث لا يتم تنفيذ سوى التغييرات المعتمدة.

هناك آليتان رئيسيتان تدعمان المراقبة والتحكم في المشاريع. فمن جهة، توفر العقود مجموعة من القواعد والحوافز، مدعومة غالبًا بعقوبات وجزاءات محتملة. [ 42 ] ومن جهة أخرى، أولى الباحثون في مجال الأعمال والإدارة اهتمامًا لدور المنسقين (المعروفين أيضًا باسم قادة المشاريع) في تحقيق أهداف المشروع. [ 43 ] [ 44 ] وفي المقابل، شككت الأبحاث الحديثة في إدارة المشاريع في طبيعة التفاعل بين العقود والمنسقين. وقد جادل البعض بأن هاتين الآليتين للمراقبة تعملان كبديلين [ 45 ] ، إذ أن استخدام أحدهما يقلل من مزايا الآخر.

في المشاريع متعددة المراحل، توفر عملية المراقبة والتحكم أيضًا تغذية راجعة بين مراحل المشروع، لتنفيذ الإجراءات التصحيحية أو الوقائية لجعل المشروع متوافقًا مع خطة إدارة المشروع.

تُعد صيانة المشروع عملية مستمرة، وتشمل: [ 38 ]

  • استمرار دعم المستخدمين النهائيين
  • تصحيح الأخطاء
  • تحديثات للمنتج بمرور الوقت
مراقبة دورة التحكم والتحكم بها

في هذه المرحلة، ينبغي على المدققين الانتباه إلى مدى فعالية وسرعة حل مشاكل المستخدمين.

خلال أي مشروع بناء، قد يتغير نطاق العمل. يُعدّ التغيير جزءًا طبيعيًا ومتوقعًا من عملية البناء. قد تنجم التغييرات عن تعديلات ضرورية في التصميم، أو اختلاف ظروف الموقع، أو توافر المواد، أو تغييرات يطلبها المقاول، أو هندسة القيمة، أو تأثيرات من جهات خارجية، على سبيل المثال لا الحصر. بعد تنفيذ التغيير في الموقع، عادةً ما يلزم توثيقه لإظهار ما تم بناؤه فعليًا. يُشار إلى هذا بإدارة التغيير. لذا، يطلب المالك عادةً سجلًا نهائيًا يُظهر جميع التغييرات، أو تحديدًا أي تغيير يُغيّر الأجزاء الملموسة من العمل المنجز. يُدوّن هذا السجل في وثائق العقد، وعادةً ما تكون، ولكن ليس بالضرورة، في رسومات التصميم. المنتج النهائي لهذا الجهد هو ما يُطلق عليه في هذا القطاع "رسومات التنفيذ"، أو ببساطة "كما تم بناؤه". يُعدّ تقديم هذه الرسومات شرطًا أساسيًا في عقود البناء. تُعدّ إدارة وثائق البناء مهمة بالغة الأهمية، تُنفّذ بمساعدة نظام برمجي عبر الإنترنت أو على سطح المكتب، أو تُحفظ من خلال الوثائق الورقية. أدى تزايد الجوانب القانونية المتعلقة بحفاظ قطاع البناء على الوثائق الصحيحة إلى زيادة الحاجة إلى أنظمة إدارة الوثائق.

عند إدخال تغييرات على المشروع، يجب إعادة تقييم جدواه. من المهم عدم إغفال الأهداف والغايات الأولية للمشروع. فمع تراكم التغييرات، قد لا تبرر النتائج المتوقعة الاستثمار المقترح أصلاً. تُحدد إدارة المشاريع الناجحة هذه العناصر، وتتتبع وتراقب التقدم المحرز، بما يضمن الالتزام بالجدول الزمني والميزانية المحددين مسبقاً عند بدء المشروع. وقد اقتُرحت أساليب دقيقة لتحديد نقاط المراقبة الأكثر فائدة على امتداد دورة حياة المشروع فيما يتعلق بتقدمه ومدته المتوقعة. [ 46 ]

الإغلاق

إغلاق عمليات مجموعة العمليات [ 37 ]

يشمل الإغلاق القبول الرسمي للمشروع وإنهائه. وتشمل الأنشطة الإدارية أرشفة الملفات وتوثيق الدروس المستفادة.

تتكون هذه المرحلة من: [ 38 ]

  • إغلاق العقد : إكمال وتسوية كل عقد (بما في ذلك حل أي بنود مفتوحة) وإغلاق كل عقد ينطبق على المشروع أو مرحلة المشروع.
  • إغلاق المشروع : إنهاء جميع الأنشطة في جميع مجموعات العمليات لإغلاق المشروع أو مرحلة من مراحل المشروع بشكل رسمي

تشمل هذه المرحلة أيضًا مراجعة ما بعد التنفيذ. تُعدّ هذه المرحلة حيويةً لفريق المشروع للاستفادة من التجارب وتطبيقها في المشاريع المستقبلية. عادةً ما تتضمن مراجعة ما بعد التنفيذ استعراض الجوانب الإيجابية وتحليل الجوانب السلبية لاستخلاص الدروس المستفادة.

أنظمة التحكم في المشاريع

تُنفذ إدارة المشروع وظائف التحقق والرقابة أثناء تنفيذ المشروع لتعزيز الأداء المحدد والأهداف الرسمية. [ 47 ] وينبغي أن تُؤسس كوظيفة مستقلة في إدارة المشاريع.

تركز مهمة هندسة التكاليف ذات الصلة على إدارة تكاليف المشروع. وتشمل المهام الأخرى المتعلقة بمراقبة المشروع ما يلي:

  • إنشاء بنية تحتية لتوفير المعلومات الصحيحة وتحديثها
  • إنشاء آلية للتواصل بشأن التباينات في معايير المشروع
  • تطوير تكنولوجيا معلومات المشروع بناءً على شبكة داخلية أو تحديد نظام مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع (KPI).
  • تحليلات التباين ووضع مقترحات للوائح المشروع المحتملة [ 48 ]
  • وضع أساليب لتحقيق هيكل مشروع مناسب، وتنظيم سير عمل المشروع، والتحكم في المشروع، وحوكمته
  • خلق الشفافية بين معايير المشروع. [ 49 ]

يمكن إنجاز هذه المهام وتنفيذها من خلال تطبيق أساليب وأدوات محددة لإدارة المشاريع. ويمكن تطبيق الأساليب التالية لإدارة المشاريع:

  • تحليل الاستثمار
  • تحليل التكلفة والعائد
  • تحليل القيمة والفائدة
  • استطلاعات رأي الخبراء
  • حسابات المحاكاة
  • تحليل ملف تعريف المخاطر
  • حسابات الرسوم الإضافية
  • تحليل اتجاهات المعالم الرئيسية
  • تحليل اتجاهات التكلفة
  • مقارنة الهدف/الفعلي. [ 50 ]

تُعدّ إدارة المشروع العنصر الأساسي الذي يضمن سير المشروع وفق الخطة الزمنية والميزانية المحددة. [ 41 ] تبدأ إدارة المشروع في مراحله الأولى بالتخطيط، وتنتهي في مراحله الأخيرة بمراجعة ما بعد التنفيذ، مع الحرص على المشاركة الفعّالة في كل خطوة من خطوات العملية. قد تخضع المشاريع للتدقيق أو المراجعة أثناء سيرها. عادةً ما تكون عمليات التدقيق الرسمية قائمة على تقييم المخاطر أو الامتثال، وتُحدد الإدارة أهداف التدقيق. قد يشمل الفحص مقارنة بين عمليات إدارة المشروع المعتمدة وكيفية إدارتها فعليًا. [ 51 ] ينبغي تقييم كل مشروع لتحديد مستوى الرقابة المناسب: فالرقابة المفرطة تستغرق وقتًا طويلاً، بينما الرقابة غير الكافية تنطوي على مخاطر كبيرة. في حال عدم تطبيق إدارة المشروع بشكل صحيح، يجب توضيح تكلفة ذلك على الشركة من حيث الأخطاء وتكاليف إصلاحها.

تُعدّ أنظمة الرقابة ضرورية لإدارة التكاليف والمخاطر والجودة والتواصل والوقت والتغيير والمشتريات والموارد البشرية. إضافةً إلى ذلك، ينبغي على المدققين النظر في مدى أهمية المشاريع للبيانات المالية ، ومدى اعتماد أصحاب المصلحة على الضوابط، وعدد الضوابط الموجودة. كما ينبغي عليهم مراجعة عملية التطوير وإجراءات تنفيذها. ويمكن أيضًا تقييم عملية التطوير وجودة المنتج النهائي عند الحاجة أو بناءً على طلب. وقد ترغب الشركات في إشراك شركة التدقيق طوال العملية لاكتشاف المشكلات مبكرًا وتسهيل معالجتها. ويمكن للمدقق العمل كمستشار للضوابط ضمن فريق التطوير أو كمدقق مستقل ضمن عملية التدقيق. في المملكة المتحدة، وضع مكتب التدقيق الوطني "معيارًا ذهبيًا" للرقابة على مشاريع الدفاع الكبرى عام 2005، والذي استخدمه كأداة تدقيق. وتتمثل العناصر الرئيسية لهذا المعيار فيما يلي:

  • البيئة الثقافية المناسبة، لا سيما كما يتضح في العلاقات بين العميل والمقاول الرئيسي وسلسلة التوريد.
  • هياكل وحدود واضحة
  • قياس التقدم واتخاذ القرارات الفعالة مع التركيز على إنجاز المشروع بنجاح، و
  • استخدام التقارير لدعم القرارات الاستراتيجية. [ 52 ]

تستخدم الشركات أحيانًا عمليات تطوير أنظمة رسمية. يساعد ذلك في ضمان تطوير الأنظمة بنجاح. تُعدّ العملية الرسمية أكثر فعالية في إنشاء ضوابط قوية، وينبغي على المدققين مراجعة هذه العملية للتأكد من تصميمها الجيد وتطبيقها عمليًا. تتضمن خطة تطوير الأنظمة الرسمية الجيدة ما يلي:

  • استراتيجية لمواءمة التنمية مع الأهداف الأوسع للمنظمة
  • معايير الأنظمة الجديدة
  • سياسات إدارة المشاريع المتعلقة بالتوقيت والميزانية
  • الإجراءات التي تصف العملية
  • تقييم جودة التغيير.

خصائص المشاريع

هناك خمس خصائص مهمة للمشروع:

(أ) يجب أن يكون لها دائماً تواريخ بداية ونهاية محددة.

(ii) يتم تنفيذها وإكمالها بواسطة مجموعة من الأشخاص.

(iii) الناتج هو تقديم منتج أو خدمة فريدة.

(رابعاً) إنها مؤقتة بطبيعتها.

(خامساً) يتم شرحها تدريجياً.

ومن الأمثلة على ذلك: تصميم سيارة جديدة أو كتابة كتاب.

تعقيد المشروع

يلعب التعقيد وطبيعته دورًا هامًا في مجال إدارة المشاريع. وعلى الرغم من وجود العديد من النقاشات حول هذا الموضوع، تشير الدراسات إلى نقص في تعريف التعقيد وفهمه بشكل كافٍ فيما يتعلق بإدارة المشاريع المعقدة. [ 53 ] [ 54 ]

إن تعقيد المشروع هو خاصية من خصائص المشروع تجعل من الصعب فهم سلوكه العام والتنبؤ به والسيطرة عليه، حتى عند توفر معلومات كاملة نسبياً عن نظام المشروع. [ 55 ]

يُعد تحديد المشاريع المعقدة أمراً بالغ الأهمية في بيئات الهندسة متعددة المشاريع. [ 56 ]

نظراً للعلاقة الوثيقة بين تعقيد المشروع وأدائه، فمن المهم تحديد وقياس مدى تعقيد المشروع لضمان فعالية إدارة المشروع. [ 57 ]

يمكن أن يكون التعقيد كالتالي:

  • التعقيد الهيكلي (المعروف أيضًا بتعقيد التفاصيل أو التعقيد)، أي أنه يتكون من أجزاء عديدة مترابطة ومتنوعة. [ 58 ] ويتم التعبير عنه عادةً من حيث حجم وتنوع وترابط مكونات المشروع، ويتم وصفه بعوامل تكنولوجية وتنظيمية.
  • يشير التعقيد الديناميكي إلى الظواهر والخصائص والمظاهر مثل الغموض وعدم اليقين والانتشار والظهور والفوضى. [ 55 ]

استنادًا إلى إطار عمل Cynefin ، [ 59 ] يمكن تصنيف المشاريع المعقدة على النحو التالي:

مشاريع بسيطة، ومعقدة، ومركبة، ومركبة للغاية - تستند إلى إطار عمل Cynefin
  • المشاريع أو الأنظمة أو السياقات البسيطة (أو الواضحة، البديهية، المعروفة). تتميز هذه المشاريع أو الأنظمة أو السياقات بمعرفة المعلومات المعروفة، والاستقرار، وعلاقات السبب والنتيجة الواضحة. ويمكن حلها باستخدام إجراءات التشغيل القياسية وأفضل الممارسات.
  • معقد : يتميز بوجود معلومات غير معروفة. النظام المعقد هو مجموع أجزائه. من حيث المبدأ، يمكن تفكيكه إلى مكونات أصغر وأبسط. على الرغم من صعوبة المشكلات المعقدة، إلا أنه من الناحية النظرية يمكن حلها بموارد إضافية، وخبرات متخصصة، وتقنيات تحليلية واختزالية وتبسيطية وتفكيكية، وتخطيط السيناريوهات، واتباع أفضل الممارسات. [ 60 ] [ 61 ]
  • تتميز الأنظمة المعقدة بوجود عناصر مجهولة وظهور أنماط جديدة. قد تُكتشف أنماط، لكنها ليست واضحة. ويمكن وصف النظام المعقد بمقولة إقليدس : "الكل أكبر من مجموع أجزائه".
  • المشاريع شديدة التعقيد، أو الفوضوية: تتميز بوجود أمور مجهولة. لا يمكن تمييز أي أنماط في هذه المشاريع. الأسباب والنتائج غير واضحة حتى بعد مرور الوقت. بتعبير آخر ، النظام شديد التعقيد يختلف عن مجموع أجزائه. [ 62 ]

من خلال تطبيق الاكتشاف في قياس تعقيد العمل الموصوف في نظرية التنظيم المطلوب ونظرية الأنظمة الطبقية، يصنف إليوت جاك المشاريع وأعمال المشروع (المراحل، المهام) إلى سبعة مستويات أساسية من تعقيد المشروع بناءً على معايير مثل النطاق الزمني للتقدير وتعقيد مخرجات المشروع: [ 63 ] [ 64 ]

  • مشروع المستوى 1 - تحسين الناتج المباشر لنشاط ما (الكمية، الجودة، الوقت) ضمن عملية تجارية مع وقت إنجاز مستهدف يصل إلى 3 أشهر.
  • مشروع المستوى 2 - تطوير وتحسين الامتثال لعملية تجارية مع وقت إنجاز مستهدف يتراوح من 3 أشهر إلى سنة واحدة.
  • مشروع المستوى 3 - تطوير وتغيير وتحسين عملية تجارية مع وقت إنجاز مستهدف يتراوح من سنة إلى سنتين.
  • مشروع المستوى 4 - تطوير وتغيير وتحسين نظام وظيفي مع وقت إنجاز مستهدف يتراوح من 2 إلى 5 سنوات.
  • مشروع المستوى 5 - تطوير وتغيير وتحسين مجموعة من الأنظمة الوظيفية / وظائف الأعمال مع وقت إنجاز مستهدف من 5 إلى 10 سنوات.
  • مشروع المستوى 6 - تطوير وتغيير وتحسين سلسلة القيمة الكاملة لشركة ما مع وقت إنجاز مستهدف من 10 إلى 20 عامًا.
  • مشروع المستوى 7 - تطوير وتغيير وتحسين سلاسل القيمة المتعددة لشركة ما، مع استهداف فترة إنجاز تتراوح من 20 إلى 50 عامًا. [ 65 ]

تتمثل فوائد قياس تعقيد المشروع في تحسين جدوى المشروع من خلال مطابقة مستوى تعقيد المشروع مع وقت الإنجاز المستهدف الفعال، مع مستوى القدرة المناسب لمدير المشروع وأعضاء المشروع. [ 66 ]

التعقيد الإيجابي، والمناسب (الضروري)، والسلبي

نموذج التعقيد الإيجابي والمناسب والسلبي الذي اقترحه ستيفان موركوف [ 62 ]

على غرار قانون التنوع المطلوب وقانون التعقيد المطلوب ، يُعدّ تعقيد المشروع أحيانًا ضروريًا لتحقيق أهدافه، وقد يُسفر أحيانًا عن نتائج إيجابية. وبناءً على آثار التعقيد، اقترح ستيفان موركوف تصنيفه إلى إيجابي، ومناسب، وسلبي. [ 67 ] [ 62 ]

  • التعقيد الإيجابي هو التعقيد الذي يضيف قيمة للمشروع، والذي تفوق مساهمته في نجاح المشروع العواقب السلبية المرتبطة به.
  • التعقيد المناسب (أو المطلوب) هو التعقيد اللازم للمشروع لتحقيق أهدافه، أو الذي يوازن مساهمته في نجاح المشروع الآثار السلبية، أو الذي تفوق تكلفة التخفيف من آثاره السلبية.
  • التعقيد السلبي هو التعقيد الذي يعيق نجاح المشروع.

مديرو المشاريع

مدير المشروع هو متخصص في مجال إدارة المشاريع. ويوجد مديرو مشاريع في العديد من المجالات الأخرى مثل هندسة الإنتاج، وهندسة التصميم، والصناعات الثقيلة.

نجاح المشروع مقابل أداء المشروع

هناك ميلٌ للخلط بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع. لنجاح المشروع وجهان:

  • منظور العملية، أي تقديم مخرجات فعالة؛ ويطلق عليه عادةً أداء إدارة المشاريع أو كفاءة المشروع.
  • منظور النتيجة، أي تحقيق نتائج مفيدة؛ ويُطلق عليه عادةً أداء المشروع (وأحيانًا نجاح المشروع فقط). [ 68 ] [ 69 ] [ 70 ]

تختلف معايير نجاح إدارة المشروع عن معايير نجاح المشروع نفسه. تُعتبر إدارة المشروع ناجحة إذا تم إنجاز المشروع ضمن المدة الزمنية المتفق عليها، وحقق النطاق المتفق عليه، وفي حدود الميزانية المتفق عليها. بعد القيود الثلاثية، تم الأخذ بعين الاعتبار قيودًا متعددة لضمان نجاح المشروع. مع ذلك، فإن القيود الثلاثية أو المتعددة لا تُشير إلا إلى مقاييس كفاءة المشروع، والتي تُمثل في الواقع معايير نجاح إدارة المشروع خلال دورة حياة المشروع.

تتجاهل المعايير الأولية نتائج ما بعد إنجاز المشروع الأكثر أهمية، والتي تتألف من أربعة مستويات: نجاح المخرجات (المنتج)، ونجاح النتائج (الفوائد)، ونجاح الأثر (الاستراتيجي) خلال دورة حياة المنتج. تشير معايير النجاح اللاحقة هذه إلى مقاييس فعالية منتج المشروع أو خدمته أو نتيجته، بعد إنجاز المشروع وتسليمه. وقد طوّر بول بانرمان هذا الإطار الشامل متعدد المستويات لنجاح المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية في عام 2008. [ 71 ] بعبارة أخرى، يُعتبر المشروع ناجحًا عندما ينجح في تحقيق جدوى العمل المتوقعة، والتي يجب تحديدها وتعريفها بوضوح خلال مرحلتي بدء المشروع واختياره قبل البدء في مرحلة التطوير. يتوافق إطار النجاح متعدد المستويات هذا مع نظرية المشروع باعتباره عملية تحويل، ممثلةً بالمدخلات والعمليات/الأنشطة والمخرجات والنتائج والأثر، وذلك بهدف توليد القيمة المرجوة. وفي عام 2011، صنّف إيمانويل كاميليري جميع عوامل النجاح والفشل الحاسمة في مجموعات، وربط كل منها بمعايير النجاح متعددة المستويات لتحقيق قيمة مضافة للأعمال. [ 72 ]

ومن الأمثلة على مؤشرات الأداء المستخدمة في إدارة المشاريع "تراكم المشاريع الموكلة" أو "تراكم المشاريع". [ 73 ]

إدارة المخاطر

تُشير وزارة الدفاع الأمريكية إلى أن "التكلفة، والجدول الزمني، والأداء، والمخاطر" هي العناصر الأربعة التي يعتمد عليها متخصصو المشتريات في الوزارة في المفاضلة بين الخيارات ومتابعة حالة البرامج. [ 74 ] كما توجد معايير دولية في هذا الشأن . وتُطبّق إدارة المخاطر من خلال التحديد الاستباقي (انظر الأدوات ) للمشاكل المستقبلية وفهم عواقبها، مما يسمح باتخاذ قرارات تنبؤية بشأن المشاريع. ويلعب نظام إدارة المخاطر المؤسسية دورًا في إدارة المخاطر الشاملة. [ 75 ]

هيكل تقسيم العمل وهياكل التقسيم الأخرى

هيكل تجزئة العمل (WBS) هو هيكل شجري يُظهر تقسيم الأنشطة اللازمة لتحقيق هدف معين  ، مثل محفظة مشاريع، أو برنامج، أو مشروع، أو عقد. قد يكون هيكل تجزئة العمل مُوجَّهًا نحو الأجهزة، أو المنتجات، أو الخدمات، أو العمليات (انظر مثالًا في هيكل تقارير وكالة ناسا (2001) ). [ 76 ] إلى جانب هيكل تجزئة العمل لإدارة نطاق المشروع، يوجد هيكل تجزئة تنظيمي (مخطط) ، وهيكل تجزئة التكاليف، وهيكل تجزئة المخاطر .

يمكن تطوير هيكل تجزئة العمل (WBS) من خلال البدء بالهدف النهائي وتقسيمه تباعاً إلى مكونات قابلة للإدارة من حيث الحجم والمدة والمسؤولية (مثل الأنظمة والأنظمة الفرعية والمكونات والمهام والمهام الفرعية وحزم العمل)، والتي تشمل جميع الخطوات اللازمة لتحقيق الهدف. [ 33 ]

يُوفّر هيكل تجزئة العمل إطارًا مشتركًا للتطوير الطبيعي للتخطيط والتحكم الشاملين في العقد، وهو الأساس لتقسيم العمل إلى مراحل محددة يمكن من خلالها إعداد بيان العمل، ووضع التقارير الفنية والجدول الزمني والتكاليف وساعات العمل. [ 76 ] يمكن عرض هيكل تجزئة العمل في شكلين: جدول يتضمن تقسيمات المهام، أو مخطط تنظيمي تُسمى أدنى عناصره "حزم العمل".

يُعدّ هيكل تجزئة العمل عنصرًا أساسيًا في تقييم جودة الخطة، وعنصرًا أوليًا يُستخدم أثناء تخطيط المشروع. على سبيل المثال، يُستخدم هيكل تجزئة العمل عند جدولة المشروع، بحيث يُمكن تسجيل استخدام حزم العمل وتتبعه.

على غرار هيكل تجزئة العمل (WBS)، تشمل تقنيات وأدوات التجزئة الأخرى ما يلي: هيكل تجزئة المؤسسة (OBS)، وهيكل تجزئة المنتج (PBS)، وهيكل تجزئة التكلفة (CBS)، وهيكل تجزئة المخاطر (RBS)، وهيكل تجزئة الموارد (ResBS). [ 77 ] [ 62 ]

المعايير الدولية

توجد العديد من معايير إدارة المشاريع، بما في ذلك:

  • معايير ISO 9000 ، وهي مجموعة من المعايير لأنظمة إدارة الجودة، و ISO 10006 :2003، لأنظمة إدارة الجودة والمبادئ التوجيهية لإدارة الجودة في المشاريع.
  • ISO 21500 :2012 - إرشادات إدارة المشاريع . هذا هو أول معيار دولي متعلق بإدارة المشاريع تنشره المنظمة الدولية للمقاييس (ISO). تشمل المعايير الأخرى ضمن سلسلة 21500 ما يلي: 21503:2017 إرشادات إدارة البرامج ؛ 21504:2015 إرشادات إدارة المحافظ ؛ 21505:2017 إرشادات الحوكمة ؛ 21506:2018 المصطلحات ؛ 21508:2018 إدارة القيمة المكتسبة في إدارة المشاريع والبرامج ؛ و21511:2018 هياكل تقسيم العمل لإدارة المشاريع والبرامج.
  • ISO 21502:2020 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية - إرشادات حول إدارة المشاريع
  • ISO 21503:2022 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ الاستثمارية - إرشادات حول إدارة البرامج
  • ISO 21504:2015 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ - إرشادات حول إدارة المحافظ
  • ISO 21505:2017 إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ - إرشادات حول الحوكمة
  • ISO 31000 :2009 – إدارة المخاطر.
  • ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – هندسة النظم والبرمجيات - عمليات دورة الحياة - إدارة المشاريع [ 78 ]
  • خط الأساس للكفاءة الفردية (ICB) من الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA). [ 79 ]
  • نموذج نضج القدرات (CMM) من معهد هندسة البرمجيات .
  • GAPPS، التحالف العالمي لمعايير أداء المشاريع - معيار مفتوح المصدر يصف الكفاءات لمديري المشاريع والبرامج.
  • طريقة هيرميس ، وهي طريقة سويسرية عامة لإدارة المشاريع، تم اختيارها للاستخدام في لوكسمبورغ والمنظمات الدولية.
  • نهج الإطار المنطقي ( LFA)، وهو نهج شائع في منظمات التنمية الدولية.
  • دليل PMBOK من معهد إدارة المشاريع (PMI).
  • PRINCE2 من AXELOS .
  • PM 2 : منهجية إدارة المشاريع التي طورتها [المفوضية الأوروبية]. [ 80 ]
  • إجراءات صياغة وإدارة المشاريع (PPFM) من قبل وزارة الدفاع الهندية [ 81 ]
  • عملية تطوير البرمجيات الجماعية (TSP) من معهد هندسة البرمجيات .
  • إطار إدارة التكاليف الإجمالية ، منهجية AACE الدولية لإدارة المحافظ والبرامج والمشاريع المتكاملة.
  • نموذج V ، وهو أسلوب أصلي لتطوير الأنظمة.

إدارة البرامج وشبكات المشاريع

يمكن إدارة بعض المشاريع، سواء كانت متطابقة أو مختلفة، كإدارة برامج. البرامج عبارة عن مجموعات من المشاريع التي تدعم هدفًا مشتركًا ومجموعة من الغايات. في حين أن لكل مشروع نطاقًا وجدولًا زمنيًا محددين بوضوح، فإن أهداف البرنامج ومدته تُحدد بمستوى أقل من التفصيل.

إلى جانب البرامج والمحافظ، هناك هياكل إضافية تجمع بين خصائصها المختلفة وهي: شبكات المشاريع، والمشاريع الضخمة، أو البرامج الضخمة.

شبكة المشاريع هي مشروع مؤقت يتكون من عدة مراحل متطورة ومتميزة، تتجاوز الحدود التنظيمية. وتُعرَّف المشاريع الضخمة والبرامج الضخمة بأنها استثنائية من حيث الحجم والتكلفة والاهتمام العام والسياسي والكفاءات المطلوبة. [ 62 ]

إدارة محفظة المشاريع

يتزايد عدد المنظمات التي تستخدم ما يشار إليه بإدارة محفظة المشاريع (PPM) كوسيلة لاختيار المشاريع المناسبة ثم استخدام تقنيات إدارة المشاريع [ 82 ] كوسيلة لتقديم النتائج في شكل فوائد للمنظمة العامة أو الخاصة أو غير الربحية التي تؤدي العمل.

المحافظ هي مجموعات من المشاريع المتشابهة. تدعم إدارة المحافظ كفاءة الحجم، وتزيد من معدلات النجاح، وتقلل من مخاطر المشاريع، وذلك من خلال تطبيق تقنيات موحدة مماثلة على جميع المشاريع في المحفظة، بواسطة مجموعة من متخصصي إدارة المشاريع الذين يتبادلون الأدوات والمعرفة المشتركة. غالبًا ما تُنشئ المؤسسات مكاتب لإدارة المشاريع كهيكل تنظيمي لدعم إدارة محافظ المشاريع بطريقة منظمة. [ 62 ]

برامج إدارة المشاريع

برامج إدارة المشاريع هي برامج تُستخدم للمساعدة في تخطيط وتنظيم وإدارة موارد المشاريع، ووضع تقديرات الموارد، وتنفيذ الخطط. وبحسب مدى تطور البرنامج، قد تشمل وظائفه التقدير والتخطيط، والجدولة ، والتحكم في التكاليف وإدارة الميزانية ، وتخصيص الموارد ، وبرامج التعاون ، والتواصل ، واتخاذ القرارات ، وإدارة سير العمل ، وإدارة المخاطر ، والجودة، والتوثيق ، وأنظمة الإدارة. [ 83 ] [ 84 ] تُظهر مقارنة برامج إدارة المشاريع اختلاف الميزات المُضمنة في كل برنامج.

إدارة المشاريع الافتراضية

إدارة البرامج الافتراضية (VPM) هي إدارة مشروع يُنفذه فريق افتراضي ، مع أنها نادرًا ما تُشير إلى مشروع يُنفذ في بيئة افتراضية. [ 85 ] ويُلاحظ أن إدارة مشروع افتراضي تختلف جوهريًا عن إدارة المشاريع التقليدية، [ 86 ] إذ تجمع بين اعتبارات العمل عن بُعد والتعاون العالمي (الثقافة، والمناطق الزمنية، واللغة). [ 87 ]

انظر أيضاً

القوائم

مراجع

  1. ↑ فيليبس، جوزيف (2004). دليل دراسة إدارة المشاريع الاحترافية (PMP) . ماكجرو هيل/أوزبورن. ص  354. ISBN 0072230622.
  2. ↑ باراتا، أنجيلو (2006). "القيد الثلاثي: وهم ثلاثي" . معهد إدارة المشاريع . تم الاسترجاع في 22 ديسمبر 2022 .
  3. ↑ نوكس، سيباستيان؛ كيلي، شون (2007). الدليل الشامل لإدارة المشاريع: الطريق السريع لإنجاز العمل في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية . بيرسون إديوكيشن. برنتيس هول فاينانشيال تايمز. ISBN 9780273710974.
  4. ↑ "ما هي إدارة المشاريع؟" . معهد إدارة المشاريع . تم الاطلاع عليه في 4 يونيو 2014 .
  5. ↑ دينسمور، بول سي؛ كوك-ديفيز، تيرينس جيه. (4 نوفمبر 2005). المشاريع الصحيحة تُنفذ بشكل صحيح: من استراتيجية الأعمال إلى التنفيذ الناجح للمشروع . وايلي. ص 35. ISBN  0787971138.
  6. ↑ كاتاني، جينو؛ فيرياني، سيمون؛ فريدريكسن، لارس؛ تاوب، فلوريان (2011). التنظيم القائم على المشاريع والإدارة الاستراتيجية . التطورات في الإدارة الاستراتيجية. المجلد 28. ليدز، إنجلترا: إميرالد. ISBN  978-1780521930.
  7. ↑ لوك، دينيس. إدارة المشاريع ( الطبعة التاسعة). رقم ISBN  9780566087721.
  8. ↑ كواك، يونغ هون (2005). "تاريخ موجز لإدارة المشاريع". في إلياس ج. كارايانيس (محرر). قصة إدارة المشاريع . بلومزبري أكاديميك. ISBN 1567205062.
  9. ↑ كليلاند، ديفيد؛ جاريس، رولاند (25 مايو 2006). "1: تطور إدارة المشاريع". دليل إدارة المشاريع العالمي . ماكجرو هيل للتعليم. ISBN 0071460454.
  10. ↑ ستيفنز، مارتن (2002). مسارات إدارة المشاريع . جمعية إدارة المشاريع. ص. 22. ISBN  190349401X.
  11. ↑ مارش، إدوارد ر. (1975). "مخطط كارول أداميكي التوافقي". مجلة أكاديمية الإدارة . 18 (2): 358-364 . JSTOR 255537 . 
  12. ↑ ويتزل، مورغن (2003). خمسون شخصية رئيسية في الإدارة . دار النشر لعلم النفس. الصفحات 96-101 . ISBN  0415369770.
  13. ↑ كليلاند، ديفيد؛ جاريس، رولاند (25 مايو 2006). دليل إدارة المشاريع العالمية: تخطيط وتنظيم ومراقبة المشاريع الدولية . ماكجرو هيل للتعليم. الصفحات 1-4 . ISBN  0071460454في خمسينيات القرن العشرين ، تم الاعتراف رسمياً بإدارة المشاريع كمساهمة متميزة نابعة من تخصص الإدارة.
  14. ↑ مالكولم، دي جي؛ روزبوم، جيه إتش؛ كلارك، سي إي؛ فازار، دبليو. (1959). "تطبيق تقنية لتقييم برامج البحث والتطوير" (ملف PDF) . بحوث العمليات . 7 (5): 646-669 . Bibcode : 1959OpRes...7..646M . doi : 10.1287/opre.7.5.646 .
  15. ↑ هاريسون، ف. ل.؛ لوك، دينيس (2004). إدارة المشاريع المتقدمة: منهج منظم . دار نشر غاور. ص 34. ISBN  0566078228.
  16. ↑ سالاديس، إف بي (2006). "تطبيق دليل PMBOK® عملياً" . المؤتمر العالمي لمعهد إدارة المشاريع. سياتل، واشنطن: معهد إدارة المشاريع.
  17. ↑ "مدير إنشاءات معتمد" . جمعية مديري الإنشاءات الأمريكية (CMAA). مؤرشف من الأصل بتاريخ 28 نوفمبر 2013. تم الاطلاع عليه بتاريخ 23 نوفمبر 2013 .
  18. ↑ "شهادة في إدارة مشاريع التكنولوجيا الحيوية" . جامعة واشنطن . تم الاطلاع عليه بتاريخ 23 نوفمبر 2013 .
  19. ↑ شا، ماندي؛ إيمروار، ستيفن (19 فبراير 2018). "ترجمة الاستبيانات: لماذا وكيف ينبغي إشراك الباحثين والمديرين؟" . ممارسة الاستبيانات . 11 (2): 1-10 . doi : 10.29115/SP-2018-0016 .
  20. ↑ شا، ماندي؛ تشايلدز، جينيفر هنتر (1 أغسطس 2014). "تطبيق منهجية إدارة المشاريع على مشاريع البحوث الاستقصائية التي تستخدم الأساليب النوعية" . ممارسة الاستقصاء . 7 (4): 1-8 . doi : 10.29115/SP-2014-0021 .
  21. ↑ إيسلينك، بيرت (2000). دليل عملي للترجمة . أمستردام/فيلادلفيا: شركة جون بنجامينز للنشر. ص 428. ISBN  978-9-027-21956-5.
  22. ↑ ميسلي، أوليفييه (15 ديسمبر 2016). جدوى المشروع: أدوات للكشف عن نقاط الضعف . دار نشر سي آر سي، تايلور وفرانسيس. رقم ISBN 9781498757911..
  23. ↑ سيرا، سي إي إم؛ كونك، م. (2014). "إدارة تحقيق الفوائد وتأثيرها على نجاح المشروع وتنفيذ استراتيجيات الأعمال" . المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 33 (1): 53-66 . doi : 10.1016/j.ijproman.2014.03.011 .
  24. ↑ "تجاوز أسلوب المسار الحرج" . www.pmi.org . تم الاطلاع عليه بتاريخ 27 ديسمبر 2021 .
  25. ↑ محمودي، أمين؛ باقربور، مرتضى؛ جاويد، سعد أحمد (2021). "إدارة القيمة المكتسبة الرمادية: النظرية والتطبيقات" . مجلة IEEE للمعاملات في إدارة الهندسة . 68 (6): 1703-1721 . Bibcode : 2021ITEM...68.1703M . doi : 10.1109/tem.2019.2920904 . ISSN 0018-9391 . S2CID 202102868 .  
  26. ↑ هاس، كاثلين ب. (كيتي) (2 مارس 2010). "إدارة المشاريع المعقدة التي هي كبيرة جدًا، وطويلة جدًا، ومكلفة جدًا" . بي إم تايمز . تم الاسترجاع في 27 يونيو 2017 .
  27. ↑ كونفورتو، إي سي؛ سالوم، إف؛ أمارال، دي سي؛ دا سيلفا، إس إل؛ ماغنانيني دي ألميدا، إل إف (يونيو 2014). "هل يمكن اعتماد إدارة المشاريع الرشيقة في قطاعات أخرى غير تطوير البرمجيات؟". مجلة إدارة المشاريع . 45 (3): 21-34 . doi : 10.1002/pmj.21410 . S2CID 110595660 . 
  28. ↑ سنودن، ديفيد ج .؛ بون، ماري إي. (نوفمبر 2007). "إطار عمل القائد لاتخاذ القرارات" . مجلة هارفارد للأعمال . تم الاطلاع عليه في 27 يونيو 2017 .
  29. ↑ لايتون، مارك سي؛ مورو، ديفيد (16 أبريل 2018). سكروم للمبتدئين . جون وايلي وأولاده. ص 1. ISBN  978-1-119-46769-4تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 نوفمبر 2025 .
  30. ↑ لارمان، كريج (2004). التطوير الرشيق والتكراري: دليل للمدير . أديسون-ويسلي بروفيشنال. ص 113. ISBN  978-0-13-111155-4تم الاطلاع عليه بتاريخ 13 نوفمبر 2025 .
  31. ↑ ويسوكي، روبرت ك. (2013). إدارة المشاريع الفعالة: التقليدية، والتكيفية، والمتطرفة ( الطبعة السابعة). جون وايلي وأولاده . ISBN  978-1118729168.
  32. ↑ رويس، وينستون دبليو. (25-28 أغسطس 1970). "إدارة تطوير أنظمة البرمجيات الكبيرة" (ملف PDF) . الأوراق الفنية لمعرض ومؤتمر الإلكترونيات الغربية (WesCon) . لوس أنجلوس. مؤرشف من الأصل (ملف PDF) في 15 مارس 2016.
  33. 1 2 ستيلمان، أندرو؛ غرين، جينيفر (2005). إدارة مشاريع البرمجيات التطبيقية . أورايلي ميديا. ISBN 978-0-596-00948-9تمت أرشفة هذا النص من المصدر الأصلي في 9 فبراير 2015.
  34. ↑ مكافير، رونالد؛ هاريس، فرانك (2013). إدارة الإنشاءات الحديثة . وايلي-بلاك ويل. ص 5. ISBN  978-1118510186. OCLC 834624541 . 
  35. ↑ مكتب التجارة الحكومية (1996) إدارة المشاريع الناجحة باستخدام PRINCE2 ، صفحة 14
  36. ↑ "OGC – PRINCE2 – الخلفية" . مؤرشف من الأصل في 22 أغسطس 2011.
  37. 1 2 3 4 5 6 "دليل إدارة المشاريع" (ملف PDF) . مكتب المعلومات والتكنولوجيا التابع لوزارة شؤون المحاربين القدامى . 2003. مؤرشف من الأصل في 14 يناير 2009.
  38. 1 2 3 PMI (2010). دليل إلى مجموعة معارف إدارة المشاريع ، ص 27-35.
  39. ↑ ناثان، بيتر؛ جيرالد إيفريت جونز (2003). شهادة إدارة المشاريع الاحترافية للمبتدئين ، ص 63.
  40. ↑ كيرزنر، هارولد (2003). إدارة المشاريع: منهج النظم للتخطيط والجدولة والتحكم ( الطبعة الثامنة). وايلي. ISBN  0-471-22577-0.
  41. 1 2 لويس، جيمس ب. (2000). المرجع المكتبي لمدير المشروع: دليل شامل لتخطيط المشاريع وجدولتها وتقييمها وأنظمتها . ص 185.
  42. ↑ إيكلز، روبرت ج. (1981). "الشركات شبه الرسمية في قطاع البناء" . مجلة السلوك الاقتصادي والتنظيم . 2 (4): 335-357 . doi : 10.1016/0167-2681(81)90013-5 . ISSN 0167-2681 . 
  43. ↑ ديفيز، أندرو؛ هوبداي، مايكل (2005). أعمال المشاريع: إدارة الابتكار في المنتجات والأنظمة المعقدة . مطبعة جامعة كامبريدج. ISBN 978-0-521-84328-7.
  44. ↑ غان، ديفيد؛ سالتر، آمون؛ دودجسون، مارك؛ فيليبس، نيلسون (2012). "داخل عالم أباطرة المشاريع" . مجلة سلون للإدارة، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا . 53 (3): 63-71 . ISSN 1532-9194 . 
  45. ↑ مينغ، شيانهاي (2012). "أثر إدارة العلاقات على أداء المشاريع في قطاع الإنشاءات" . المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 30 (2): 188-198 . doi : 10.1016/j.ijproman.2011.04.002 .
  46. ↑ كوهين-كاشي، س.؛ روزينيس، س.؛ بن-غال، إ. "مراقبة إدارة المشاريع بناءً على إنتروبيا المدة المتوقعة" (ملف PDF) . في إنتروبي 2020، 22، 905.
  47. ↑ بيكر، يارج؛ كوجيلر، مارتن؛ روزمان، مايكل (2003). إدارة العمليات: دليل لتصميم عمليات الأعمال . سبرينغر. ص 27. ISBN  9783540434993.
  48. ^ شلاغيك، بيرنهارد (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projectcontrolling: Grundlagen - Construction - Anwendungsmöglichkeiten . رقم ISBN 978-3-8244-7162-1، ص 131.
  49. ^ ريدل ، جوزيف إي. (1990). التحكم في المشاريع في Forschung und Entwicklung . رقم ISBN 978-3-540-51963-8، ص 99.
  50. ^ شتاينل، بروش، لاوا (1995). إدارة المشاريع . FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher، الصفحات من 136 إلى 143.
  51. ↑ سنايدر، سينثيا؛ فرانك بارث (2006). مقدمة في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات ، ص 393-397.
  52. ↑ مكتب التدقيق الوطني، قيادة التنفيذ الناجح للمشاريع الدفاعية الكبرى: التحكم الفعال في المشروع ، نُشر في 20 مايو 2005، وتم الاطلاع عليه في 17 نوفمبر 2025
  53. ↑ عبدو، سعيد م؛ يونغ، كوان؛ عثمان، محمد (2016). "تأثير تعقيد المشروع على أداء إدارة المشروع - المنظور الماليزي" . وقائع مؤتمر MATEC الإلكتروني . 66 : 00065. doi : 10.1051/matecconf/20166600065 . ISSN 2261-236X . 
  54. ↑ موركوف، ستيفان؛ بينتيلون، ليليان؛ كوسترز، روب ج. (2020). "تعريفات وخصائص ومقاييس تعقيد مشاريع تكنولوجيا المعلومات - مراجعة منهجية للأدبيات" (ملف PDF) . المجلة الدولية لنظم المعلومات وإدارة المشاريع . 8 (2): 5-21 . doi : 10.12821/ijispm080201 . S2CID 220545211 . 
  55. 1 2 مارل، فرانك؛ فيدال، لودوفيك-ألكسندر (2016). إدارة المشاريع المعقدة عالية المخاطر - دليل لإدارة المشاريع الأساسية والمتقدمة . لندن: سبرينغر-فيرلاغ.
  56. ↑ فيدال، لودوفيك-ألكسندر؛ مارل، فرانك؛ بوكيه، جان-كلود (2011). "قياس تعقيد المشروع باستخدام عملية التسلسل الهرمي التحليلي" (ملف PDF) . المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 29 (6): 718-727 . doi : 10.1016/j.ijproman.2010.07.005 . S2CID 111186583 . 
  57. ↑ فيدال، لودوفيك-ألكسندر؛ مارل، فرانك (2008). "فهم تعقيد المشروع: الآثار المترتبة على إدارة المشاريع" (ملف PDF) . كيبرنيتيس . 37 (8): 1094-1110 . doi : 10.1108/03684920810884928 .
  58. ↑ باكاريني، د. (1996). "مفهوم تعقيد المشروع، مراجعة". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 14 (4): 201-204 . doi : 10.1016/0263-7863(95)00093-3 .
  59. ↑ سنودن، ديفيد جيه؛ بون، ماري إي. (2007). "إطار عمل القائد لاتخاذ القرارات" . مجلة هارفارد للأعمال . 85 (11): 68-76 .
  60. ↑ ماورر، مايك (2017). إدارة التعقيد في التصميم الهندسي - مدخل تمهيدي . برلين، هايدلبرغ: سبرينغر.
  61. ↑ كورتز، سي إف؛ سنودن، ديفيد جيه. (2003). "الديناميكيات الجديدة للاستراتيجية: بناء المعنى في عالم معقد ومتشابك". مجلة أنظمة آي بي إم . 42 (3): 462-483 . doi : 10.1147/sj.423.0462 . S2CID 1571304 . 
  62. 1 2 3 4 5 6 موركوف، س. (2021). "إدارة التعقيد الإيجابي والسلبي: تصميم والتحقق من صحة إطار عمل لإدارة تعقيد مشاريع تكنولوجيا المعلومات" . جامعة لوفين الكاثوليكية .
  63. ↑ موريس، بيتر (1994). إدارة المشاريع . لندن: تي. تيلفورد. ص 317. ISBN  978-0727725936. OCLC 30437274 . 
  64. ↑ دينيس لوك؛ ليندسي سكوت، محرران. (2013). دليل جوير للأفراد في إدارة المشاريع . فارنهام، سري: دار نشر جوير. ص 398. ISBN  978-1409437857. OCLC 855019788 . 
  65. ↑ "مكاتب إدارة المشاريع" . www.theprojectmanager.co.za . تم الاطلاع عليه في 1 مارس 2018 .
  66. ↑ المفوضية، الخدمة العامة الأسترالية. "إطار عمل الخدمة العامة الأسترالية للهياكل الإدارية المثلى" . تم الاطلاع عليه في 1 مارس 2018 .
  67. ↑ موركوف، ستيفان؛ بينتيلون، ليليان؛ كوسترز، روب جيه. (2020). "إدارة تعقيد مشاريع تكنولوجيا المعلومات بناءً على المصادر والآثار: الإيجابية والمناسبة والسلبية" (ملف PDF) . وقائع الأكاديمية الرومانية - السلسلة أ . 21 (4): 329-336 .
  68. ↑ دانيال، بيير أ.؛ دانيال، كارول (يناير 2018). "التعقيد، وعدم اليقين، والنماذج الذهنية: من نموذج التنظيم إلى نموذج الظهور في إدارة المشاريع". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 36 (1): 184-197 . doi : 10.1016/j.ijproman.2017.07.004 .
  69. ↑ بينتو، جيفري ك.؛ وينش، غراهام (1 فبراير 2016). "زعزعة 'العلم الراسخ': ماضي إدارة المشاريع ومستقبلها". المجلة الدولية لإدارة المشاريع . 34 (2): 237-245 . doi : 10.1016/j.ijproman.2015.07.011 .
  70. ↑ موركوف، ستيفان (6 أبريل 2021). "نجاح المشروع مقابل أداء إدارة المشروع" .
  71. ↑ بانرمان، بي إل (2008). "تحديد نجاح المشروع: إطار متعدد المستويات" . تحديد مستقبل إدارة المشاريع . وارسو، بولندا: معهد إدارة المشاريع.
  72. ↑ كاميليري، إيمانويل (2011). نجاح المشروع: العوامل والسلوكيات الحاسمة . دار نشر غاور المحدودة.
  73. ↑ معهد مؤشرات الأداء الرئيسية، "مؤشر الأداء الرئيسي لليوم - الاستشارات التجارية: قيمة المشاريع المتراكمة". مجلة الأداء ، 16 مارس 2021. تاريخ الاطلاع: 23 ديسمبر 2022.
  74. ↑ "DoDD 5000.01" (ملف PDF) . وزارة الدفاع الأمريكية. مؤرشف من الأصل (ملف PDF) بتاريخ 25 أغسطس 2009. تم الاطلاع عليه بتاريخ 20 نوفمبر 2007 .
  75. ↑ "إزالة المخاطر من إدارة المخاطر: نهج شامل لإدارة مخاطر المؤسسات" . التوجه الاستراتيجي . 32 (5): 28-30 . 1 يناير 2016. doi : 10.1108/SD-02-2016-0030 . ISSN 0258-0543 . 
  76. 1 2 ناسا NPR 9501.2D . 23 مايو 2001.
  77. ↑ ليفين، هـ. أ. (1993). "أداء رقصات الويبي والأوبي: رقصات جديدة لمديري المشاريع؟" شبكة إدارة المشاريع ، 7(4)، 35-38.
  78. ↑ هندسة النظم والبرمجيات ISO/IEC/IEEE - عمليات دورة الحياة - إدارة المشاريع . doi : 10.1109/IEEESTD.2009.5372630 . ISBN 978-0-7381-6116-7.
  79. ↑ خط الأساس للكفاءات الفردية لإدارة المشاريع والبرامج والمحافظ (ملف PDF) . الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA). 2015. ISBN 978-94-92338-01-3.
  80. ↑ المفوضية الأوروبية. PM 2 : منهجية إدارة المشاريع التي طورتها المفوضية الأوروبية.
  81. ↑ موهيندرا، ت.، وسريفاستافا، م. (2019). "تحليل مقارن لأطر إدارة المشاريع واقتراح للمنظمات التي تعتمد على المشاريع". مجلة إدارة المشاريع العالمية ، المجلد الثامن (العدد الثامن).
  82. ↑ هاميلتون، ألبرت (2004). دليل إجراءات إدارة المشاريع . دار نشر TTL المحدودة. رقم ISBN 0-7277-3258-7
  83. ↑ دليل إدارة المشاريع (PMBOK) - الإصدار الرابع . معهد إدارة المشاريع (PMI)، 2008، صفحة 443. رقم ISBN  978-1933890517.
  84. ↑ كيندريك، توم (2013). مجموعة أدوات إدارة المشاريع: 100 نصيحة وتقنية لإنجاز العمل على أكمل وجه ، الطبعة الثالثة. منشورات أماكوم. رقم ISBN 9780814433454
  85. ↑ كورلي، واندا (2011). مكتب إدارة المشاريع الافتراضي: أفضل الممارسات، والأساليب المثبتة . دار نشر مفاهيم الإدارة.
  86. ↑ خازانشي، ديباك (2005). أنماط الإدارة الفعالة للمشاريع في المشاريع الافتراضية: دراسة استكشافية . معهد إدارة المشاريع. ISBN 9781930699830تمت أرشفة هذا النص من المصدر الأصلي في 23 أكتوبر 2013.
  87. ^ فيلاجابودي ، مريدولا (13 أبريل 2012). "لماذا لا يمكنك تجنب إدارة المشاريع الافتراضية 2012 فصاعدا" .
  • إرشادات إدارة المشاريع من وزارة الأعمال والمشاريع والإصلاح التنظيمي في المملكة المتحدة (BERR)
  • شعار ويكيميديا ​​كومنزالوسائط المتعلقة بإدارة المشاريع في ويكيميديا ​​كومنز